王　力　方　蕾

國(guó)際財(cái)務(wù)外包發(fā)展的特征

(一)國(guó)際財(cái)務(wù)外包市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)開始分化

國(guó)際財(cái)務(wù)外包(FAO)市場(chǎng)經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的開拓期之后，自2000年開始步入快速增長(zhǎng)期。據(jù)調(diào)查，2000～2005年CAGA平均年增長(zhǎng)率為24％，之后仍舊保持較快幅度增長(zhǎng)。特別是2008年，雖受國(guó)際金融危機(jī)影響，但FAO市場(chǎng)仍舊保持接近20％的增長(zhǎng)速度，這表明整個(gè)市場(chǎng)在全球經(jīng)濟(jì)不確定條件下基礎(chǔ)仍然持續(xù)穩(wěn)固。從而，F(xiàn)AO總合同價(jià)值(TCV)由1995年8900萬(wàn)美元增長(zhǎng)到2008年的200億美元左右。FAO成為全球(BPO)市場(chǎng)的一大亮點(diǎn)。

與此同時(shí)，國(guó)際財(cái)務(wù)外包市場(chǎng)逐漸開始分化，由表1可以看出：處于第一等級(jí)的外包接包方主要集中于美國(guó)、法國(guó)等國(guó)際財(cái)務(wù)外包公司，其占據(jù)了整個(gè)外包市場(chǎng)約71％的市場(chǎng)份額，第二等級(jí)、第三等級(jí)的外包供應(yīng)商發(fā)展速度很快，尤其表現(xiàn)為印度財(cái)務(wù)外包供應(yīng)商。比如Infosy BPO、TCS、EXL service、HCL及Intelenet公司等。國(guó)際財(cái)務(wù)外包市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)者主要集中于歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，以及亞洲的印度。按照Phil Fersht的研究：印度財(cái)務(wù)外包業(yè)已占據(jù)總體財(cái)務(wù)外包合同簽約個(gè)數(shù)的30％，使得傳統(tǒng)外包巨頭開始擔(dān)心印度財(cái)務(wù)外包供應(yīng)商的崛起。比如2007年印度lnfosys公司與菲利普公司簽訂的250萬(wàn)美元財(cái)務(wù)外包合同，表明外包市場(chǎng)開始向新興經(jīng)濟(jì)體分流。

(二)企業(yè)財(cái)務(wù)外包動(dòng)機(jī)多元化

早期成本節(jié)約是企業(yè)開展財(cái)務(wù)外包的基本動(dòng)因，但成本節(jié)約這種快速瘦身法通常會(huì)掩蓋企業(yè)采取外包的真實(shí)利益。理論上，國(guó)際財(cái)務(wù)外包可以給企業(yè)帶來(lái)短期效益，但外包動(dòng)機(jī)絕不局限于此，通過(guò)財(cái)務(wù)外包可以使企業(yè)集中其核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)化公司治理能力，改進(jìn)效率，提升持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，企業(yè)外包動(dòng)機(jī)業(yè)已多元化。表現(xiàn)為：

1緩解商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力與降低成本

現(xiàn)行國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力是促使企業(yè)開展財(cái)務(wù)外包的初始動(dòng)因。企業(yè)作為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，不可能在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面都有優(yōu)勢(shì)，貫徹比較優(yōu)勢(shì)原理，將企業(yè)資源集中于其最核心領(lǐng)域，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，這是現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的主要體現(xiàn)。同時(shí)，以降低成本、提升效率為動(dòng)因的財(cái)務(wù)外包是目前主導(dǎo)動(dòng)因。根據(jù)Accenture對(duì)日本與全球企業(yè)財(cái)務(wù)外包動(dòng)因結(jié)構(gòu)的比較分析，得出日本企業(yè)開展財(cái)務(wù)外包以降低成本為其主導(dǎo)動(dòng)因，在所選取的動(dòng)因指標(biāo)結(jié)構(gòu)中占比為85％，而世界為66％。通過(guò)國(guó)際財(cái)務(wù)外包可以使企業(yè)更為注重效率的部門得到改進(jìn)、核心業(yè)務(wù)得到關(guān)注，提升企業(yè)真實(shí)價(jià)值。

2借鑒外腦的經(jīng)驗(yàn)

持續(xù)性的財(cái)務(wù)計(jì)劃是所有發(fā)包方的核心要求。作為國(guó)際財(cái)務(wù)外包接包方要求具有較為完備的資質(zhì)來(lái)保證發(fā)包方財(cái)務(wù)職能的延續(xù)性，其能力主要?dú)w結(jié)于接包方長(zhǎng)期的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和多樣化的客戶服務(wù)系統(tǒng)。通過(guò)與接包方合作來(lái)體現(xiàn)交易雙方互補(bǔ)性價(jià)值。比如HP收購(gòu)EDS后，其成為全球最大的財(cái)務(wù)外包提供者之一。HP進(jìn)入財(cái)務(wù)外包領(lǐng)域之前有過(guò)從事其他流程外包業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，2003年與寶浩公司的IT外包業(yè)務(wù)，使得惠普已經(jīng)獲得了每年超過(guò)400萬(wàn)的票據(jù)業(yè)務(wù)處理能力，在收購(gòu)以財(cái)務(wù)外包為主業(yè)的EDS后，產(chǎn)生了放大的杠桿效應(yīng)。為此，通過(guò)將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)包給有資質(zhì)的接包方，可以使發(fā)包方更為專注，對(duì)其日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有更好的處置。

3系統(tǒng)建設(shè)與流程重組和優(yōu)化

外包會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)硬件系統(tǒng)的需求，包括數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施配套建設(shè)。一方面，發(fā)包方可以通過(guò)建立共享服務(wù)中心，在與財(cái)務(wù)接包方的合作中引入的信息流可以給發(fā)包方提供一個(gè)很好的數(shù)據(jù)挖掘機(jī)會(huì)，使其獲得許多與業(yè)務(wù)相關(guān)的知識(shí)；另一方面，通過(guò)軟件及外部分析家的工作，發(fā)包方可以識(shí)別其存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題，規(guī)避可能出現(xiàn)的災(zāi)難性事件，例如核心供應(yīng)商和顧客的流失等，從而采取有效的預(yù)防措施。最后，在與接包方長(zhǎng)期合作的過(guò)程中，部門與部門之間的合作會(huì)發(fā)生較為顯著的知識(shí)外溢，為企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化奠定知識(shí)儲(chǔ)備。

(三)財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)逐漸延展

由圖1可以看出：一方面，企業(yè)的國(guó)際財(cái)務(wù)外包領(lǐng)域逐漸拓展，業(yè)已涉及到企業(yè)的方方面面，包括進(jìn)銷存業(yè)務(wù)，比如各類應(yīng)收、應(yīng)付管理、庫(kù)存管理；現(xiàn)金銀行業(yè)務(wù)，包括銀行日常業(yè)務(wù)、現(xiàn)金預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、套期保值、利息分配、信用評(píng)級(jí)等；會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括記賬、對(duì)賬、報(bào)表繕制、會(huì)計(jì)報(bào)告等以及稅收和財(cái)務(wù)分析等相關(guān)工作。另一方面，體現(xiàn)財(cái)務(wù)外包的發(fā)展趨勢(shì)，外包業(yè)務(wù)成階梯狀上升，外包的發(fā)展逐漸由業(yè)務(wù)處置型轉(zhuǎn)向決策支持型，表明財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強(qiáng)調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財(cái)務(wù)模塊的連接，為發(fā)包方的財(cái)務(wù)決策提供支持。

(四)CFO職能動(dòng)態(tài)化

國(guó)際財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸由業(yè)務(wù)處置型轉(zhuǎn)向決策支持型，同時(shí)外包所涉及的業(yè)務(wù)逐漸延展，這要求與業(yè)務(wù)相關(guān)的CFO職能開始轉(zhuǎn)變(具體見(jiàn)圖2)。

追溯國(guó)際財(cái)務(wù)外包的發(fā)展歷程，大體可以表現(xiàn)為三個(gè)階段：

20世紀(jì)80年代，表現(xiàn)為外包的起步階段，那時(shí)企業(yè)過(guò)分注重對(duì)業(yè)務(wù)流程管理而忽略對(duì)決策支持的促進(jìn)，此時(shí)CFO的主要職能在于企業(yè)日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的管理，外包業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，通常僅作為“以缺為主”的外包形式。

20世紀(jì)90年代，ERP系統(tǒng)的構(gòu)建使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更為緊湊，財(cái)務(wù)流程可以通過(guò)各類系統(tǒng)及軟件的應(yīng)用而簡(jiǎn)化CFO的管理幅度，以強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定持續(xù)及體現(xiàn)系統(tǒng)績(jī)效為目的，企業(yè)會(huì)將缺乏效率、體現(xiàn)不了企業(yè)績(jī)效的業(yè)務(wù)外包。此時(shí)，CFO管理重心是以績(jī)效作為流程外包與否的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

90年代末出現(xiàn)了CFO，使得CFO成為擴(kuò)張企業(yè)核心主體。財(cái)務(wù)職能可以被分解為若干模塊，交易管理流程朝向分享型服務(wù)的方向發(fā)展，并且部分決策支持型財(cái)務(wù)模塊也開始由企業(yè)內(nèi)部單元開始外包。目前，成功的外包模式取決于CFO對(duì)維護(hù)內(nèi)部子模塊及外部供應(yīng)方關(guān)系的有效鏈接，充分發(fā)揮外部資源及企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合，發(fā)揮財(cái)務(wù)外包的整體效應(yīng)。此時(shí)CFO的職能演化為協(xié)調(diào)管理，在于維護(hù)內(nèi)部與外部之間、內(nèi)部各子模塊之間主體、信息的協(xié)調(diào)、傳遞，從而保證企業(yè)系統(tǒng)的有效運(yùn)行。

國(guó)際財(cái)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)

從國(guó)際財(cái)務(wù)外包的動(dòng)機(jī)可以看出，外包存在著諸多優(yōu)勢(shì)，比如降低企業(yè)成本、提高進(jìn)程效率，夯實(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)化的真實(shí)價(jià)值。但國(guó)際財(cái)務(wù)外包存在諸多隱藏于企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，需要從事外包業(yè)務(wù)的企業(yè)予以重點(diǎn)關(guān)注。具體表現(xiàn)為：

(一)信息安全風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)外包信息安全風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)財(cái)務(wù)外包后其內(nèi)部信息溢出所造成的風(fēng)險(xiǎn)。包括兩類：一是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，如離岸外包形式需要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息著重考慮，這依賴于企業(yè)Intranet和Extranet網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，優(yōu)化平臺(tái)功能，保障數(shù)據(jù)傳輸，切

實(shí)保證財(cái)務(wù)外包數(shù)據(jù)的安全性，二是人為風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)外包所供給的信息多屬企業(yè)商業(yè)秘密。其外包會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)信息向外部人披露，接包方誠(chéng)信成為保證財(cái)務(wù)信息安全的重心，倘若對(duì)接包方選擇不當(dāng)，則極有可能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

(二)專業(yè)技能喪失風(fēng)險(xiǎn)

許多對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)外包持批評(píng)意見(jiàn)的企業(yè)家認(rèn)為：財(cái)務(wù)外包可能獲取了短期利益，但外包喪失了企業(yè)掌握專業(yè)技能和積極開展創(chuàng)新來(lái)構(gòu)建未來(lái)核心能力的機(jī)會(huì)。某些企業(yè)初始起點(diǎn)低、實(shí)力弱，在財(cái)務(wù)管理理念和手段上都處于相對(duì)落后狀態(tài)，這制約了其發(fā)展，外包短期內(nèi)雖然有可能帶來(lái)一定程度的專業(yè)化、低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也喪失了企業(yè)提高自身財(cái)務(wù)管理能力的機(jī)會(huì)。如果權(quán)衡不當(dāng)，核心能力的缺乏不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

(三)控制風(fēng)險(xiǎn)

任何簽訂外包合同的雙方都不可能完全預(yù)測(cè)到實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種情況，因此無(wú)法將其完全體現(xiàn)在外包契約中。即使是現(xiàn)有的外包服務(wù)條款也無(wú)法保證其完整、有效地得到執(zhí)行，這不可避免會(huì)增大收益分配的不確定性。此外，各國(guó)市場(chǎng)機(jī)制和法律監(jiān)管體系的多樣性也難以給予發(fā)包方充分的利益保障。因此，發(fā)包方有可能失去對(duì)外包業(yè)務(wù)的控制，使其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)無(wú)法正常運(yùn)行，影響到企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(四)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)外包意味著企業(yè)需要識(shí)別低效率的財(cái)務(wù)模塊并且將其外包出去，實(shí)際上代表著以外部合同對(duì)內(nèi)部操作的替代，放棄、更替企業(yè)現(xiàn)有模塊，需要進(jìn)行企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重組，加劇組織結(jié)構(gòu)的變遷，這必然涉及到人的因素，失意集團(tuán)的影響可能會(huì)干擾企業(yè)的外包決策，產(chǎn)生不必要的損失。

(五)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

離岸外包可能會(huì)遭致各類環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，由于不同國(guó)家法律標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)行為規(guī)范、語(yǔ)言、文化等存在差異，使得單一國(guó)家的財(cái)務(wù)特性可能在外包中遭遇兼容性問(wèn)題。如果認(rèn)識(shí)不清、處置不當(dāng)，則可能會(huì)干擾企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行。比如發(fā)包方與接包方同屬一國(guó)，財(cái)務(wù)外包活動(dòng)僅需面對(duì)一種語(yǔ)言和一套法規(guī)，但如果離岸外包，比如去亞洲開展業(yè)務(wù)，單以語(yǔ)言來(lái)說(shuō)做同樣的財(cái)務(wù)工作可能涉及15個(gè)國(guó)家15種語(yǔ)言，以及相同數(shù)目的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)限制。財(cái)務(wù)活動(dòng)很難做到集中管理。

國(guó)際財(cái)務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)防范

國(guó)際財(cái)務(wù)外包可能遭遇的各類風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)外包進(jìn)程及內(nèi)部管理的控制，保障外包活動(dòng)的有序開展。

(一)慎重決策

在進(jìn)行財(cái)務(wù)外包決策之前，決策者要著重考察影響財(cái)務(wù)外包的因素，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理期望達(dá)到的目標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部資源供應(yīng)能力和運(yùn)行效率，做出正確的外包決策。其中，戰(zhàn)略定位是給企業(yè)確定一個(gè)綱領(lǐng)性的指導(dǎo)文件，評(píng)價(jià)所涉及到的內(nèi)容主要包括：現(xiàn)行企業(yè)財(cái)務(wù)資源的運(yùn)作能力，通過(guò)與接包方的外包方案比較，查明內(nèi)外方案的現(xiàn)行成本及潛在收支等，為財(cái)務(wù)是否外包提供依據(jù)。另外還需構(gòu)建一定的指標(biāo)體系來(lái)確定企業(yè)能在多大范圍內(nèi)、多大程度上外包企業(yè)的財(cái)務(wù)職能。

(二)選擇合適的外包服務(wù)提供商

一個(gè)有效的外包決策需要關(guān)注供應(yīng)商選擇進(jìn)程。在供應(yīng)商選擇進(jìn)程中，需要注重：(1)供應(yīng)商市場(chǎng)規(guī)模及市場(chǎng)份額。(2)處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)知識(shí)的經(jīng)驗(yàn)。(3)可依賴性和可行性，能否對(duì)國(guó)際市場(chǎng)形勢(shì)變化做出動(dòng)態(tài)調(diào)整以展現(xiàn)其穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)能力。(4)所有權(quán)問(wèn)題，是否已出現(xiàn)或者即將出現(xiàn)其所有權(quán)更迭，如有出現(xiàn)是否會(huì)對(duì)發(fā)包方的業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響。(5)產(chǎn)出質(zhì)量，按照Accenture對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)外包活動(dòng)的調(diào)查，產(chǎn)出或者服務(wù)質(zhì)量是發(fā)包方最重要的考慮因素。

(三)加強(qiáng)對(duì)外包進(jìn)程控制

主要表現(xiàn)為：要以發(fā)包方與接包方合作型外包關(guān)系為基礎(chǔ)，立足于雙方的長(zhǎng)期合作關(guān)系，體現(xiàn)利益共享原則，要在雙方互利的基礎(chǔ)上通過(guò)協(xié)商解決合作進(jìn)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，貫徹風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則，要完善對(duì)接包方的監(jiān)督職能，以績(jī)效作為衡量財(cái)務(wù)外包利益的主要手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)合作進(jìn)程中可能出現(xiàn)的偏差，以雙方的利益為基點(diǎn)，采取恰當(dāng)措施予以彌補(bǔ)和改進(jìn)，體現(xiàn)績(jī)效與糾偏原則。

(四)內(nèi)部管理控制

首先，要求戰(zhàn)略上重視，要明晰財(cái)務(wù)外包的長(zhǎng)期利益，對(duì)短期可能出現(xiàn)的效率下降要有戰(zhàn)略上的準(zhǔn)備，確保能為財(cái)務(wù)外包活動(dòng)提供長(zhǎng)線支撐；其次，要盡可能避免財(cái)務(wù)外包可能導(dǎo)致的內(nèi)部體系震蕩，盡可能加強(qiáng)對(duì)受損集團(tuán)的引導(dǎo)，克服內(nèi)部不滿和抵觸情緒，保障外包活動(dòng)的順利實(shí)施；最后，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)外包的善后工作，以效率優(yōu)先、兼顧公平原則，加快企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化，保障與外部接包方服務(wù)模塊的對(duì)接，同時(shí)要采取各類激勵(lì)手段，兼顧對(duì)受損主體的利益補(bǔ)償，以最大限度地保障財(cái)務(wù)外包活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行。