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大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為“協(xié)調(diào)型”(Relating)或“命令型”(Requiring),都以字母R開(kāi)頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系。命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績(jī)、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好“協(xié)調(diào)”和“命令”,并且知道何時(shí)選擇合適的管理方式。

一、管理風(fēng)格的分類

大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為“協(xié)調(diào)型”或“命令型”。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系,認(rèn)為融洽的關(guān)系對(duì)提高工作效率和取得良好業(yè)績(jī)是必需的。在許多情況下,協(xié)調(diào)型經(jīng)理人被一種理想所激勵(lì):他們?cè)敢鈳椭鷦e人成功。結(jié)果,在他們的指導(dǎo)下,下屬表現(xiàn)卓越。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人說(shuō)話做事不會(huì)單純?yōu)榱藵M足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長(zhǎng)期的、更本質(zhì)的東西:不僅幫助下屬在目前的工作中取得成功,而且要為他們將來(lái)的角色做準(zhǔn)備,其中的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作就是培養(yǎng)下屬的技能。

與此相對(duì)應(yīng),命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績(jī)、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。他們相信認(rèn)真監(jiān)控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會(huì)得到贊頌,有差錯(cuò)就得從頭再做。他們專注于設(shè)立時(shí)間表和目標(biāo),努力完成計(jì)劃。如果結(jié)果超過(guò)預(yù)期目標(biāo),他們會(huì)很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡€(gè)人取得杰出成績(jī)感到自豪。

出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好“協(xié)調(diào)”和“命令”,并且知道何時(shí)選擇合適的管理方式。當(dāng)成為一名2R經(jīng)理人后,就具備了在動(dòng)蕩環(huán)境下發(fā)揮高效的能力。無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái),你會(huì)不得不處理各種各樣的沖突,面對(duì)你以前從未考慮過(guò)的多種復(fù)雜情況。比如說(shuō),你如何對(duì)待那些天才的技術(shù)人員,他們獨(dú)特的工作方式和你相沖突怎么辦?如何管理一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)?如何處理跨越職能范圍的關(guān)系?如何處理與“外來(lái)者”的關(guān)系?他們是不斷擴(kuò)大的合作者網(wǎng)絡(luò)的一部分。外包浪潮和電子商務(wù)正把經(jīng)理人推向一個(gè)陌生的環(huán)境。

二、五種管理方式

(一) 期望值管理

在很大程度上,期望值決定著工作的滿意度。在前期(招聘階段)吹噓過(guò)度,以后就有失望的風(fēng)險(xiǎn)。如果太過(guò)謙虛,又可能吸引不到人才。期望值應(yīng)該既有吸引力,又要貼近現(xiàn)實(shí),以保持長(zhǎng)期的滿意度。

期望值管理應(yīng)盡早進(jìn)行,以免出現(xiàn)誤會(huì)。如果經(jīng)理人知道他的一個(gè)下屬期望升職,但事實(shí)上沒(méi)有機(jī)會(huì),他應(yīng)盡快將此信息告訴他,而不是推遲。他可能說(shuō): “我聽(tīng)說(shuō)你希望在年底得到提升,我也認(rèn)為你工作得不錯(cuò),有希望升職,但估計(jì)不會(huì)那么快,我不想你失望。”員工當(dāng)然不樂(lè)意聽(tīng)到這個(gè)消息,但他寧愿現(xiàn)在知道,而不是到年底。一個(gè)人期待某一事物的時(shí)間越久,如果最后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的話,那么失望就越大。“命令者”在破滅別人的期望時(shí)要三思而行,因?yàn)槠谕麑?duì)員工的重要性遠(yuǎn)比經(jīng)理人想象的要大得多。

(二)授權(quán)

經(jīng)理人在授權(quán)后,必須信任他人(協(xié)調(diào)型),同時(shí)對(duì)工作進(jìn)程保持一定控制(命令型)。授權(quán)的有效性由許多相關(guān)因素決定,首先是項(xiàng)目本身的性質(zhì)。需要什么樣的技能?你需要的人應(yīng)具備多少經(jīng)驗(yàn)?如果你過(guò)去給這個(gè)人委派過(guò)任務(wù),完成得如何?還需要其他人介入嗎?

假定你給這項(xiàng)工作選擇了合適的人選,主要的問(wèn)題就是在授權(quán)過(guò)程之初如何溝通。如果這個(gè)步驟完成得很好,那么整個(gè)項(xiàng)目就很可能會(huì)成功。 本質(zhì)上是“協(xié)調(diào)型”的2R經(jīng)理人需要避免的兩個(gè)問(wèn)題是:一是在開(kāi)始時(shí)不知道想要什么;二是沒(méi)有跟進(jìn)以確保工作順利進(jìn)行。他們可通過(guò)以下方式克服這兩個(gè)問(wèn)題:正確闡明工作內(nèi)容 、工作或項(xiàng)目的預(yù)定結(jié)果。項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就明確無(wú)誤,有利于經(jīng)理人監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程。本質(zhì)上是“命令型”的2R經(jīng)理人應(yīng)該注意自己的控制欲。不要把時(shí)間和精力集中在監(jiān)控員工身上,而是應(yīng)指出完成多少工作量之后,再進(jìn)行討論。確信項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行,命令型經(jīng)理人可以輕松一下,而不要事必躬親。

(三)決策

在“參與式管理”中,2R經(jīng)理人對(duì)“參與”和“管理”同樣重視。在決策前,他們都鼓勵(lì)他人參與討論,這樣會(huì)產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。他不會(huì)獨(dú)斷專行,也不會(huì)在決策前力求達(dá)成共識(shí)。他作為決策者的優(yōu)勢(shì)在于他有更多的替代方案可供選擇。此外,他還讓那些最終的決策執(zhí)行者參與到?jīng)Q策過(guò)程中去。即使他們的意見(jiàn)沒(méi)有得到采納,但至少有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn),這會(huì)讓他們感覺(jué)自己也對(duì)決策做了貢獻(xiàn)。

在“參與式管理”中處理“壞”意見(jiàn)是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)有人向“命令型”經(jīng)理人提供建議,如果他認(rèn)為不可行,他直接的本能反應(yīng)就是拒絕接受,并且解釋為什么不行。這種處理方式很無(wú)禮,今后員工在提供意見(jiàn)時(shí)會(huì)“三思而后行”。而2R型經(jīng)理人會(huì)首先詢問(wèn)提出建議的人:“你想用這個(gè)方法解決什么問(wèn)題呢?”關(guān)鍵是,你要首先聽(tīng)取別人的意見(jiàn),更多地了解別人的想法之后,再發(fā)表你的看法。

(四)教導(dǎo)

對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō),像教練那樣不斷指導(dǎo)并給予反饋是件困難的事。通常,經(jīng)理人和員工的目標(biāo)是相互交錯(cuò)的:經(jīng)理人想提供建議改變員工,而員工希望得到鼓勵(lì)。為了解決這個(gè)難題,2R經(jīng)理人應(yīng)該給員工真誠(chéng)的鼓勵(lì),同時(shí)也要指出在某方面的改進(jìn)會(huì)更有助于員工的成功。

這里有一個(gè)典型的訓(xùn)練機(jī)會(huì):你手下的一名有才能的員工經(jīng)常把事情往后推,直到非常緊急為止,有時(shí)會(huì)過(guò)了最后期限,而且也沒(méi)有多少剩余時(shí)間用來(lái)檢查和回顧。這就造成許多嚴(yán)重的后果,比如說(shuō)客戶對(duì)此非常惱火。除非這名員工改掉這個(gè)壞習(xí)慣,否則他的工作是讓人無(wú)法接受的。為了有效地訓(xùn)練他,你應(yīng)該引導(dǎo)他完成以下的幾個(gè)步驟:了解他的行為造成的后果;決定要改正;制定計(jì)劃;采取行動(dòng);得到反饋;跟蹤整個(gè)改進(jìn)過(guò)程。

在開(kāi)始這些步驟之前,你首先應(yīng)該開(kāi)誠(chéng)布公地與他討論:“我注意到有些東西限制了你,我想和你談一談?！比缓笥靡粌删湓掽c(diǎn)明主題,獨(dú)白不要超過(guò)一分鐘。接著問(wèn)員工是否認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤。你應(yīng)該在交談之初,了解清楚這個(gè)問(wèn)題對(duì)他是個(gè)意外,還是他早就知道。如果是后者,你可以問(wèn)他是否知道自己行為的后果。最終目的是問(wèn)他是否愿意做出改變。

(五)管理業(yè)績(jī)不佳者

所有糟糕的業(yè)績(jī)你都必須正確面對(duì),不僅是因?yàn)槟硞€(gè)人工作不力,也因?yàn)槟愕恼麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都迫切需要你來(lái)處理這個(gè)難題。如果不及時(shí)消除,負(fù)面影響會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)散。很明顯,這需要一種“命令式”的技巧?！懊钫摺笨梢园凑账麄兊囊回烇L(fēng)格處理業(yè)績(jī)不佳的員工,但是必須記住要尊重員工,要以優(yōu)雅的、而不是憤怒的方式解決問(wèn)題。

另一方面,“協(xié)調(diào)者”首先會(huì)要求員工做出改變,并且闡明非改不可。如果員工對(duì)上述努力沒(méi)有回應(yīng),經(jīng)理人可以直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō):“如果你再?zèng)]有明顯的進(jìn)步,從今天開(kāi)始,我得請(qǐng)你離開(kāi)?！痹谶@過(guò)程中,明白了“一顆老鼠屎破壞一鍋湯”的道理,“協(xié)調(diào)者”也會(huì)立場(chǎng)強(qiáng)硬。表現(xiàn)差勁的員工,不值得留在團(tuán)隊(duì)里。

在認(rèn)識(shí)到你具備成為一名經(jīng)理人的潛力后,你應(yīng)繼續(xù)培養(yǎng)對(duì)別人行為的敏銳觀察力。集“協(xié)調(diào)”和“命令”為一身,你對(duì)別人行為理解得越多,你成功的機(jī)會(huì)就越大。更有甚者,你可能給團(tuán)隊(duì)中那些未來(lái)的經(jīng)理人留下一筆寶貴“財(cái)富”,對(duì)企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。□

(編輯/李舶)