鄭　力

致讀者:

案例欄目已啟動了“企業(yè)門診”。本欄目本著為讀者服務,誠心解決廣大讀者在企業(yè)管理過程中遇到的問題為原則,尋求解決問題之道。

如果您有任何關于人力資源管理方面的困惑和難題,比如績效考評、薪酬待遇、戰(zhàn)略管理、勞動關系、人才招聘等,請您來電或來函,我們每期將針對您的問題,邀請人力資源管理界的專家學者,對您的各種疑問進行出策支招。

人力資源管理雜志社 編輯部

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案例背景:

Y公司是一家裝備制造的大型集團企業(yè)。在2003年到2008年間,整個行業(yè)超常規(guī)發(fā)展,該行業(yè)人才需求量急劇上升,大面積出現(xiàn)人才短缺現(xiàn)象,導致業(yè)內(nèi)各企業(yè)間人員流動頻繁。Y公司此時又上馬了兩個大型制造基地,為取得合適的人力資源,采取了先招人滿足生產(chǎn)再擇機進行內(nèi)部管理優(yōu)化的做法。但這導致引進人員與原有人員間職位和薪酬的失衡。此外,Y公司對各工程部門及分公司采用“承包制”,各崗位價值不明確,部門間工資差異大,工資發(fā)放具有較大隨意性。進入09年來,受金融危機影響,整個行業(yè)進入下行通道。Y公司對外面臨著訂單減少、交貨期延長、回款減緩等困難;對內(nèi)面臨著崗位層級不清晰、價值不明確、薪酬缺少內(nèi)部公平性的員工抱怨。在此情況下,Y公司與人力資源咨詢H公司合作,理順內(nèi)部人力資源管理體系。

問題的提出:

Y企業(yè)工作的重點在于建立薪酬架構,但核心在于對公司上百個崗位進行科學的評估,確定崗位的相對價值。在H公司的配合下,Y公司引入了科學、系統(tǒng)的因素評分法,梳理內(nèi)部職位體系,評估各崗位相對價值,使各崗位的價值區(qū)別得以體現(xiàn),為薪酬決策提供一個可靠的依據(jù),進而達到內(nèi)部公平性和外部競爭性的統(tǒng)一。

解決方案:

引入因素評分法實現(xiàn)內(nèi)外部公平

1.確認崗位評估的適用

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部各個崗位在組織中的相對價值。因素評分法,又稱為因素計點法,是運用廣泛、相對精確同時也較為復雜的一種崗位評估方法,其依據(jù)一系列與崗位和報酬有關的因素(評估要素)及對每個要素進行評分確定。每個崗位都將通過評定這些因素得到一個價值總分,并進一步轉(zhuǎn)換為公司內(nèi)部級別(等級)。

因素評分法建立在對評估要素的評價基礎上。首先,要求確定若干項評估要素及其權重,其中常用的評估要素有教育程度、經(jīng)驗、責任和工作條件;其次,是將每個要素都分成不同的等級,并根據(jù)各要素權重為每個等級設定不同的分值;再次,就是對每個崗位的各評估要素參照等級進行評分并加總分值;最后,通過比較各崗位的分值,建立崗位矩陣,得出各崗位的重要性排序。值得注意的是,崗位評價的總分值沒有固定標準,通常采用1000分制。

2.把崗位評估應用于企業(yè)

在進行崗位評估時,根據(jù)崗位說明書及該崗位實際工作狀態(tài),由部門負責人和評估人員共同判斷,按列明的要素及等級程度的定義逐項比較,并判斷所屬的程度,再找出對應的分值,各項分值的總和便是該崗位的價值。據(jù)此價值即可進行崗位排序和后續(xù)薪酬規(guī)劃及管理。

評估要素

Y公司屬裝備制造業(yè),工種多、工序長。根據(jù)各崗位的實際情況,選定知識及其應用、解決問題及創(chuàng)新、溝通、影響、責任、工作條件作為評估六大要素。在人事部門組織各專業(yè)部門充分研討后,根據(jù)各要素的重要程度設定了不同的權重,見表1。

Y公司崗位評價總分值設定為1000分,根據(jù)不同要素的權重,確定不同要素的最高分。知識及其應用、解決問題及創(chuàng)新、溝通、影響、責任、工作條件各要素最高分值分別為300、150、150、250、100及50分。

知識技能及其應用要素的評價

該要素采用“知識”及“應用”的二維指標評價。將“知識”維度劃分為基本技能、基礎教育等七個等級,將“應用”維度劃分為基本、應用、理解等五個等級,見表2。先在縱軸上確定某崗位所需的知識程度,再在橫軸上確定應用維度的程度,兩者結合就可確定該崗位在知識及其應用要素上的分值。如裝配工崗位的縱軸等級為“職業(yè)/技術教育”,其橫軸的應用程度為“應用”,則其分值為68。

解決問題及創(chuàng)新要素的評價

解決問題及創(chuàng)新要素根據(jù)問題的復雜程度,分為既定、常規(guī)、相似等九個等級,見表3。判斷各崗位面臨問題的性質(zhì)及所屬等級,便確定該崗位在解決問題及創(chuàng)新要素上的分值。如裝配工崗位的問題性質(zhì)為“相似”,則其分值為27。

溝通要素的評價

溝通要素分為“溝通性質(zhì)”與“多文化需求”兩個維度,見表4。先判斷縱軸的溝通性質(zhì)維度,然后再確認多文化需求的程度,兩者結合就可確定一個分值作為該崗位在溝通要素上的分值。如裝配工崗位的縱軸上溝通性質(zhì)為“傳達/交流”,其橫軸等級為“單一的”文化需求,則其分值為27。

影響要素的評價

影響要素分為“公司影響”及“個人影響”兩個維度,見表5。先判斷縱軸的公司影響維度,然后再確認個人影響的程度,兩者結合就可確定某崗位在影響要素上的得分。如裝配工崗位的“公司影響”為“團隊/組”,其“個人影響”為“個人貢獻”,則其分值為46。

責任要素的評價

責任要素分為“責任性質(zhì)”及“責任范圍”兩個維度,見表6。在“責任性質(zhì)”維度里,又劃分為直接責任和間接責任兩類。一般而言,與生產(chǎn)、產(chǎn)品交付等核心流程相關的崗位為“直接責任”,反之為“間接責任”。如裝配工崗位的縱軸的責任性質(zhì)為“直接維持性”,其橫軸等級為“直接責任”,則其分值為11。

工作條件要素的評價

鑒于Y公司的制造業(yè)特性,為向一線傾斜,對在生產(chǎn)現(xiàn)場或更多接觸現(xiàn)場的崗位賦予更高的分值。接觸現(xiàn)場的頻次按在現(xiàn)場時間占工作時間的比例確定,并將生產(chǎn)現(xiàn)場劃為“常規(guī)環(huán)境”和“有毒有害環(huán)境”兩個類別,見表7。如裝配工崗位在現(xiàn)場生產(chǎn)時間為90%,為常規(guī)環(huán)境,則其分值為40。

崗位矩陣

對各崗位進行評價后,根據(jù)其分值,可以建立一個崗位矩陣。崗位矩陣是崗位評估的產(chǎn)出成果,其右邊縱軸為崗位等級,橫軸為部門,中間為各崗位在崗位矩陣中所處的位置,如表8為Y公司的崗位矩陣(部分)。從崗位矩陣中,可明確知道各崗位的相對價值。前文舉例的裝配工,要素評價分值為219,在崗位等級中處于第五等級,與本部門的安全員、技術部的測量員處于同一等級。

作為崗位評價的成果,崗位矩陣可以把部門間各崗位的相對價值清晰地展示出來,便于不同部門各種崗位間價值的比較。在此基礎上,結合公司的薪酬戰(zhàn)略,即可開展薪酬設計的工作。合理的崗位評價,是薪酬體系具有內(nèi)部公平性的前提條件。

編后

崗位評估在人力資源管理的組織職位模塊中居于關鍵地位,把崗職管理與薪酬管理等串聯(lián)在一起,是建立薪酬體系的基本依據(jù)。大型制造企業(yè)的崗位眾多且復雜,絕大多數(shù)崗位不能進行直觀上的相互比較。因素分析法對具體崗位進行價值評價時能達到獨立性、科學性的要求,是典型的量化評價方法,能夠明白地表現(xiàn)出每個崗位的重要性,進而說明了崗位在企業(yè)價值流程上的貢獻。故此,員工對于采用這種評價方法得出的結果就比較信任,也就更能夠接受和服從,避免了事后異議。

當然,崗位評估并非精細科學,以對要素的措辭來保證崗位鑒別的絕對精確是不可能的?？山邮艿脑u估結果,是由具備公正精神且熟悉企業(yè)運營的管理者、人力資源工作者和其他評估人員,采用適宜的評估工具,經(jīng)過謹慎的思考,從而作出最佳判斷的結果。

(作者單位:揚帆集團有限公司舟山船廠)