針對王文京所言引進空降兵的問題,有聽眾問道:“如何引進空降兵?空降兵給企業(yè)帶來的好處在哪里?如何避免空降兵的負面影響?”幾位嘉賓回答得基本上一致。

郭為:從我們的實踐來講,引入空降兵,往往是進入一個新領(lǐng)域而確實靠原來的體系沒有辦法來培養(yǎng)人的時候。比如說我們過去最早是做分銷的,現(xiàn)在要向軟件、服務轉(zhuǎn)型,原有的這些人去做軟件、服務確實是有問題的。選擇空降兵的好處是在你做業(yè)務轉(zhuǎn)型的時候,很快的會從社會吸取人才的經(jīng)驗,這是他的好處。

第二,不好的地方。因為從社會上吸取經(jīng)驗,就有點像相面。我記得張瑞敏說過“跑馬當中識別好馬,在實踐當中發(fā)現(xiàn)人才而不是相人才”的觀點。如果是空降兵,往往是相人才,大家沒有一起共事過,能不能很好地在一起,如果搞得不好的話會對內(nèi)部產(chǎn)生比較大的破壞性,這是我們在實踐過程中遇到的問題。

王文京:我基本贊同郭總的看法。什么情況需要引進?就是兩種情況,一個是這會兒在內(nèi)部的隊伍里面確實是結(jié)構(gòu)上欠缺,你怎么培養(yǎng)是培養(yǎng)不出來的。第二,業(yè)務重大轉(zhuǎn)型的時候,確實原有的人員不能夠代替,這需要從外面引進包括空降。

我在2002年當時聘請了原來在Oracle臺灣做過總經(jīng)理的何經(jīng)華先生來做總裁。我公司業(yè)務要做轉(zhuǎn)型,從財務軟件往ERP加速轉(zhuǎn)型,前面轉(zhuǎn)了一點,力度不夠,所以需要這方面背景比較好的人才來加速我們的轉(zhuǎn)型。從公司的戰(zhàn)略以及最后的效率來看,我認為那次空降是成功的。盡管何總只工作了將近三年的時間,還是比較好的推進了公司轉(zhuǎn)型的加速,比較好地完成了使命,我們對他的工作也是肯定的。

郭凡生:我也同意郭為和王文京的意見。我們是一家土的公司,不像神州數(shù)碼原來就很洋。為了符合香港上市的審計要求,我就請了一個馬來西亞人和一個香港人來做財務。他們大概給我干了三年多,就相繼離開了。公司上完市再發(fā)展的時候,我就跑到聯(lián)想公司、跑到其他管理公司去找財務總監(jiān)。所以空降兵來是有一定的道理的。如果一個公司不敢引進空降兵,就證明了企業(yè)家沒有發(fā)展的膽量了,如果用不好空降兵就證明這個企業(yè)沒有吸納外部優(yōu)秀人才的能力,但是如果依賴空降兵就意味著你們公司沒有出息。

我們轉(zhuǎn)型的時候跟王文京一樣,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)總監(jiān)不行肯定不行,在轉(zhuǎn)型的7、8年時間里,我從外面請了三個技術(shù)總監(jiān),后來我發(fā)現(xiàn)三個技術(shù)總監(jiān)的離職很正常。第一個技術(shù)總監(jiān)是中國的土技術(shù)總監(jiān),做到一定程度很難引領(lǐng)公司了。我們從美國找了第二個回來,他干了之后又干不動了。我們從美國又找了第三個回來。我覺得這很重要,如果沒有他們的引領(lǐng),慧聰?shù)膱F隊也出不來,但是如果離了他你辦不了公司,這就完了。我覺得這空降兵能讓整個公司組織結(jié)構(gòu)有新的變化,這就是空降兵的好處。

楊國安:我覺得空降兵有一定的角色和價值,最主要的是幫企業(yè)加快發(fā)展的速度。當然風險是有的,我思考的反而是在高風險有價值的情況下怎么樣幫助他們成功,如何讓他們在公司里面發(fā)揮價值。

空降兵除了賣經(jīng)驗、專業(yè)等,可能有他的很多價值觀,這樣跟公司水土服不服,要有了解,要有認識,不要貿(mào)然地找進來。進來之后一定要培養(yǎng)幫助他。一般的企業(yè)不要馬上做一號的人,最好是做二號,有一號的老人幫助他過渡。適應了之后,再給他一個真正當家的角色。所以我們需要幫助他,我不太贊同一進來給他獨擋一面,因為他確實需要融入的過程。