曲　萍　曲　煒

摘要:金融危機背景下,企業(yè)成本增加、融資出現困難、經營成本出現上升態(tài)勢。因此,企業(yè)要加大成本管理力度,采取科學有效的成本控制與管理方法,提高成本管理質量,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

關鍵詞:金融危機;企業(yè);成本管理;對策

金融危機背景下企業(yè)發(fā)展面臨著諸多困難,企業(yè)要取得更大的發(fā)展就必須認真分析金融危機對企業(yè)成本管理帶來的影響,進一步強化企業(yè)成本管理,健全企業(yè)成本管理體系,提高成本管理水平。

一、金融危機對我國企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法帶來的沖擊

金融危機給我國企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大影響,也給企業(yè)進行成本管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)成本管理更需要有強烈的市場觀念

成本是一個企業(yè)生產經營效率的綜合體現,是企業(yè)內部投入和產出的對比關系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務,從而意味著高效率,但未必就是高效益。大多數企業(yè)按照成本習性劃分和核算產品成本,通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本,如此,產量越高,單位產品成本就越低,在銷售量不變的情況下,企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導致企業(yè)不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來降低產品成本,通過存貨的積壓,將生產過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤。這種成本管理的方法導致受到金融危機的沖擊更大,造成這種現象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念,導致成本信息在管理決策上出現誤區(qū),似乎產量越大,成本越低,利潤越高。

2.企業(yè)成本管理手段和方法需要與時俱進

許多企業(yè)只注意生產過程中的成本管理,忽視供應過程和銷售過程的成本管理,只注意投產后的成本管理,忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性,可有可無;成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中,只注重財務成本核算,缺少管理成本核算;注重生產成本的核算,而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段,缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性,而手工操作是很難達到這些要求的。

3.企業(yè)成本信息需要更加及時準確

傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)是建立在“業(yè)務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上,成本的核算過程過分簡單化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里,通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環(huán)境下,直接人工成本比例大大下降,制造費用所占比例大幅度上升,再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產生不合理現象:一是用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用;二是分配越來越多與工時不相關的作業(yè)費用三是忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲,信息準確度與真實性不足,往往會導致企業(yè)錯誤地選擇產品經營方向。

4.企業(yè)需要實施全面成本管理

傳統(tǒng)成本管理過分依賴現有的成本會計系統(tǒng),不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經營過程,不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果,有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面,從而誤導企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定。另外,傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產品財務方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。

二、企業(yè)實施現代成本管理的意義

1.強化企業(yè)現代成本管理,有利于增強企業(yè)綜合競爭力

傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費,而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮,在傳統(tǒng)的計劃經濟制度下,產品實行統(tǒng)購統(tǒng)銷,企業(yè)的產出等于企業(yè)的收入。因此,時時、處處、事事都考慮成本費用,機械地降低成本核算費用,一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出,并以成本核算的升降作為考評業(yè)績的重要依據。降低產品成本就意味著增加企業(yè)的收益,這一管理思想在企業(yè)成本管理中發(fā)揮了一定的積極作用。企業(yè)必然將成本管理的重點放在降低產品成本上,而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài),不能為決策提供所需要的正確信息。從而表現出與戰(zhàn)略管理極不適應性。在現代企業(yè)管理工作中,企業(yè)必須把成本管理的重點放到戰(zhàn)略上來,盡管降低成本對企業(yè)來說在任何時候都是不可忽視的,但如果從戰(zhàn)略管理的角度來看,企業(yè)依靠新產品開發(fā)與完善的售后服務,能夠取得競爭優(yōu)勢,即使成本有所提高,這種戰(zhàn)略仍然是可以接受的。傳統(tǒng)成本管理把目光過多的集中于降低成本上,沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯系起來,就可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略,影響企業(yè)競爭力的形成。成本管理的重點從孤立的成本轉向成本管理戰(zhàn)略,將有助于提高企業(yè)的競爭力的培育。

2.強化企業(yè)成本管理,有利于企業(yè)實施有效的成本控制

在以計算機技術為代表的高科技迅猛發(fā)展的今天,有必要按戰(zhàn)略成本管理觀點將傳統(tǒng)的單一的數量動因擴展為一系列的成本動因,通過對各種成本動因和相關成本之間進行分配,將單一標準的分配改為按成本的多標準分配,從而正確地分配各項間接費用,正確地計算產品成本。這樣才能清晰地揭示哪些產品具有有效的盈利能力。特別是在傳統(tǒng)成本管理下沒有給予考慮的一些無形的成本動因,如企業(yè)的規(guī)模、產品開發(fā)、市場開拓、企業(yè)內部結構調整,甚至廠房的布局規(guī)則等,都會對產品成本產生很大的影響,更應從戰(zhàn)略上予以考慮,因此,戰(zhàn)略成本管理將會使期間費用不分配計入產品成本的傳統(tǒng)方法成為歷史。

3.強化企業(yè)成本管理,有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現

隨著社會經濟環(huán)境的發(fā)展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創(chuàng)新,成本管理的范圍日益擴大。傳統(tǒng)的成本管理范圍主要是企業(yè)內部的生產經營過程,而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多,對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見,使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略?，F代企業(yè)成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制,而且包括流通領域成本的控制,還包括對研究、開發(fā)和設計成本進行控制;不僅要通過管理工作控制成本,而且要通過技術工作管理成本。同時現代科學的飛速發(fā)展又使成本管理的范圍向著與相互交叉滲透的方向發(fā)展,如在計算機集成制造系統(tǒng)的大背景下,適時生產控制、全面質量管理。相關科學的引入,使成本與技術密切結合,不但擴大了成本管理的范圍,也開辟了降低成本的新路徑。

三、金融危機背景下企業(yè)應進一步強化成本管理

進行成本控制的基本原則是:誰是成本的決定者,誰就應當對其決定的成本負責并加以控制。企業(yè)各項成本是由其管理權限來決定的,成本按決定權限來劃分,可分為三個成本決定層次,則企業(yè)董事會、進行企業(yè)生產經營決策的核心管理團隊和生產經營各環(huán)節(jié)崗位上的員工,因此企業(yè)成本控制也必須分為三個層面來進行,則:以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制、以主要經營管理團隊為核心的經營決策成本控制和以各環(huán)節(jié)員工為核心的經營成本控制。

1.進一步強化以董事會為核心的戰(zhàn)略成本管理

產品成本是企業(yè)為生產某個商品的各項耗費的總和,是勞動生產過程中消耗的結果。以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產經營活動,不進行物資價值轉移,董事會成員中很多可能就不拿企業(yè)報酬,似乎不應當是企業(yè)成本控制主體,然而從公司治理來看,公司董事會是公司事實上的戰(zhàn)略決策機構,企業(yè)的各項大的事務都由其來決策,包括投資方向、規(guī)模、地點、時間等。這些投資決策一旦形成,在很大程度上決定企業(yè)成本所處范圍;投資規(guī)模也可能直接影響采用設備的先進程度,不是管理團隊或一般員工能輕易改善的;投資方向更是如此,每個產業(yè)都有每個產業(yè)特點,單個企業(yè)也很難在產業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)中都取于優(yōu)勢地位,在專業(yè)化高度發(fā)展的今天,企業(yè)只有優(yōu)勢領域才能做到有足夠的增值,投資企業(yè)優(yōu)勢環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的最優(yōu)選擇。以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制是企業(yè)成本控制的制高點。在這一層面成本控制,主要是通過分析企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢,包括投入資本數量、擁有技術、專門人才等,從企業(yè)將進入產業(yè)鏈的情況,全方位地尋找合適的投資方向和投資地點,以最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源效用。

2.進一步強化核心管理團隊的決策成本管理

企業(yè)投資方向與投資地點等重要決策,由最高決策層的董事會決定,在企業(yè)投資形成后,則進入生產經營階段,這一階段企業(yè)還需進行大大小小的各種生產經營決策,并不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策,能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團隊。如:產品設計走高檔、中檔、還中低檔路線、產品設計中采用原件走市場標準化道路與企業(yè)特色道路、走單一功能還是多功能道路等;生產過程中的整合制造流程、擴大管理幅度,減少層級,實現偏平化管理;資金管理中使用的信用政策、現金折扣激勵政策、貼息方式、年終返利政策、延長或縮短應付賬款期限政策等,還有納稅籌劃、用人政策、培訓政策、崗位設置政策等等,一但管理團隊決定下來,產品的大體成本范圍也就確定了,其他人員很難在具體的生產過程中大幅度壓縮成本。企業(yè)的核心管理團隊的一些決策,也和董事會的決策一樣,對某些成本起決定作用,但其站的高度沒有董事會高,決定力沒有董事會強,因此將其列為企業(yè)成本控制的第二個層次。在這個層次主要是根據企業(yè)已形成的資源及經董事會批準的年度計劃、經營方針等,擬定各項經營策略,極大地調動企業(yè)人力資源、財務資源、信息資源的潛力,以發(fā)揮各有限資源較用。

3.進一步強化經營層面的成本管理

企業(yè)在大小決策都定下來后,余下就是企業(yè)各層面員工在各自的崗位上如何來具體執(zhí)行企業(yè)制定的各項政策。企業(yè)的中層和基層員工是具體掌握物料價值和勞動力價值的轉移為成本的操作者,在確保產品品質的前題下,最大限度地增加產品價值,同時通過提高原料利用率、提高產品合格率、優(yōu)級品率、擴大單位時間產品產量,壓縮各項費用支出等手段,來控制產品成本。企業(yè)經營層面成本控制涉及面廣、環(huán)節(jié)多、控制過程復雜,是企業(yè)日常成本控制重點,成本往往是市場決勝之關鍵因素。這一層面的成本控制含蓋產品成本生成本過程的全部,從產品設計、原料采購、組織生產、產品銷售到售后服務各個環(huán)節(jié),可以通過分析企業(yè)歷史成本、與同行業(yè)企業(yè)比較,從各方面尋找差距和解決辦法,采用責任成本、定額成本、計劃成本、費用預算等各種成本控制方法,將企業(yè)各項成本費用不但控制在企業(yè)預算范圍之內,最好能不斷降低。

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