樂天舒

從量變到質變,長虹的今天來自于掌門人在“方向感”上的正確判斷。

長虹不是進入衰退期了嗎?這是過去5年,不少人談及長虹的第一反應。人們對于這家曾經的彩電巨頭的印象和關注,大多停留在2004年一筆達38億之巨的壞賬,以及此后的股價大跌——從巔峰時期的66元跌到了4元多。

然而,就在競爭對手認為長虹已不足為懼時,趙勇則從綿陽市副市長的職位,再次回到了長虹的領導層,這位技術型的領導者,從此拉開了再造長虹的大幕。

自解“屏困” 掌握話語權

對于四川長虹集團未來怎么走的問題,董事長趙勇說過這么一句話:如果長虹做不了屏,就不如放棄電視業(yè)務。這是句狠話,說這句話時,長虹當時所面臨的現實,也遠超出了“棘手”一詞可以囊括的范圍。

在輝煌的CRT時代,長虹、TCL、創(chuàng)維、康佳等眾多本土品牌電視機,在國內彩電市場的占有率高達71.1%。然而,隨著液晶顯示和等離子技術被應用于電視,CRT的競爭優(yōu)勢一夜之間消失了。“從CRT向平板電視的過渡,企業(yè)原先掌握的產業(yè)鏈優(yōu)勢被分解,特別是在上游顯示面板及配套的技術標準體系等方面,國內企業(yè)集體‘失語。”平板電視上游屏的主要制造廠家集中在日本、韓國等國家,而屏占到平板電視整機生產成本的60%~80%。由于沒有掌握平板電視的核心技術,中國彩電工業(yè)飽受“缺屏”之苦,這導致中國彩電企業(yè)在全球產業(yè)鏈分工中處于附加值最低的末端組裝制造環(huán)節(jié),只能獲取微薄利潤。

在全球金融危機背景下,2008年液晶面板均價差不多上漲了500元,但國內家電企業(yè)沒有平板電視的核心部件顯示屏,只能被動接受漲價。另一方面,國內彩電行業(yè)競爭激烈,企業(yè)只能拼外觀、拼組裝,根本不敢漲價。

不造屏不行。對于眾多國內彩電企業(yè)而言,要建立全球電子市場競爭中的話語權,必須向等離子面板、液晶面板等上游高端制造環(huán)節(jié)挺進。

在2008年先鋒、日立先后退出等離子面板市場后,2009年全球等離子行業(yè)增長開始停滯。已經把寶押在等離子項目的長虹,在這樣的背景下,“ 造屏”已經成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略抉擇。

2009今年4月,長虹歐寶麗系列等離子電視問世,標志著中國第一條自主建設的、擁有自主知識產權的國際最新一代新型等離子顯示屏生產線正式進入量產階段。

6月22日,長虹與我國臺灣友達光電公司在綿陽組建合資公司,投資生產液晶電視模組。成功介入液晶屏,標志著長虹已經掌握了目前市場主流的兩種新型平板顯示技術。長虹先行投資建設OLED顯示屏生產線,期待一旦產業(yè)時機成熟,便可以迅速規(guī)?；Ｕ菗碛羞@樣的氣魄和能力,長虹已經開啟了高端科技屏的時代。

長虹做強等離子的決心,在資本市場上也顯示出頗受青睞。8月初,四川長虹公布30億元分離可轉股債發(fā)行結果,募得資金中有10億元砸向了等離子項目。

左手抓技術 右手抓渠道

10年前,長虹開啟了中國的彩電時代,但隨著其他彩電企業(yè)的崛起,以“代理制”為銷售模式的發(fā)展思路走到了終點。“那時候,長虹在各個省市都采用了代理制,將彩電銷售給大的代理商,只要銷量,不管終端,因此造成長虹彩電的終端銷售管理混亂,形象比較差?！?豫北彩電銷售的長虹電器鄭州分公司經理謝寶明說。

經過五年的艱苦努力,長虹自己的終端渠道終于建了起來,從不計結果的代理制到建立渠道,長虹很好地完成了銷售模式的轉變?！艾F在,我們的新品在極短時間內就會在終端開始銷售?！敝x寶明說,這一切都得益于健全且完善的銷售網絡渠道的建立?！霸谌?、四級市場,銷售渠道的建設一直是彩電銷售的核心,我來河南已經3年半了,這幾年一直在努力地做渠道,樹立終端形象,可以說3年多來我們的銷售渠道得到了很好的完善,銷售也得到了突破性的進展?！敝x寶明自豪地說。在三、四級市場,他總結出來“市區(qū)做形象,鄉(xiāng)鎮(zhèn)做網絡”的經驗,只有形象做得好,才能得到消費者的最大認可。

中國電子商會數據顯示,2009年1~6月,長虹大屏幕42英寸、45英寸以及50英寸以上的等離子電視銷售絕對量分別增長了46.2%、36.2%、46.1%。

對此,長虹多媒體中國營銷公司總經理蘇子歡表示,在上游面板資源布局的同時,長虹在渠道推廣方面為銷售資源作了充足準備,今年5月量產規(guī)模上來之后,對銷售的支撐作用也體現了出來。

今年1~7月,長虹等離子電視銷售額同比增長近300%,成為等離子陣營中難得的上升者,金額占比25.4%。

據劉海中介紹,目前長虹正在進行一期擴能,并計劃在2010年具備年產能216萬片(以42英寸計)以上的新型等離子顯示屏及模組制造能力。

另外,四川虹歐顯示器件有限公司副總經理沈一楠透露,虹歐第二期將在2012年年底完成,通過多期建設,最終產能將達到600萬片,屆時將進入全球三甲之列,僅次于松下和三星。

有分析人士指出,長虹巨資押寶等離子顯示屏(PDP),或許正是寄望在規(guī)模和良率水平成熟之后,憑借手握的整體產業(yè)鏈資源,復制當年CRT時代的盛景。

“三坐標戰(zhàn)略” 決定長虹方向

趙勇在2004年底為長虹之疾開出了一付頗為宏觀的藥方:“三坐標戰(zhàn)略”,即“一個原點、三根軸線”。具體來講,就是以電視、冰箱整機為原點,沿著產業(yè)價值鏈方向,向核心技術和關鍵部品遷移,形成集成電路設計能力、嵌入式軟件設計能力、工業(yè)設計能力三大核心技術能力發(fā)展;沿著產業(yè)形態(tài)方面,朝3C融合發(fā)展;沿著商業(yè)模式創(chuàng)新方向,打通產品、服務、內容的界限,讓長虹從傳統的離散型交易模式轉向連續(xù)型交易模式發(fā)展。

2006年底 ,長虹已經基本完成對各產業(yè)子公司由“火車車廂”到“獨立艦艇”的改造。長虹集團成了一支由51只艦艇組成的“聯合艦隊”。長虹以產品線為標準對其進行“編隊”。梳理出了多媒體、白電、零部件、海外事業(yè)、IT產業(yè)、服務、房地產、新能源、新產業(yè)九大SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元)。

2008年下半年,在趙勇的主導下,長虹做到了第二次轉型的戰(zhàn)略方向。一是制造業(yè)向高端轉型;二是以信息化為基礎的信息服務業(yè);三是在制造與服務業(yè)做得相對比較成熟的時候,逐漸推行全球化。

2009年1月,四川長虹(600839)發(fā)布公告,IBM投資1.08億元持有長虹1.56%的股份并成為長虹第二大股東,宣布雙方將在信息家電和IT產品、技術開發(fā)、IT及咨詢服務、災后重建等方面深入合作。長虹表示,將借助IBM的經驗實現轉型,從單純的制造業(yè)向服務業(yè)拓展。其后,IBM團隊進駐長虹旗下的虹信軟件,開始了實質層面的合作。

如今,長虹已經相繼成立四家服務業(yè)公司:專門從事IT外包服務的虹信公司、開展現代物流服務的長虹民生物流公司、專注商業(yè)流通管道服務的樂家易公司以及立足售后服務的快益點公司。這些公司去年的銷售額,達到十多億元。

在長虹人看來,前一階段的變革,不過是完成了量變的積累。在“聯合艦隊”成型,九大SBU業(yè)務單元理順的時候,服務業(yè)將是增強長虹核心競爭力的新鮮血液。而2009年,則是長虹質變的一年。