摘要:學習型組織創(chuàng)建是一個十分復雜和系統(tǒng)的工程,文章認為國內(nèi)企業(yè)開展學習型組織創(chuàng)建,除了必須準確把握其理論實質(zhì),堅持與實際相結(jié)合以外,在創(chuàng)建過程中還應當注意把握好重點,以重點帶全面才能事半功倍,并指出國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學習型組織應當將正確認識作為前提,全員學習作為基礎(chǔ),心智改善作為核心,不斷創(chuàng)新作為追求,持續(xù)發(fā)展作為目的,領(lǐng)導素質(zhì)作為關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞:國內(nèi)企業(yè);學習型組織;全員學習;持續(xù)發(fā)展;心智改善

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)18-0061-02

“學習型組織”理論自上世紀90年代中期被引入中國以來,憑借其低門檻、高境界的特點,再加上其內(nèi)涵的東方哲學觀,而迅速風靡整個中國企業(yè)界與學術(shù)界。筆者認為,學習型組織創(chuàng)建是一項復雜的系統(tǒng)工程,國內(nèi)企業(yè)要搞好學習型組織創(chuàng)建,除了需要正確認識和把握其理論實質(zhì),堅持理論同實踐相結(jié)合外,還必須在創(chuàng)建實踐過程中把握好以下六個重點環(huán)節(jié),堅持以重點帶全面,才能取得事半功倍的效果。

一、正確認識是前提

國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學習型組織必須首先加深對學習型組織理論的正確認識,消除主觀認識上的誤區(qū),避免理解出現(xiàn)偏差。一是要加深對創(chuàng)建學習型組織必要性的認識;二是要正確理解并準確把握學習型組織的理論本質(zhì)?？朔嬲J識,清醒認識到學習型組織理論不是一個單純的管理理念,而是一個具有批判性的開放系統(tǒng),不能僵化地理解,更不能盲目照抄照搬;三是要清醒認識學習型企業(yè)創(chuàng)建的長期性、艱巨性。正如彼得·圣吉所說,沒有一個企業(yè)可以真正說是學習型組織,學習型組織是不斷改進的組織。學習型組織的建設(shè)是一個思維變革的過程、一個文化變革的過程、一個不斷深入的過程,它不僅需要企業(yè)及其員工付出持續(xù)的努力,做出持續(xù)的改變,而且其效果也將是漸變、緩慢、堅固與長久的。企業(yè)只有正視自身問題,兼顧外部環(huán)境,才能夠?qū)?chuàng)建工作切實有效地開展下去,最終實現(xiàn)預期的目標。

二、全員學習是基礎(chǔ)

創(chuàng)建學習型企業(yè),貴在學習。沒有成效的學習,就不能形成強烈的學習氛圍,不能讓學習成為職工工作和生活的有機組成部分,企業(yè)的學習力和創(chuàng)新力就少了成長的土壤。企業(yè)作為經(jīng)濟的組織,應當更有效組織學習,必須打破傳統(tǒng)的學習習慣,賦予學習以新的內(nèi)容:一是注重對于人的自身完善和提高。不局限于一般意義的獲得知識和信息,更側(cè)重于健康品格和心態(tài)的培育,側(cè)重于學習習慣和能力的培育。二是強調(diào)與工作不可分離的學習。倡導學習工作化、工作學習化的理念。三是突出團隊學習。在激發(fā)個人學習,通過個人能力的提高,促進團隊整體能力提高的同時,要通過有效的整合,通過深度匯談、交流共享,深化團隊學習,使學習成為組織的自覺行動。四是加快支持性技術(shù)網(wǎng)絡建設(shè)及信息工具的應用,實行自動化辦公、電子化會議、電子學習等,為提高學習和信息共享交流的效率和質(zhì)量提供有力的技術(shù)支持。

三、心智改善是核心

如果恪守多年形成的思維定勢,即便有再多的技術(shù),有再大的潛能,我們也會視而不見,也不會從常規(guī)的狀態(tài)中看到超越常規(guī)發(fā)展的條件和辦法。企業(yè)內(nèi)部多年形成的這種習慣性的心態(tài),就是出了問題,有了麻煩,總是習慣“歸罪于外”,甚至把能將責任推出去看成是一種能力。經(jīng)過強化學習的理念,培育“不歸罪于外”的思想模式,有了問題大家才會把鏡子轉(zhuǎn)向自己,各自找自己的原因,找自己應該負的責任,找自己在這方面要解決的問題和方法。傳統(tǒng)的思維模式下,對沒有做過的事情,對于難做的事情習慣反應就是不可能,而“自我設(shè)限”,改善心智模式,讓職工學會假設(shè),可以打破習慣性的思維定勢,當一個新任務,新課題出現(xiàn)以后,將不去按照以往的經(jīng)驗,簡單斷定不可能或做不到,促使大家不受常規(guī)的限制,不被思想所束縛,敢于向自己和傳統(tǒng)問為什么。學會“懸掛假設(shè)”,先把這種事物懸掛起來,在深度剖析當中,找到它的可能性的因素以及不可能的原因,然后逐一解決,使不可能的事情變成可能。

四、不斷創(chuàng)新是追求

創(chuàng)新是學習型組織的真諦,學習型組織的創(chuàng)新是教我們?nèi)绾伟褜W習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力,并且是持續(xù)創(chuàng)造。學習型組織的學習力最終要體現(xiàn)在其創(chuàng)新能力上,要不斷完善激勵創(chuàng)新的機制,倡導人人可創(chuàng)新、事事可創(chuàng)新、時時可創(chuàng)新,通過團隊學習、心智模式改善、系統(tǒng)思考、自我超越,實現(xiàn)組織和員工學習工作化、工作學習化,實行全員、全面、全過程創(chuàng)新,以團隊學習實現(xiàn)觀念創(chuàng)新,以觀念創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,不斷建立和完善現(xiàn)代企業(yè)運行的體制和基本制度,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制,培育企業(yè)核心競爭力。不斷提升工藝裝備水平,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),積極推進“四新”技術(shù)應用,加快技術(shù)創(chuàng)新,大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟,切實轉(zhuǎn)變增長方式,提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。要進一步精簡層次,明晰職責,優(yōu)化流程,打破科層組織的局限,加強部門單位間的橫向聯(lián)系和協(xié)同性,構(gòu)建符合學習型組織特點的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。要凝練提升企業(yè)歷史文化積淀,賦予企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)以新的內(nèi)涵,不斷創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè),積極培育企業(yè)核心價值觀,增強企業(yè)的向心力和凝聚力。要將學習型組織理論與戰(zhàn)略管理、全面質(zhì)量管理、卓越績效管理等先進的管理工具相結(jié)合,相輔相成,融會貫通。就學習型組織創(chuàng)建本身來說,也要在創(chuàng)建過程中,不斷加強與相關(guān)研究機構(gòu)和先進單位的交流合作,結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實際,積極推進理論研究和實踐探索,在繼承揚棄中不斷創(chuàng)新。同時,要堅持重心下移,充分發(fā)揮基層組織的能動性和創(chuàng)造性,使創(chuàng)建活動在基層百花齊放、百家爭鳴。只有這樣,學習型組織才能真正體現(xiàn)出其生命力,企業(yè)才能實現(xiàn)不斷超越和發(fā)展。

五、持續(xù)發(fā)展是目的

創(chuàng)建工作的實用性和有效性,就決定于是否將其融入到組織各個時期的主要工作中。每個時期面臨的主要矛盾不盡相同,因此要解決的問題就不同;而同樣是推行一個管理模式,具體到每個業(yè)務流程中也會有不同的體現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)要搞好學習型組織創(chuàng)建,必須清醒認識到,學習型組織創(chuàng)建,學習只是手段而不是目的,其根本目的是為了解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展當中的問題,推進企業(yè)持續(xù)快速地發(fā)展。因此,只有將學習和工作融合,學習工作化,工作學習化,將企業(yè)的發(fā)展過程作為創(chuàng)建的過程,創(chuàng)建的過程作為促進企業(yè)發(fā)展的過程,將企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合,將結(jié)合中心工作作為途徑,將提升績效作為目標,處理好內(nèi)容與形式、結(jié)果與過程、共性與個性的關(guān)系,持續(xù)優(yōu)化和改進創(chuàng)建方案,結(jié)合實際工作的需求,通過團隊學習,改善我們的心智模式,改變我們的工作方式,系統(tǒng)思考,創(chuàng)新超越,運用這個理論的精神實質(zhì)去解決問題,改善管理,提升綜合水平,避免從理念到理念,避免浪費資源追求表面的效應,或盲目模仿別人的做法,而脫離組織自身的實際,才能較好地避免學習和企業(yè)發(fā)展兩張皮,將企業(yè)打造成學習型組織,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供強大的動力。

六、領(lǐng)導素質(zhì)是關(guān)鍵

平等的溝通、交流和協(xié)商是團隊學習的基礎(chǔ),有了這樣的人文環(huán)境,才會更好地增強組織內(nèi)的民主、和諧的氛圍,人們才會積極開發(fā)自我的思想空間,樂于擺出自己的想法,參與團隊的行動。否則就可能自我設(shè)防,被動執(zhí)行,缺乏創(chuàng)造性的激情。因此企業(yè)管理要在 “嚴、細、實”的基礎(chǔ)上增強親和與平等的要素,這既是建設(shè)和諧社會的需要,也是學習型企業(yè)建設(shè)的應有之義。這種文化要求各級領(lǐng)導的角色要有所變化,不僅善于讓大家分享領(lǐng)導者的知識,還善于營造有利于激發(fā)人的積極性的環(huán)境,從善如流開啟眾人的智慧,引導眾人的潛能挖掘,善于集合眾人的想法形成團隊的新知識。彼得認為,“從壁壘森嚴的等級制到開放的學習型組織,很多觀念需要我們重新定義:我們要重新定義組織,它不應再淹沒個人;我們要重新定義領(lǐng)導人,他不該高高在上,他只是我們中的一員,一位召集者”,“在學習型組織中,新的領(lǐng)導者所專注的是更奧妙及更為重要的工作。在學習型組織之中,領(lǐng)導者是設(shè)計師、仆人和教師”。在通用電器公司前董事長杰克·韋爾奇看來,領(lǐng)導就是“成為真正提供方便的人,真正的發(fā)動機,使分享、學習、搜尋和好奇心成為公司的氣血”,“跟著一個不想當教師而只想當老板的領(lǐng)導,是沒有前途的──首先是這個組織不會有前途,其次是其職業(yè)生涯沒有前途”。因此,學習型組織需要學習型領(lǐng)導,在學習型組織中領(lǐng)導者必須首先轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換角色。特別是在有著幾千年傳統(tǒng)王權(quán)文化和官本位思想背景下的國內(nèi)企業(yè),領(lǐng)導者角色的轉(zhuǎn)變顯得尤為重要,直接關(guān)系到企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的成功與否。國內(nèi)企業(yè)建立學習型組織,必須領(lǐng)導先行,只有有了學習型領(lǐng)導、學習型班子,才可能有學習型組織。

作者簡介:陳茂文(1970-),男,山東人,山東鋼鐵集團公司黨委組織部、人力資源部高級經(jīng)濟師,研究方向:企業(yè)組織人事和人力資源管理。