高良謀

摘 要:購并后整合正在成為購并研究的前沿領(lǐng)域,很多國內(nèi)外學(xué)者從不同角度對(duì)購并后整合問題進(jìn)行了探索。但購并后整合是個(gè)涉及多種因素的復(fù)雜過程,單一角度并不能很好地解釋購并后整合的復(fù)雜機(jī)理。本文在綜述國內(nèi)外相關(guān)研究基礎(chǔ)上,以戰(zhàn)略整合、組織整合、人力資源整合和文化整合四維度框架為依托,運(yùn)用案例調(diào)查設(shè)計(jì),對(duì)2000—2006年間的17例重大購并事件的購并后整合進(jìn)行了深入剖析,本研究不僅兼顧了案例研究和調(diào)查研究的優(yōu)點(diǎn),而且多角度綜合分析也使得研究結(jié)論和對(duì)策更具科學(xué)性和說服力,這對(duì)于購并后整合研究是個(gè)有益的拓展和補(bǔ)充。

關(guān)鍵詞:購并后整合;案例調(diào)查;戰(zhàn)略整合;組織整合;文化整合

中圖分類號(hào):F276.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1000-176X(2009)09-0027-10

一、問題提出與文獻(xiàn)梳理

購并作為企業(yè)拓展自身能力和構(gòu)建優(yōu)勢(shì)競爭地位的組織戰(zhàn)略,正在被企業(yè)越來越廣泛地運(yùn)用于成長實(shí)踐中,日益成為企業(yè)成長的重要路徑。但在世界各國購并活動(dòng)的數(shù)量、金額和交易價(jià)格都呈上升趨勢(shì)的同時(shí),購并活動(dòng)的成功率卻不樂觀(Tichy[1],Bruner[2],張新[3],李善民等[4])。正是由于購并活動(dòng)的大量涌現(xiàn)與購并高失敗率的巨大反差,引起了學(xué)者們的廣泛關(guān)注。研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)購并已從簡單的財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)展成為一項(xiàng)整體、系統(tǒng)的整合過程,購并價(jià)值的創(chuàng)造源于一種協(xié)同效應(yīng)(synergy),更多地發(fā)生在購并之后[5],因此,越來越傾向于關(guān)注購并后整合過程對(duì)購并活動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的作用機(jī)理。那么,究竟有哪些因素影響購并后的整合過程?購并方的管理層在購并后整合過程中應(yīng)該如何控制這些因素來提高購并后整合的成功率?

對(duì)于購并后整合問題,國外學(xué)術(shù)界的相關(guān)研究提出了一些極具價(jià)值的觀點(diǎn)。Nardozza et al[6]認(rèn)為,購并后整合要成功,組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、人員等方面都是整合過程中極為重要的因素,并給出了實(shí)證性的理論檢驗(yàn)。King et al[7]在系統(tǒng)梳理歷史文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,從戰(zhàn)略角度強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略整合的重要地位。Amason & Schweiger[8]認(rèn)為,組織文化是購并雙方價(jià)值鏈重新構(gòu)造的關(guān)鍵因素。而Tetenbaum[9]在其實(shí)證研究的基礎(chǔ)上,也得出了類似的結(jié)論,并將文化整合和人員整合形象地比喻為形成新組織的DNA。Birkinshaw et al[10]進(jìn)一步系統(tǒng)化地實(shí)證了人員整合的重要性。國內(nèi)學(xué)者的相關(guān)研究也基本上是圍繞這四個(gè)方面展開的(魏江[11],項(xiàng)保華、殷瑾[12],程兆謙、徐金發(fā)[13],徐彬[14],張煒等[15])。

以上觀點(diǎn)和理論為我們研究企業(yè)購并后的整合提供了廣闊的視野,同時(shí)也反映出,購并后整合過程中牽涉到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素。這些因素的復(fù)雜性、無形性以及交叉性,加大了整合的難度。Larsson & Finkelstein[16]與King et al[7]等多位學(xué)者也曾提出,以往研究之所以不能完全解釋購并后整合,是由于僅從戰(zhàn)略管理、組織整合等單一領(lǐng)域不能很好地解釋購并及整合中的價(jià)值創(chuàng)造,購并后整合是個(gè)連續(xù)完整的過程,有必要從多個(gè)角度進(jìn)行綜合分析。從我國學(xué)者對(duì)購并后整合的影響因素研究可知,目前我國有關(guān)購并后整合的研究仍然停留在財(cái)務(wù)學(xué)和戰(zhàn)略管理角度,影響因素也只考慮一個(gè)或幾個(gè),而沒有綜合多領(lǐng)域的相關(guān)理論對(duì)購并影響因素進(jìn)行全面展開[17]。

基于國內(nèi)外的相關(guān)理論研究,本研究擬提出戰(zhàn)略整合、組織整合、人力資源整合、文化整合四維度的購并后整合影響因素框架,并以此框架為依托,運(yùn)用案例調(diào)查方法,從2000年來中國企業(yè)重大購并事件中,遴選出17家隸屬不同行業(yè)、不同境域、極具代表性的橫向購并案例,并對(duì)這17家企業(yè)的購并后整合活動(dòng)進(jìn)行了跟蹤觀察。試圖通過對(duì)這些購并后整合案例的理論文獻(xiàn)與相關(guān)報(bào)道的深入探究,挖掘、提煉出購并后整合過程中的關(guān)鍵影響因素,嘗試改進(jìn)購并后整合的管理問題,并在此基礎(chǔ)上形成具有可操作性的實(shí)踐借鑒。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究方法

本研究主要運(yùn)用案例調(diào)查法(Case Survey Methodology)。案例調(diào)查法是一種識(shí)別和統(tǒng)計(jì)測(cè)試方式的交叉研究方法,它即有高度的經(jīng)濟(jì)實(shí)用性,又有極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值[18]。當(dāng)分析對(duì)象是組織并且研究涉及的范疇很廣時(shí)[19],當(dāng)在一個(gè)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)不可能或者不能獲得與管理實(shí)踐相關(guān)的情況時(shí)[20],案例調(diào)查法是最佳的研究方法。在眾多的案例及實(shí)際相關(guān)問題中,人們總是希望能夠去系統(tǒng)地研究每個(gè)案例,而不愿遺漏任何相關(guān)問題。但是,由于實(shí)踐中資源和方法的缺乏限制這一點(diǎn),使我們只能選擇其中的某一個(gè)問題去探究。本研究運(yùn)用的案例調(diào)查法,其本身兼顧調(diào)查研究和具體案例研究雙重優(yōu)點(diǎn)[21]的特性,有效地克服了這些限制。

案例調(diào)查方法是能在利用先前經(jīng)驗(yàn)研究的基礎(chǔ)上,兼顧調(diào)查研究與具體案例研究兩種方法優(yōu)點(diǎn)的最有效的研究手段之一。它可以克服單案例研究缺乏普遍代表性的問題,同時(shí)與調(diào)查方法相比提供了更多復(fù)雜組織現(xiàn)象的深度分析。案例研究使用各種縱向的和多元的數(shù)據(jù)處理程序和利益相關(guān)者意見的能力,使得案例研究在特定環(huán)境下適合管理調(diào)查。案例研究可以通過交叉分析案例來克服不能在變化環(huán)境下進(jìn)行模式統(tǒng)計(jì)檢查的缺陷,這種交叉案例分析模式對(duì)理論的產(chǎn)生及推廣提供了極大的幫助[22]。所以,大量案例研究可以成為相關(guān)管理研究的蓄水池,個(gè)人有限的科學(xué)貢獻(xiàn)可以通過案例間系統(tǒng)的分析模式來放大。

企業(yè)的購并后整合具有科學(xué)性的同時(shí),更是一種注重藝術(shù)的實(shí)踐活動(dòng)。因此,每個(gè)切實(shí)的購并案例都是一本活生生的“教科書”,尤其是知名企業(yè)間的重大購并案,更是具有學(xué)習(xí)與借鑒的價(jià)值。為了解決單案例研究缺乏普遍代表性的困惑,本研究試圖以案例調(diào)查法為主要研究手段,對(duì)我國2000年來重大購并案例的發(fā)展進(jìn)程及現(xiàn)實(shí)作以系統(tǒng)的分析,通過這樣一個(gè)多元的案例交叉模式的分析,旨在探究近些年來我國企業(yè)購并后整合的整體情況以及由此挖掘出的影響企業(yè)購并后整合的關(guān)鍵因素,以便為我國企業(yè)提供一些普適性的思路和借鑒。

(二)核心概念界定與維度劃分

1.購并后整合的概念界定

什么是“整合”?目前國內(nèi)外學(xué)者都在使用這一概念,但對(duì)其進(jìn)行具體界定的較少。有著名學(xué)者認(rèn)為,企業(yè)購并后整合(Post-merger Integration)是指當(dāng)購并方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排,從而使購并后的企業(yè)按照一定的購并目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)。在拉杰科斯[23]的《并購的藝術(shù):整合》一書中,她將購并后整合定義為:兩個(gè)或多個(gè)公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。王長征[24]根據(jù)能力理論將購并后整合定義為“購并雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價(jià)值的相互作用的過程”。本文在借鑒前人研究的基礎(chǔ)上,把“整合(Integration)”界定為購并企業(yè)在購并交易完成后把組織中各個(gè)部門、各個(gè)人的活動(dòng)綜合并協(xié)調(diào)一致的過程,目的是促進(jìn)購并后的組織成為一個(gè)功能性整體。但需要說明的是,本文是基于購并案例的調(diào)查研究,為了提高案例的實(shí)際研究價(jià)值,排除那些借殼上市、企業(yè)內(nèi)重組等特殊形式,或是純粹以獲得資源(如為了獲得土地使用權(quán))為目的的購并案例。

2.整合要素的維度劃分

(1)戰(zhàn)略整合。

本研究主要借鑒Thompson & Strickland[25]的觀點(diǎn),將戰(zhàn)略整合界定為匯集全體員工的心智,認(rèn)真考察市場和競爭的現(xiàn)實(shí),明確討論危機(jī)與機(jī)遇,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和奮斗目標(biāo),戰(zhàn)略整合體系主要包括企業(yè)使命與目標(biāo)、企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略整合。①企業(yè)使命和目標(biāo)整合。購并企業(yè)管理整合的首要任務(wù)是企業(yè)使命和目標(biāo)的整合,這一工作開始于購并交易之前。企業(yè)的使命和目標(biāo)具有極強(qiáng)的個(gè)性,使企業(yè)擁有獨(dú)特的形象和發(fā)展道路,確定企業(yè)的發(fā)展方向。②企業(yè)總體戰(zhàn)略整合。企業(yè)總體戰(zhàn)略,是對(duì)企業(yè)全局的長遠(yuǎn)性謀劃,主要是解決企業(yè)的經(jīng)營范圍、方向和發(fā)展道路問題。由于購并后企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)外部條件都發(fā)生了變化,要保持企業(yè)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡,必須對(duì)購并企業(yè)雙方的總體戰(zhàn)略進(jìn)行整合,把目標(biāo)公司目前運(yùn)行狀況及正在出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)和潛在威脅納入戰(zhàn)略調(diào)整的考慮之內(nèi)。企業(yè)總體戰(zhàn)略整合,簡單地說,就是購并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)合并以后總體戰(zhàn)略的調(diào)整、融合與重構(gòu)。③企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所做的謀劃,主要是解決如何在特定的產(chǎn)業(yè)或市場中去參與競爭,改善自身的競爭地位,贏得競爭優(yōu)勢(shì)。所以,實(shí)際上是一種競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合,簡單地說,就是購并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)合并后經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整、融合與重構(gòu)。④企業(yè)職能戰(zhàn)略整合,是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下,由各職能系統(tǒng)分別制定的戰(zhàn)略整合,包括產(chǎn)品戰(zhàn)略整合、市場營銷戰(zhàn)略整合、生產(chǎn)戰(zhàn)略整合、研究與開發(fā)戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整合等。

(2)組織整合。

組織整合還沒有一個(gè)確定的概念。本研究主要借鑒Larsson & Finkelstein[16]等人的觀點(diǎn),將組織整合界定為購并后組織如何將雙方互不相容、互不協(xié)調(diào)的組織體系資源,包括組織結(jié)構(gòu)、組織流程、管理制度等要素進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)、融合乃至創(chuàng)新,重新設(shè)計(jì)建構(gòu)出新的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范,從而保證購并后企業(yè)協(xié)調(diào)、靈活、高效的運(yùn)轉(zhuǎn),并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)。從定義中可以看出,組織整合主要包括組織結(jié)構(gòu)、組織流程、管理制度三個(gè)要素。

(3)人力資源整合。

人事的整合要匹配購并后整合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的總體需求,如何調(diào)動(dòng)公司主體的主動(dòng)性、創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)購并雙方員工滿意的漸次文化趨同,成為人事整合的主要內(nèi)容。Charman[26]將人力資源整合界定為組織通過運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段,與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升,形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過程。本研究采用了此定義,并在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步參考了Birkinshaw et al[10]、Tetenbaum[9]等學(xué)者的觀點(diǎn),將人力資源整合劃分為人員配備、組織培訓(xùn)、溝通機(jī)制、績效薪酬管理四個(gè)要素。

(4)文化整合。

本研究根據(jù)Amason & Schweiger[8]的觀點(diǎn),把文化整合界定為通過購并與被購并企業(yè)間組織文化的磨合和新型組織文化的培養(yǎng)使購并雙方企業(yè)文化有效地融為一體,從而有效地規(guī)避矛盾和沖突的過程,并在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步參考了美國密歇根大學(xué)Denison[27]教授的“文化與有效性模型”,將文化分為使命(mission)、參與性(involvement)、一致性(consistency)和適應(yīng)性(adaptability)四個(gè)文化特質(zhì),并在此劃分上對(duì)文化整合進(jìn)行分析。

(三)研究樣本

1.購并案例的選擇

(1)購并案例初步選擇。根據(jù)由全國工商聯(lián)購并公會(huì)、全球購并研究中心選出的中國“十大購并事件”,找出2000—2006年期間國內(nèi)所發(fā)生的十大購并事件,初步選出有代表性的購并案例70例。需要說明的是,由于近期發(fā)生的購并案例還很難考察其具體的整合情況,為了能夠較深入地分析案例購并后的整合活動(dòng),不把近兩年(即2007、2008年)的案例歸為研究范疇之列。

(2)購并案例進(jìn)一步的細(xì)化篩選。以CNKI(中國期刊全文數(shù)據(jù)庫)、中國重要會(huì)議論文集數(shù)據(jù)庫、中國重要報(bào)紙全文數(shù)據(jù)庫為檢索范圍,搜索時(shí)先鍵入購并企業(yè)名稱,并在此基礎(chǔ)上鍵入被購并企業(yè)名。找出報(bào)道各案例的相關(guān)文章。我們視其相關(guān)文章總數(shù)大于10的為有學(xué)術(shù)價(jià)值的案例或適于學(xué)術(shù)研究的案例;并在此基礎(chǔ)上,排除那些借殼上市、企業(yè)內(nèi)重組等特殊形式,或是純粹以獲得資源(如為了獲得土地使用權(quán))為目的的購并案例,當(dāng)購并方企業(yè)發(fā)生過多次購并行為時(shí),僅選擇其中最具代表性的一次購并作為研究對(duì)象,精選出購并案例17例(如表1所示)。我們發(fā)現(xiàn),最終這17個(gè)購并后整合案例絕大多數(shù)都是橫向購并,這也反映出國內(nèi)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對(duì)于橫向購并的關(guān)注度較高。

2.案例基礎(chǔ)上的樣本文獻(xiàn)選擇

(1)數(shù)據(jù)庫的選取及其檢索方式。作者以CNKI(中國期刊全文數(shù)據(jù)庫)、中國重要會(huì)議論文集數(shù)據(jù)庫、中國重要報(bào)紙全文數(shù)據(jù)庫為檢索范圍,分別在三大數(shù)據(jù)庫中鍵入購并企業(yè)雙方的名稱(簡稱),以模糊查詢(如:購并、并購等字樣不加以區(qū)分)的方式進(jìn)行檢索,盡可能地將相關(guān)內(nèi)容包括在內(nèi)。

(2)樣本文獻(xiàn)的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。在所有文章中選出其發(fā)表時(shí)間在購并時(shí)間之后的文章,以排除預(yù)測(cè)性質(zhì)的文章,加強(qiáng)客觀性。并在此基礎(chǔ)之上,本研究借鑒了Birkinshaw et al[10]和Marks & Mirvis[28]等多位研究者的觀點(diǎn),將交易完成時(shí)間截止為2006年12月31日之前的購并案例作為研究對(duì)象。

(3)樣本文獻(xiàn)的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)。選出與主體相關(guān)并對(duì)購并后整合有詳細(xì)論述的文章。尤其需要說明的是,鑒于報(bào)刊自身的特殊性,我們把對(duì)案例事件報(bào)道篇幅少于一篇的視為例行性的報(bào)道,不被列入樣本范疇;而把那些報(bào)道篇幅大于一篇的報(bào)刊視為有針對(duì)性的、具有參考價(jià)值的文章,再根據(jù)內(nèi)容與主題的相關(guān)性來確定是否被作為研究樣本。

經(jīng)過仔細(xì)篩選,最終遴選出的樣本文獻(xiàn)為49篇。

三、基于案例購并后的整合分析與討論

本研究在對(duì)案例進(jìn)行初步分析的基礎(chǔ)上,依據(jù)上文中對(duì)戰(zhàn)略整合、組織整合、人力資源整合、文化整合四個(gè)概念的界定及其維度劃分,以本文所選案例相關(guān)文章為樣本,進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)計(jì)分析。該部分研究工作主要是以內(nèi)容分析為主要研究方法,針對(duì)案例相關(guān)文章進(jìn)行深入地解析,提取各樣本文獻(xiàn)中的理論觀點(diǎn)及其核心思想,并在此基礎(chǔ)上提煉成理論元,對(duì)其進(jìn)行編碼、統(tǒng)計(jì)、分析(如表2所示)。

在表2的統(tǒng)計(jì)結(jié)果上,以購并的境遇屬性為基礎(chǔ),我們做了進(jìn)一步的分析(如圖1所示)。

雖然國內(nèi)購并與跨國購并后整合的各要素比重不同,但是戰(zhàn)略整合都是其中最為重要的因素。由調(diào)查樣本顯示,分別有36%的國內(nèi)購并和32%的跨國購并因戰(zhàn)略整合的成功與否而直接導(dǎo)致了購并的成敗。由此,戰(zhàn)略整合是各企業(yè)購并后整合過程中最重要的工作。其次,在國內(nèi)購并的案例研究中,有28%的企業(yè)在整合過程中受到文化差異的影響,而跨國購并則高達(dá)34%?？梢?跨國購并因地域民俗的區(qū)別表現(xiàn)出了極大的文化差異性,企業(yè)面臨的是國家文化與企業(yè)文化雙重差異性的整合。面對(duì)中外企業(yè)的差異及多元文化的摩擦與碰撞,如何使雙方“摩擦”出智慧的火花而不是斗爭的火星,“碰撞”出積極的創(chuàng)造力而不是消極的內(nèi)耗力,是文化整合的關(guān)鍵所在。因此,文化整合不僅是影響跨國購并后整合的關(guān)鍵因素,同時(shí)也成為了在購并后整合過程中最困難的任務(wù)。