李星煜

摘要：牙買加國民商業(yè)銀行成功經(jīng)驗(yàn)說明，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或控股者改善公司治理結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)流程銀行改造。中國地方性的中小銀行及農(nóng)信社觀念更新慢，對(duì)世界銀行業(yè)先進(jìn)的管理方式與技術(shù)發(fā)展水平難以及時(shí)跟進(jìn)，引進(jìn)國內(nèi)外大型銀行、金融公司控股或參股，既能解決流程銀行改造所需資金問題，也能促進(jìn)中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)“移植”大型銀行流程改造的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，少走彎路，加速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國際金融；商業(yè)銀行；流程銀行

中圖分類號(hào)：F832文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X(2009)12-0067-02

牙買加國民商業(yè)銀行前身是成立于1837年的英格蘭倫敦殖民銀行牙買加支行。1925年后成為巴克萊銀行的牙買加分支機(jī)構(gòu)。1977年，牙買加政府將該銀行國有化，更名為牙買加國民商業(yè)銀行。2002年，AIC有限公司(加拿大最大的私募基金公司之一)成為牙買加國民商業(yè)銀行的最大股東。

一、牙買加國民商業(yè)銀行流程銀行改造的成功經(jīng)驗(yàn)

1流程銀行改造提升銀行收益水平，促進(jìn)銀行實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。牙買加國民商業(yè)銀行從流程銀行改造中得到一個(gè)重要的啟示：為從流程銀行改造中取得大的回報(bào)，需要對(duì)業(yè)務(wù)流程和工作量進(jìn)行全面的、超前的分析，才能優(yōu)化流程和最優(yōu)地分配資源。牙買加國民商業(yè)銀行認(rèn)為，流程銀行是國際先進(jìn)銀行廣泛采用的經(jīng)營管理模式，是中小銀行發(fā)展創(chuàng)新的重要方式，構(gòu)建流程銀行的切入點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程再造。流程銀行必須以流程再造為核心，組織流程和管理流程的再造是根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造要求進(jìn)行的。該銀行提出流程銀行是為實(shí)現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)市場(chǎng)競爭、滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行的管理制度、流程設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源管理的變革，其目的是改造傳統(tǒng)銀行的“部門銀行”模式，提高效率、降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)，是全新的銀行經(jīng)營管理模式。流程改造幫助銀行取得良好的投資收益率，在2007年度，牙買加國民商業(yè)銀行收入為337.52億牙買加元(1美元=130牙買加元)，比2001年增長140％，凈利潤為66.01億牙買加元，比2001年增加16.9倍。

2重視新服務(wù)模式與新解決方案是流程銀行改造成功關(guān)鍵。牙買加國民商業(yè)銀行在流程銀行改造中突出業(yè)務(wù)流程的多樣化。在流程銀行改造中，按照系統(tǒng)化的要求，銀行充分考慮客戶內(nèi)外多層次的需求，進(jìn)行統(tǒng)籌安排，采取穩(wěn)步推進(jìn)的方式，充分評(píng)估各項(xiàng)改造的實(shí)施難度，循序漸進(jìn)，并對(duì)運(yùn)營效益進(jìn)行分析，采取自上而下的方式，形成整體合力，動(dòng)態(tài)地完善流程的設(shè)計(jì)，改造后的核心系統(tǒng)保持穩(wěn)定性，分系統(tǒng)不斷優(yōu)化。

牙買加國民商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與公司治理結(jié)構(gòu)完善后，對(duì)該銀行進(jìn)行流程改造，應(yīng)用了一個(gè)新的核心銀行系統(tǒng)、新的語音呼叫服務(wù)中心及網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)，銀行客戶服務(wù)方式發(fā)生根本性改變，面對(duì)面的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦嘁揽啃畔⒕W(wǎng)絡(luò)服務(wù)的模式。改變傳統(tǒng)銀行過分注重業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)模式，應(yīng)對(duì)個(gè)性化的客戶需求。該銀行根據(jù)不同客戶群的需要，推出具有差異化的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)客戶收入水平，設(shè)計(jì)出針對(duì)高收入者、低收入者的業(yè)務(wù)流程；在信用風(fēng)險(xiǎn)控制流程改造中，針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、一般風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)客戶的不同情況，重新設(shè)計(jì)流程進(jìn)行管理。在流程銀行改造中，牙買加國民商業(yè)銀行以業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化為起點(diǎn)，充分應(yīng)用最新與實(shí)用的信息技術(shù)，基本思想確定為：流程銀行改造應(yīng)以實(shí)現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略為終極目標(biāo)，并創(chuàng)建良好的銀行文化氛圍。

該銀行的第二階段流程改造重點(diǎn)是整合加強(qiáng)銀行管理系統(tǒng)及流程，是一個(gè)決定性的關(guān)鍵階段。原來的每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都如同一個(gè)獨(dú)立的銀行，存在地區(qū)化的管理數(shù)據(jù)庫及具備一些核心功能，如編制和發(fā)布財(cái)報(bào)，導(dǎo)致效率低下，并產(chǎn)生了過多的管理費(fèi)用。該銀行因業(yè)務(wù)集中處理或外包辦公業(yè)務(wù)，裁減了百多個(gè)全職職位，但分支機(jī)構(gòu)反映沒有足夠的職員處理工作，特別是關(guān)鍵的服務(wù)與營銷方面。系統(tǒng)集中目的之一是要解放分支機(jī)構(gòu)員工，使他們能更關(guān)注于客戶服務(wù)，顯然這一目的仍未能達(dá)到。為進(jìn)一步完善銀行流程改造效用，銀行管理層提出需要科學(xué)地裁減員工和分配工作量，并且需要引進(jìn)外包服務(wù)的幫助。牙買加國民商業(yè)銀行選擇了新解決方案，這個(gè)方案由一家咨詢軟件公司設(shè)計(jì)，曾經(jīng)在其他大銀行取得成功。新解決方案的顧問專家利用勞動(dòng)力優(yōu)化軟件系統(tǒng)，認(rèn)真研究和分析了牙買加國民商業(yè)銀行典型支行的崗位工作量，并利用手持設(shè)備定期分析每天的交易數(shù)據(jù)，如支票提現(xiàn)或結(jié)算業(yè)務(wù)量；并用回歸模型幫助分析非自動(dòng)化的工作任務(wù)所需花費(fèi)的時(shí)間，如回答客戶的問題花費(fèi)時(shí)間等。專家與銀行的IT部門合作，完成了系統(tǒng)的軟件連接，使得系統(tǒng)能自動(dòng)匯集銀行各系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中關(guān)于工作量的數(shù)據(jù)。

3流程銀行改造促進(jìn)銀行管理水平與服務(wù)水平提高。銀行流程再造后，該銀行的員工能很好地參與其中，掌控系統(tǒng)流程簡單，保證了新流程得到執(zhí)行。銀行流程再造有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但銀行從中獲得的收益超過了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。咨詢公司提出的一個(gè)問題是銀行存在不必要的開銷，也就是“太多的人審查太多的任務(wù)”。過去，經(jīng)管理人員審核同意后，柜員才能增加持有的現(xiàn)金額度?，F(xiàn)在，該銀行允許低端職員自己作出決定，節(jié)省了寶貴的管理時(shí)間，并簡化了流程。然而，取消上層審核也的確增加了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施變化之前，咨詢公司向銀行提出相對(duì)所冒的風(fēng)險(xiǎn)，潛在的收益是否值得。該銀行認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)可控，收益可測(cè)，流程改造有利于銀行的快速發(fā)展。經(jīng)過在兩個(gè)分支行的測(cè)試、整個(gè)銀行全面運(yùn)用、軟件系統(tǒng)的部署等過程，流程改造逐步完善，使得牙買加國民商業(yè)銀行能重新安排富余出來的全職職位人員的工作，通過重新安排富余辦公人員的工作到客戶服務(wù)和銷售崗位，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都配置了一名銀行產(chǎn)品專職銷售人員，新的系統(tǒng)安排使得銀行更能獲得客戶的滿意，并促進(jìn)了銀行收入的增長。兩年內(nèi)，流程改造幫助銀行取得5倍以上投資收益率。該銀行獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的貸款營銷金額，雖然不能將這完全歸功于銀行流程改造對(duì)勞動(dòng)力的優(yōu)化作用，但流程改造的效果已經(jīng)體現(xiàn)出來。

二、對(duì)中國中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的啟示

1銀行產(chǎn)權(quán)與公司治理結(jié)構(gòu)的完善有利于推動(dòng)流程銀行改造。牙買加國民商業(yè)銀行成功經(jīng)驗(yàn)說明，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或控股者改善公司治理結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)流程銀行改造。中國地方性的中小銀行及農(nóng)信社觀念更新慢，對(duì)世界銀行業(yè)先進(jìn)的管理方式與技術(shù)發(fā)展水平難以及時(shí)跟進(jìn)，引進(jìn)國內(nèi)外大型銀行、金融公司控股或參股，既能解決流程銀行改造所需資金問題，也能促進(jìn)中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)“移植”大型銀行流程改造的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，少走彎路，加速發(fā)展。

2流程銀行改造是對(duì)核心銀行IT系統(tǒng)與解決方案的全方位革新。引人全新解決方案是牙買加國民商業(yè)銀行流程銀行改造成功關(guān)鍵。中國部分中小銀行及農(nóng)信社仍使用著多年前開發(fā)的系統(tǒng)平臺(tái)與解決方案，難以與發(fā)展迅猛的計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)相適應(yīng)，升級(jí)困難，無法滿足客戶新需求。流程銀行改造要求的數(shù)據(jù)大集中及模塊化、集約化、虛擬化難以實(shí)現(xiàn)。中國中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)流程銀行改造不能停留在對(duì)原核心銀行IT系統(tǒng)與解決方案的修補(bǔ)上，而應(yīng)引進(jìn)已證明有效的新系統(tǒng)與解決方案，進(jìn)行全方位革新。

3流程銀行改造要以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要為客戶服務(wù)提供差別化和多樣化的方式，最大限度滿足各類型客戶的需求，將網(wǎng)點(diǎn)以辦理交易業(yè)務(wù)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓?wù)與銷售為主，提高單點(diǎn)產(chǎn)出效益。中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)，特別是農(nóng)信社應(yīng)進(jìn)行柜面客戶服務(wù)的流程改造，創(chuàng)造條件。推行綜合柜員制，減少客戶等候時(shí)間。中小銀行業(yè)應(yīng)精簡分支機(jī)構(gòu)職能，控制管理成本，將管理職能上收總部，將網(wǎng)點(diǎn)定位于個(gè)人業(yè)務(wù)的營銷服務(wù)前臺(tái)，使得職員能分配更多的時(shí)間去營銷貸款及中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，提高商業(yè)銀行的盈利能力。

4精減人員并非是銀行流程改造的必然結(jié)果，人力資源更優(yōu)配置才是目標(biāo)。流程改造對(duì)崗位所需人員進(jìn)行重新定編，會(huì)使銀行富余出大量人員，大規(guī)模裁員是不必要的，通過重新安排富余辦公人員的工作到客戶服務(wù)和銷售崗位，為網(wǎng)點(diǎn)都配置銀行產(chǎn)品專職銷售人員，能增加了客戶的滿意度，并能促進(jìn)了銷售業(yè)務(wù)大幅增長。人力資源部門能從新系統(tǒng)中獲得更多的信息和分析工具，提高了他們對(duì)員工績效分析水平，有利于銀行激勵(lì)制度完善，提高效益。

5內(nèi)控與監(jiān)管須適應(yīng)流程銀行發(fā)展的要求。流程銀行目標(biāo)之一是提高效率，業(yè)務(wù)扁平化、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控與稽核監(jiān)督垂直化是必然選擇，但中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控制度建設(shè)不到位、執(zhí)行力差密切相關(guān)。流程銀行改造中產(chǎn)生的多數(shù)新流程未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)其內(nèi)控是否有效，因此，必須強(qiáng)調(diào)合規(guī)建設(shè)的重要性，設(shè)立法律與合規(guī)部門，履行流程銀行合規(guī)監(jiān)控職能。流程銀行各鏈條都要有完善的操作規(guī)程與制度，并提高業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行力。外部監(jiān)管也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)流程銀行新風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析的風(fēng)險(xiǎn)提示，督促銀行完善制度與操作規(guī)程。

責(zé)任編輯吳迪