“中資銀行的競(jìng)爭(zhēng)力如何”這是一個(gè)經(jīng)常被問及的問題。與世界大多數(shù)銀行相比，中資銀行受到全球金融危機(jī)的影響較小，這是銀行業(yè)高管和監(jiān)管機(jī)構(gòu)感到比較滿意的原因之一。然而，中資銀行仍擁有學(xué)習(xí)外資銀行最佳實(shí)踐的巨大機(jī)遇，其中一個(gè)領(lǐng)域就是銀行運(yùn)營。

由于領(lǐng)先的中資銀行希望加速全行轉(zhuǎn)型的步伐、開發(fā)可升級(jí)的系統(tǒng)平臺(tái)，以支持持續(xù)的增長(zhǎng)并希望建立以客戶為導(dǎo)向的卓越能力，從而在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)差異化，因此運(yùn)營工業(yè)化逐漸成為一個(gè)相關(guān)的話題。從有形收益上看，經(jīng)驗(yàn)表明，基于投資和努力的程度，運(yùn)營成本可以降低20％至40％，整個(gè)處理時(shí)間縮短65％以上，并最終使處理錯(cuò)誤率降低50％以上。這些成就難以復(fù)制，但運(yùn)營工業(yè)化的確能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

自1980年代開始，成熟市場(chǎng)的銀行被迫謹(jǐn)慎地開發(fā)或加強(qiáng)差異化的客戶服務(wù)、提高速度、縮短反應(yīng)時(shí)間和提升運(yùn)營效率。在這種高度分散、地區(qū)性組織且通常充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，缺乏一致性的分散式運(yùn)營曾經(jīng)是慣例做法。高效率、高標(biāo)準(zhǔn)的集中式運(yùn)營的概念僅僅在重要技術(shù)革新之后才開始流傳開來。

五大重要趨勢(shì)促使銀行業(yè)開始實(shí)現(xiàn)工業(yè)化運(yùn)營：一、轉(zhuǎn)向以客戶為中心——考慮到以產(chǎn)品為中心的組織、流程和系統(tǒng)，需要擁有能夠使客戶不接觸復(fù)雜運(yùn)營流程的能力。二、銀行產(chǎn)品和服務(wù)的擴(kuò)大。三、技術(shù)和自動(dòng)化程度的提升。四、渠道多元化和通用性——顯著提升管理客戶互動(dòng)的復(fù)雜性。五、標(biāo)準(zhǔn)化、效率和規(guī)模。

在還沒有正式運(yùn)營部門的階段，成熟市場(chǎng)的領(lǐng)先銀行首先轉(zhuǎn)向了1980年代末和1990年代初的“轉(zhuǎn)型”模式一般的銀行業(yè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立了運(yùn)營部門，并關(guān)注于業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。隨后，運(yùn)營職能變得日益重要，并不斷完善。核心產(chǎn)品流程建立“卓越中心”以及增強(qiáng)銀行的運(yùn)營模式以實(shí)現(xiàn)卓越處理的意愿，是向前邁出的重要一步?，F(xiàn)在，運(yùn)營已經(jīng)成為真正的戰(zhàn)略武器和收入與價(jià)值創(chuàng)造的新來源。許多領(lǐng)先的銀行采用了積極的成本控制戰(zhàn)略，將非核心流程進(jìn)行外包和離岸處理，利用印度和東歐等新興市場(chǎng)的廉價(jià)優(yōu)質(zhì)人力資源。此外，許多銀行大量投資于來自制造業(yè)領(lǐng)域的“精益化管理”理念，借鑒傳統(tǒng)制造業(yè)中六西格瑪和Kaizen(持續(xù)改善)等業(yè)已證明的生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)。

當(dāng)然，并沒有建立完美運(yùn)營模式的秘方，要根據(jù)每個(gè)銀行自身的情況和需求，來設(shè)計(jì)具體的方案和方法。但是，通過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和自動(dòng)化，來建立高效的“端到端”銀行業(yè)處理流程，以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值方面的基本因素還是一致的——差異在于采用的程度和速度。

我們認(rèn)為，成熟市場(chǎng)出現(xiàn)的運(yùn)營發(fā)展也適用于新興市場(chǎng)的銀行。中國的銀行業(yè)似乎將經(jīng)歷這一過程，第一個(gè)吃螃蟹的銀行，將在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中資銀行在運(yùn)營工業(yè)化方面仍處于發(fā)展的初期階段。它們開始從原來主要由會(huì)計(jì)部門、省級(jí)分行和新業(yè)務(wù)部門管理運(yùn)營和處理的零散方式轉(zhuǎn)變。運(yùn)營在中資銀行中并非核心部門，而是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的支持型工作。但是，許多領(lǐng)先銀行已經(jīng)開始通過產(chǎn)品專有流程集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，來建立一種“轉(zhuǎn)型模式”。其中有些銀行還建立了專門的運(yùn)營部門。中國民生銀行于2004年建立了三個(gè)區(qū)域后臺(tái)處理中心，進(jìn)行票據(jù)處理和會(huì)計(jì)運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)了一定規(guī)模的集中化、工作流重新設(shè)計(jì)和IT平臺(tái)升級(jí)。

中資銀行推動(dòng)運(yùn)營工業(yè)化有幾大關(guān)鍵因素：一、快速推出新產(chǎn)品。二、客戶服務(wù)需求提高。三、凸顯運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。四、利潤(rùn)率需求提高。五、全行轉(zhuǎn)型。與成熟市場(chǎng)銀行不同的是，中資銀行必須以更短的時(shí)間完成運(yùn)營工業(yè)化的歷程——大約五到十年的時(shí)間。中國的行業(yè)和市場(chǎng)創(chuàng)新者，還可以通過跨越式發(fā)展的方法跳過轉(zhuǎn)型階段，領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加速建立創(chuàng)造性的銀行運(yùn)營平臺(tái)。這當(dāng)然需要對(duì)銀行內(nèi)部組織進(jìn)行根本的變革，并且還要努力對(duì)傳統(tǒng)的銀行模式進(jìn)行架構(gòu)重組。