許建浩　黃　蓉

[摘要]近年來，企業(yè)用工由一無用工模式逐漸轉變?yōu)槎嘣霉つＪ?，一方面為企業(yè)提供了有力的組織保證，另一方面也凸顯了用工機制曼活，人工成本降低，分散經營風險等優(yōu)勢，但也產生薪酬待遇存在差距、職業(yè)發(fā)展受限制，流動性強，穩(wěn)定性差等問題。按照新勞動合同法要求。結合企業(yè)實際情況。如何營造和諧、公平企業(yè)文化，完善多元化用工長效激勵機制成為企業(yè)的一個重要命題。

[關鍵詞]多元化用工；激勵機制；和諧

隨著市場經濟發(fā)展和人力，資源管理工作的創(chuàng)新，企業(yè)在組織架構設置、崗位設定、人力資源配置等方面發(fā)生了很大的變化，勞動用工也越來越向著多元化、市場化方向發(fā)展。實踐表明，企業(yè)多元化勞動用工在降低企業(yè)的人工成本、精干職工隊伍、提高組織績效等方面起著越來越重要的作用，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了有力的組織保證。但是多元化的用工方式也帶來了一些新的問題。如：同樣的工種、同樣的崗位，薪酬、福利存在一定的差距，不可避免地帶來諸多現(xiàn)實問題。根據企業(yè)實際需求，構建合理用工模式是關系企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的大事。為此，本人結合某企業(yè)實際，就多元化用工談幾點看法：

一、某企業(yè)現(xiàn)行用工構成情況

某國有企業(yè)，區(qū)域輻射范圍大，點多面廣，現(xiàn)有用工形式有：正式在編職工，勞務派遣合同工，勞務派遣非全日制用工。用工總量為1167人，正式上288人，勞務派遣合同工868人，勞務派遣非全日制用工11人。

二、多元化用工模式凸顯優(yōu)勢

2000年以前，國有企業(yè)用工方式比較單一，主要以正式職工一元用工為主，用工機制不活，人員“能進不能出”。為改變用工僵化的狀況，在總部的部署下，2001年開始該企業(yè)引入勞務派遣、非全日制等新型用工形式。對輔助性、替代性崗位所需用工主要通過勞務派遣用工進行補充，并按照社會勞動力市場價位確定勞動報酬，同步建立用工和分配的市場化機制。市場化、多元化的用工模式的建立簡化了人事管理，降低了人力資源使用成本，具備以下優(yōu)勢：

(一)搞活用工機制

經過多年的改革，計劃經濟時代那種“鐵飯碗”、“終身制”的情況已經基本改變，但傳統(tǒng)觀念仍在國有企業(yè)單位存在，員工競爭意識與敬業(yè)精神不足，能進不能出的觀念難以根本改變，在一些可替代性、臨時性、輔助性崗位上安排人才服務機構的派遣制員工，為企業(yè)的發(fā)展提供了必要的人力保障，又通過分配制度改革、員工擇崗、考核評價等辦法激發(fā)了正式編制職工的工作積極性。

(二)節(jié)約用人成本

2000年開始，某國企通過多次用工制度改革，擺脫了多年固化的用工體系束縛，并以市場勞動力價格為基準確定薪酬標準，節(jié)省了人力資源成本。同時，多年來，該企業(yè)一直嚴格控制正式工用工總量，可替代性、臨時性、輔助性崗位上盡量使用勞務派遣工，大大降低了人工成本費用。

(三)分散經營風險

市場發(fā)展情況風云變幻，多元化用工可保持企業(yè)用工的高度靈活性，如：在企業(yè)經營狀況不佳，業(yè)務量急劇下降，需要減少用工情況下，用工單位可將勞務派遣制員工退回勞務代理公司，避免背上用人的包袱，以應付市場的變化。

三、企業(yè)多元化用工存在的問題和矛盾

2008年，新勞動合同法出臺，新法中有關規(guī)定使得用工方式再次成為關注的焦點。多元用工過程中產生的問題和矛盾也日益凸顯出來，單位與多元化員工之間、正式工與多元化用工之間不同程度地存在著一些不和諧的現(xiàn)象，如：薪酬、福利待遇存在一定差距，流動性強，穩(wěn)定性差等，具體表現(xiàn)為：

(一)薪酬、福利存在一定差距

雖然經歷了多次分配制度改革，但多元化用工與正式工收入還存在一定的差距，特別是一線管理崗位及職能部門管理崗位等，他們與企業(yè)正式工在同樣的崗位工作，工作任務相同，但得到的薪酬、福利待遇存在差距，嚴重影響了他們的積極性和勞動潛能的最大發(fā)揮。2008年某國企一線崗位勞務工與正式工年收入比為0.6：1，一線管理崗位勞工與正式工年收入比為0.66：1。

(二)缺乏職業(yè)發(fā)展空間

多元化用工方式下，改變了一味以正式工為主的用工模式，但因多元化用工基本在可替代性、臨時性、輔助性工作崗位上，從事的大多是一些技術含量低、勞動強度較大、工作環(huán)境和條件比較艱苦的工作，因受客觀因素的制約，轉變崗位機會不多，即使符合管理崗位任用要求，也容易被忽視，職業(yè)發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤＝陙?，某國企因網點增加、業(yè)務經營范圍擴大，使得部分素質較好的勞務工走上了一線管理崗位，至2009年6月止勞務工擔任直接生產單位管理崗位人數為51人，占勞務工用工總數的5.8％。

(三)流動性強，穩(wěn)定性差

多元化用工流動性強這一特點在某企業(yè)2008年之前體現(xiàn)的尤為淋漓盡致。2007年，因收入多年未增長，達不到大部分多元化用工待遇預期值，該企業(yè)勞務工流動性達到30％以上。

另一方面由于大部分多元化用工并非工會會員，雖然部分為職工代表，參加了企業(yè)的職代會，但因多元化用工人多面廣，職工工資總額2％工會經費并未包含多元化用工，即使該企業(yè)每年都安排勞務派遣工參加工會活動，但經費來源也成為一個比較現(xiàn)實的問題。不能參加企業(yè)工會組織，成為會員，也導致了多元化用工對企業(yè)缺乏歸屬感，成為勞務工流動性強，穩(wěn)定性差的一個因素。

四、以人為本，完善多元化用工模式

(一)以人為本，營造和諧、公平的企業(yè)文化

和諧、公平的企業(yè)文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作。多元化的用工制度往往使員工的使用管理與勞動關系、社會保障關系分離，隨之帶來多元化用工人員穩(wěn)定感、歸宿感、主人翁意識的缺乏，在這種情況下，多元化用工人員會有強烈的公平訴求，對歧視性的做法特別敏感，稍有不慎就會導致員工對企業(yè)的信任程度下降，進而影響其工作積極性，這對員工個人成長與企事業(yè)發(fā)展都非常有害。為此，首先要加大教育宣傳力度，使勞動者轉變就業(yè)觀念，提高勞動者對多元化用工的認知度與接受程度，以積極、健康的良好心態(tài)努力工作。其次，注意將本企業(yè)特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范等企業(yè)文化內容灌輸給多元化用工人員，一視同仁地讓多元化用工人員參與有關工作決策，參加企業(yè)的各類活動，參加用人單位的工會、職代會、黨團組織等，將他們的思想、行為融入到企業(yè)文化之中，幫助多元化用工人員增強對企業(yè)的認同感和信任度，讓他們產生歸屬感與被尊重感。最后，要注意加強正式工的思想政治教育，注重消除員工思想上存在的不平等、歧視性的陳舊觀念，特別要教育糾正管理人員在制定多元化用工政策及平時的言行舉止中的歧視性行為，使多元化用工人員能切實感受到自己的工作受到了尊重與認可。

(二)以職業(yè)技能鑒定為契機，建立員工分層分類的用工形式

截止2009年6月，通過職業(yè)技能鑒定考試，某企業(yè)有34.47％的員工取得初級工資格，20.75％的員工取得中級工資格。1.02％的員工取得高級工資格。如果以職業(yè)技能鑒定為一線單位員工準入條件，結合星級員工分層分類用工形式，可以使不論在規(guī)模大、小的基層單位員工，都有因自己的工作表現(xiàn)獲得評定相應星級的機會，也會提高員工的工作積極性。如設定5個檔次星級員工：一星級為800元，二星級為850元，三星級為900元，四星級為1000元，五星級為1200元。一星、二星級員工準入條件為職業(yè)技能等級初級工，三星以上員工準入條件為職業(yè)技能等級中級工，同時年度優(yōu)秀員工也可獲得破格晉級的條件。

分層分類用工形式可以使在不同規(guī)模基層單位的優(yōu)秀員工，有取得相同星級及報酬的機會，同時，會吸引工作表現(xiàn)一般的員工提高工作積極性，改善工作方式和態(tài)度，這有利于促進企業(yè)管理的良性循環(huán)，也有利于穩(wěn)定基層員工隊伍，減少流動性。

(三)構建整體人力資源制度，將多元化用工人員納入統(tǒng)一有序的管理體系中來

采用了靈活多樣的用工方式后，原有制度難以沿用，出現(xiàn)了職責不清、有章難循的現(xiàn)象，讓多元化用工人員產生誤解。企業(yè)針對多元化用工的實際需要，就事論事地增訂管理制度，客觀上又造成了多元化用工的各種制度差異。建立健全制度，必須從多元化用工的實際出發(fā)，特別要具體明確相關單位、部門在員工招聘錄用、工作安排、考核評價、獎勵懲戒、工資福利管理等環(huán)節(jié)的職責，理順用人部門、人力資源管理部門之間的管理責任與工作程序。

要重視整體性人力資源體系的構建。實行多元化用工后，企業(yè)不應僅僅關注正式工，還應關注越來越多數量的多元化用工人員，他們同樣為本單位服務，同樣代表企業(yè)形象，同樣是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要資源，缺失對多元化用工人員的管理，必然會對企業(yè)經營與運作帶來損失。著眼整體性人力資源體系的建設，形成統(tǒng)一的內部管理制度，就是要逐步處理好各類用工方式人員之間在工作職責、考核標準、獎懲辦法和管理責任的統(tǒng)一，逐步處理好多元化用工人員培訓教育、職務晉升、工資調整與正式工之間的平衡，把多元化用工人員納入統(tǒng)一有序的管理。

(四)建立針對多元化用工人員的長效激勵機制

多元化用工制度的實施解決了許多傳統(tǒng)用工制度下難以解決的矛盾與問題，但新的矛盾與問題接踵而至。在滿足了多元化用工人員對有保障、安全的就業(yè)要求后，他們會進一步尋求更高層次的需求，如和諧的人際關系、必要的榮譽、獎勵，自我價值的實現(xiàn)。由于多元化用工人員從事的是操作性、輔助性或者替代性的工作，崗位技能要求低，晉升機會少，員工即使表現(xiàn)優(yōu)秀也很難得到獎勵。再加上企業(yè)采用多元化用工制度的原因之一就是為了降低企業(yè)的人工成本，混崗作業(yè)，多元化用工間薪酬、福利差距的矛盾突出。

為此需要研究建立多元化用工的激勵制度，關心各類人員的進步成長，不斷調動員工積極性。一是建立職級晉升激勵機制。精心構建包含多元化用工人員在內的統(tǒng)一晉升機制，為各類人員的成長提供機會與幫助。盡可能為其提供公平競爭的機會，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的成長空間。二是發(fā)揮好薪酬的激勵作用。薪酬是激勵勞動者的基本手段。以某企業(yè)為例，2008年5月分配制度改革后，勞務工工資增長達到30％，勞務工流動性大幅下降，以2009年為例，1～6月份流動性僅為3.6％。多元化用工基本在基層操作崗位，對于勞務工走上管理崗位的，我們可以制定與正式工相同的年薪制，以崗位的實際情況確定工資，既可以解決以身份定工資的不公平、不合理辦法，實現(xiàn)新勞動合同法所要求的同工同酬，又能根據不同崗位的實際情況適當拉開員工收入差距，激勵員工積極努力工作。三是逐步增加多元化用工在企業(yè)基本操作崗位上所占的比重，直至全部由多元化用工擔任操作工種，從根本上解決同工不同酬的問題。