閻　良

一個(gè)握有公司47%股權(quán)的股東應(yīng)該如何退出公司,“真功夫”估計(jì)并沒(méi)有冷靜地考慮過(guò)。股權(quán)均等問(wèn)題能否有效解決將是其“命門(mén)”。

中國(guó)著名餐飲企業(yè)“真功夫”的廣州總部近日爆發(fā)“全武行”——?jiǎng)?chuàng)始人之一的潘宇海委任其兄潘國(guó)良為“副總經(jīng)理”到總部辦公,遭到“真功夫”真正掌控人、董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)的拒絕后,引發(fā)劇烈爭(zhēng)執(zhí)。也由此掀起“真功夫”長(zhǎng)期股東紛爭(zhēng)的一角。

股權(quán)比例安排是一大敗筆

目前,蔡、潘二人作為“真功夫”的創(chuàng)始人,各自保留了47%的股份。坊間普遍認(rèn)為,如此均等化的股權(quán)使得董事會(huì)很難實(shí)施獨(dú)立決策。即便通過(guò)爭(zhēng)取剩余的6%的股東支持通過(guò)某項(xiàng)決議,面對(duì)巨大的股比,落實(shí)幾成空談?！斑^(guò)于均分的股權(quán)結(jié)構(gòu)為家族企業(yè)的發(fā)展埋下了禍根?！睆V東商學(xué)院商業(yè)流通經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)王先慶直言不諱。

股權(quán)比例的安排被認(rèn)為是“真功夫”企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一大敗筆。據(jù)透露,從創(chuàng)業(yè)至今,蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩位創(chuàng)始人的持股權(quán)非常接近。

1994年,蔡達(dá)標(biāo)和好友潘宇海在東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)107國(guó)道邊開(kāi)了一間“168蒸品店”,由于生意火爆,“168蒸品店”逐漸走向全國(guó)連鎖。1997年,“168快餐店”更名為“雙種子”;最終更名為今天的“真功夫”?！罢舻臓I(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家”成為其品牌核心價(jià)值。

2007年“真功夫”規(guī)劃上市,引入了兩家私募股權(quán)投資基金(PE),分別是內(nèi)資的中山聯(lián)動(dòng)和外資的今日資本,共注入資金3億元。公司整體管理結(jié)構(gòu)隨即發(fā)生變化:蔡、潘各占41.74%,PE各占3%,“雙種子”占10.25%。由于“雙種子”也為蔡和潘各占一半,因此實(shí)際股權(quán)分布為:蔡、潘各占47%,PE各占3%。董事會(huì)上,原本的5位董事,蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海、潘敏峰、周明和萬(wàn)偉民,也變成了蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海、“雙種子”董事1名以及PE的董事各1名。而“雙種子”委派的董事則是潘敏峰(潘宇海的姐姐、蔡達(dá)標(biāo)的前妻);企業(yè)由原來(lái)的私人企業(yè)變成了中外合資公司。

這一微妙的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事席位一直保留至今。未能利用引入PE的機(jī)會(huì)梳理公司股權(quán)結(jié)構(gòu),被認(rèn)為給“真功夫”日后的企業(yè)治理留下了隱患。

“精益工程”引爆信任危機(jī)

隨后,“真功夫”開(kāi)始推行“精益工程”的內(nèi)部管理機(jī)制,通過(guò)從麥當(dāng)勞等洋快餐挖來(lái)高層和新人,實(shí)現(xiàn)“真功夫”管理的標(biāo)準(zhǔn)化。據(jù)知情人透露,正是這個(gè)時(shí)候,“由于涉及到不少老員工甚至是高層老員工的辭退,加上此前蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海姐姐的離異”,令蔡、潘兩位創(chuàng)始人產(chǎn)生了隔閡——原董事周明、“真功夫”華南區(qū)總經(jīng)理易正偉等的離職削弱了潘在公司的勢(shì)力;企業(yè)決策依據(jù)不再是股份多少,替代以董事會(huì)票數(shù),而新的董事成員大多在蔡達(dá)標(biāo)的控制范圍內(nèi),導(dǎo)致了潘宇海的決議很難執(zhí)行。

在高管層進(jìn)駐前,蔡達(dá)標(biāo)把控著“真功夫”的人力、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等核心職能部門(mén),以及企業(yè)的戰(zhàn)略方向;而潘宇海則主要負(fù)責(zé)門(mén)店在各地的開(kāi)拓?！斑M(jìn)駐的十幾名高管中,八九成都來(lái)自麥當(dāng)勞或肯德基,而且基本上都是蔡達(dá)標(biāo)親自請(qǐng)來(lái)?！辈踢_(dá)標(biāo)在打造完自己的夢(mèng)幻高管團(tuán)隊(duì)后,也就順理成章地當(dāng)上了公司總裁。公司管理人員的“去舊入新”引發(fā)了潘宇海的不安,隨后,公司原先的關(guān)聯(lián)交易商也引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。蔡、潘兩家親戚原本多有擔(dān)任供應(yīng)商、承包商,這一改革無(wú)疑觸動(dòng)到兩家人既有利益,雙方分歧和爭(zhēng)執(zhí)立刻升級(jí)。

想做大做強(qiáng),成功復(fù)制麥當(dāng)勞,引入現(xiàn)代企業(yè)制度、PE和職業(yè)經(jīng)理人,曾經(jīng)是蔡、潘的一個(gè)共識(shí)。但令潘宇海沒(méi)有想到的是,這一切的最終后果是自己正逐漸被“邊緣化”。于是,他開(kāi)始要求由自己來(lái)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù),但公司變成合資企業(yè)后,整體架構(gòu)已經(jīng)通過(guò)公司章程確立,遭到拒絕的潘宇海即以拒絕交出廚藝配方作為反抗。

2008年年末,為了董事會(huì)能正常運(yùn)轉(zhuǎn),通過(guò)談判妥協(xié):潘宇海在“真功夫”下再創(chuàng)立一個(gè)新的快餐品牌“哈大師”;“真功夫”蔡達(dá)標(biāo)承諾未來(lái)會(huì)向“哈大師”提供資金5000萬(wàn)元,先期到賬1600萬(wàn)元。蔡、潘獨(dú)立負(fù)責(zé)各自品牌,互不干涉。伴隨“哈大師”的成立,雙方的矛盾得到緩和。

然而,這樣的情況僅僅持續(xù)了一年。2009年年初,潘宇海找到蔡達(dá)標(biāo),希望公司將剩下的3400萬(wàn)元馬上注入。而此時(shí)的“真功夫”,由于擴(kuò)展門(mén)店和遭受金融危機(jī)的影響,出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張,一度中斷了對(duì)初期急需砸錢(qián)的“哈大師”的投入。至此,激怒了以出讓“真功夫”控制權(quán)為代價(jià)的潘宇海,于是他也做了一件讓蔡達(dá)標(biāo)極為惱火的“報(bào)復(fù)舉動(dòng)”——蔡向銀行申請(qǐng)到了一筆1億元的無(wú)抵押貸款,潘卻向銀行稱(chēng),“兩大股東矛盾,貸款有風(fēng)險(xiǎn)”,硬生生把貸款壓了回去。最后在兩名PE董事的聯(lián)合擔(dān)保下才申請(qǐng)到貸款。

經(jīng)過(guò)此事,有錢(qián)的“真功夫”放緩了對(duì)“哈大師”的投資。不甘放棄的潘宇海此時(shí)開(kāi)始找一些原來(lái)認(rèn)識(shí)的“真功夫”高管談話,要求他們匯報(bào)工作,這令高管層深感惶恐。隨后,矛盾不斷升級(jí),在發(fā)生委任“副總經(jīng)理”事件以前,其實(shí)早有潘家搶奪公司財(cái)務(wù)資料、沖擊總部等一連串的沖突事件。

離婚成為“去家族化”起點(diǎn)

從“真功夫”眼花繚亂的新聞來(lái)看,雖然2006年蔡達(dá)標(biāo)和前妻潘敏峰離婚似乎不是矛盾的主因,但回首看來(lái),卻是蔡達(dá)標(biāo)執(zhí)行企業(yè)“去家族化”的一個(gè)起點(diǎn)(引入PE和職業(yè)經(jīng)理人都發(fā)生在緊接其后的兩年間)。

潘宇海的姐姐潘敏峰從小學(xué)就和蔡達(dá)標(biāo)是同學(xué)。潘家是香港廚師世家,潘宇海是這個(gè)大廚家庭的繼任者,是一個(gè)天生美食迷。他學(xué)習(xí)能力很強(qiáng),喜歡和各路廚師切磋技藝?！?68蒸品店”創(chuàng)立之初,潘宇海經(jīng)常到東莞各個(gè)星級(jí)酒店嘗試廚藝,回來(lái)之后自己調(diào)試模仿也能做出大同小異的美食,再以很便宜的價(jià)格吸引了大批的顧客前來(lái)。

隨著餐廳生意逐漸紅火,“168蒸品店”開(kāi)始有了公司的味道,三人之間的分工也變得明確起來(lái):蔡達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)品牌總體策劃,潘宇海負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理,潘敏峰負(fù)責(zé)餐廳財(cái)務(wù)記錄。這個(gè)架構(gòu)彼此制約均衡,很少有爭(zhēng)吵產(chǎn)生。在“168時(shí)代”,由于不能規(guī)?；a(chǎn),餐廳的拓展只有3家,整體的主導(dǎo)權(quán)基本掌握在潘宇海手上。

1997年,情況發(fā)生了微妙的變化。這一年蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海聯(lián)合華南理工大學(xué)教授,研制出后來(lái)一舉攻克中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化難關(guān)的“電腦程控蒸汽柜”。這項(xiàng)令蔡達(dá)標(biāo)津津樂(lè)道的技術(shù)讓“168蒸品店”徹底告別了作坊式的運(yùn)作模式,走上了標(biāo)準(zhǔn)化連鎖的擴(kuò)張道路。對(duì)于蔡達(dá)標(biāo)來(lái)說(shuō),標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題的解決讓他從后臺(tái)躍上了前臺(tái)。1997年底,蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海注冊(cè)成立了雙種子飲食公司,最初的股權(quán)分配上,潘宇海占50%,蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰各占25%。

2004年,蔡達(dá)標(biāo)對(duì)“雙種子”展開(kāi)全方位的市場(chǎng)調(diào)研和品牌策劃,進(jìn)行企業(yè)升級(jí),啟用“真功夫”新品牌。但是董事會(huì)上許多人反對(duì)啟用這個(gè)方案,潘宇海便是反對(duì)聲最強(qiáng)的一個(gè)。這是兩人第一次浮于臺(tái)面上的激烈爭(zhēng)吵。

蔡達(dá)標(biāo)認(rèn)為“雙種子”無(wú)法打開(kāi)一線城市的市場(chǎng),即使市場(chǎng)反響不錯(cuò),由于大城市的運(yùn)營(yíng)成本和品牌的自身限制,利潤(rùn)率非常之低,擴(kuò)張起來(lái)不是長(zhǎng)久之計(jì)。潘宇海覺(jué)得“雙種子”經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng),已經(jīng)積累了一定的美譽(yù)度與影響力,尤其在華南地區(qū)有著深厚的顧客基礎(chǔ),品牌價(jià)值至少在幾千萬(wàn)以上,如果貿(mào)然轉(zhuǎn)型,風(fēng)險(xiǎn)很大。

這次爭(zhēng)吵的結(jié)果以蔡達(dá)標(biāo)的勝利告終,同時(shí)也確立起了以其為核心的“真功夫”團(tuán)隊(duì)。2003年蔡出任公司總裁(之前一直由潘宇海任公司總裁)。2006年9月,蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰15年的感情宣布破裂,兩人協(xié)議離婚。為了爭(zhēng)取到子女的撫養(yǎng)權(quán),潘敏峰放棄了原本屬于自己的25%的股權(quán),潘、蔡兩人的股權(quán)也由此變成了勢(shì)均力敵的“一半對(duì)一半”。

據(jù)稱(chēng),在“真功夫”的5人董事會(huì)中,當(dāng)初設(shè)立“雙種子”董事席位,是為了防止潘宇海和蔡達(dá)標(biāo)經(jīng)營(yíng)決策上產(chǎn)生分歧,沒(méi)想到在蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰離婚后卻成了一個(gè)麻煩。如今蔡、潘兩家矛盾激化時(shí),潘敏峰開(kāi)始后悔當(dāng)年協(xié)議離婚,放棄了“真功夫”25%的股權(quán)。沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“二奶攜私生子索要5000萬(wàn)元贍養(yǎng)費(fèi)”事件后,潘敏峰隨即揚(yáng)言要告蔡達(dá)標(biāo),奪回股權(quán)。

“和”文化根植于中國(guó)人的信念深處,家族企業(yè)的根基依托于“家和萬(wàn)事興”。曾經(jīng)作為家族企業(yè)的真功夫因?yàn)閯?chuàng)始人婚姻的破裂,直接導(dǎo)致了“家和”這一根基的動(dòng)搖,也由此導(dǎo)致原是郎舅的合伙人關(guān)系的疏離,遭遇折騰即成其內(nèi)在的必然。

家族企業(yè)的制度安排

企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,家族化發(fā)展更容易擰成一股繩并肩戰(zhàn)斗,但家族化企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的瓶頸也顯而易見(jiàn),多個(gè)創(chuàng)始人一直平起平坐占有相同股份更是埋下更大的隱患。上世紀(jì)90年代末期,著名的VCD企業(yè)愛(ài)多電器突然倒閉,就在于兩大股東胡志標(biāo)和舊時(shí)好友陳天南,股份比例都是45%,但到了后來(lái),陳天南完全被摒棄出局,愛(ài)多成為與他不相干的企業(yè)。當(dāng)導(dǎo)火索不小心被點(diǎn)燃,內(nèi)戰(zhàn)轟然爆發(fā),企業(yè)也在頃刻之間化為烏有……有觀察人士指出,“真功夫”未來(lái)可能有兩種趨向,一種是潘宇海作為股東分享真功夫發(fā)展帶來(lái)的收益;一種是潘宇海賣(mài)掉股權(quán)套現(xiàn)另創(chuàng)自己的公司品牌。

企業(yè)內(nèi)部,創(chuàng)始人或高層之間有矛盾、紛爭(zhēng)是比較正常的,關(guān)鍵在于解決的方式。如果雙方以有利于整個(gè)公司發(fā)展的方式解決問(wèn)題,就不會(huì)像“真功夫”這樣鬧得滿城風(fēng)雨?！皟?nèi)訌”對(duì)公司品牌形象也不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響,但是如果處理不當(dāng),就有可能導(dǎo)致一個(gè)大型的餐飲品牌迅速走向下坡路?！坝泻芏嘀行⌒推髽I(yè)就因?yàn)楣緝?nèi)部矛盾與權(quán)力、利益之爭(zhēng)而倒閉?！?/p>

中山大學(xué)嶺南學(xué)院林江教授指出,導(dǎo)致蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海在人事任命上發(fā)生沖突的根源并不是先前股東之間的那些約定,而是在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到新的階段,約定和董事會(huì)章程出現(xiàn)矛盾。在潘國(guó)良出示的委托書(shū)上寫(xiě)著“依2007年10月8日真功夫各股東《合作框架協(xié)議》第七款第七條‘真功夫管理層……總經(jīng)理由蔡達(dá)標(biāo)方委派,副總經(jīng)理由潘宇海方面委派?！倍髞?lái)制定的董事會(huì)章程沒(méi)有明確廢止原先的約定,使得舊協(xié)議仍具有法律效力,從而引爆了制度設(shè)計(jì)埋下的“地雷”。

林江看來(lái),“真功夫”寄希望的“去家族化”這個(gè)提法本身也不妥當(dāng),容易激化矛盾。解決問(wèn)題的關(guān)鍵還是要尊重歷史和事實(shí),通過(guò)談判給予合理價(jià)格予以退出,意氣用事并不符合經(jīng)濟(jì)理性;同時(shí),并非“去家族化”就萬(wàn)事大吉,對(duì)內(nèi)對(duì)外都應(yīng)該確立唯才是舉的標(biāo)準(zhǔn)。

西方的“只求所有,不求所在”傳統(tǒng)值得借鑒。創(chuàng)始人努力把江山打牢,然后引入職業(yè)經(jīng)理人,建立穩(wěn)定的聘用管理團(tuán)隊(duì),建設(shè)制度,放手把日常事務(wù)交出來(lái)。中國(guó)港澳地區(qū)的一些家族企業(yè)成功之路也值得學(xué)習(xí)。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,尤其是成為了上市公司,會(huì)委托、聘用職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)。

事實(shí)上,在市場(chǎng)法則下,家族企業(yè)究竟要保持怎樣的治理結(jié)構(gòu)并無(wú)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),是“不求所在、但求所有”還是“家天下”,不僅跟企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模緊密相關(guān),更要有合適的企業(yè)制度安排。