李星煜

摘要：牙買加國民商業(yè)銀行成功經(jīng)驗說明，引進戰(zhàn)略投資者或控股者改善公司治理結構有利于推動流程銀行改造。中國地方性的中小銀行及農(nóng)信社觀念更新慢，對世界銀行業(yè)先進的管理方式與技術發(fā)展水平難以及時跟進，引進國內外大型銀行、金融公司控股或參股，既能解決流程銀行改造所需資金問題，也能促進中小銀行業(yè)機構“移植”大型銀行流程改造的先進經(jīng)驗，少走彎路，加速發(fā)展。

關鍵詞：國際金融；商業(yè)銀行；流程銀行

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)12-0067-02

牙買加國民商業(yè)銀行前身是成立于1837年的英格蘭倫敦殖民銀行牙買加支行。1925年后成為巴克萊銀行的牙買加分支機構。1977年，牙買加政府將該銀行國有化，更名為牙買加國民商業(yè)銀行。2002年，AIC有限公司(加拿大最大的私募基金公司之一)成為牙買加國民商業(yè)銀行的最大股東。

一、牙買加國民商業(yè)銀行流程銀行改造的成功經(jīng)驗

1流程銀行改造提升銀行收益水平，促進銀行實現(xiàn)質的飛躍。牙買加國民商業(yè)銀行從流程銀行改造中得到一個重要的啟示：為從流程銀行改造中取得大的回報，需要對業(yè)務流程和工作量進行全面的、超前的分析，才能優(yōu)化流程和最優(yōu)地分配資源。牙買加國民商業(yè)銀行認為，流程銀行是國際先進銀行廣泛采用的經(jīng)營管理模式，是中小銀行發(fā)展創(chuàng)新的重要方式，構建流程銀行的切入點是業(yè)務流程再造。流程銀行必須以流程再造為核心，組織流程和管理流程的再造是根據(jù)業(yè)務流程再造要求進行的。該銀行提出流程銀行是為實現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，適應市場競爭、滿足客戶需求為出發(fā)點，進行的管理制度、流程設計、信息系統(tǒng)、人力資源管理的變革，其目的是改造傳統(tǒng)銀行的“部門銀行”模式，提高效率、降低成本、控制風險，是全新的銀行經(jīng)營管理模式。流程改造幫助銀行取得良好的投資收益率，在2007年度，牙買加國民商業(yè)銀行收入為337.52億牙買加元(1美元=130牙買加元)，比2001年增長140％，凈利潤為66.01億牙買加元，比2001年增加16.9倍。

2重視新服務模式與新解決方案是流程銀行改造成功關鍵。牙買加國民商業(yè)銀行在流程銀行改造中突出業(yè)務流程的多樣化。在流程銀行改造中，按照系統(tǒng)化的要求，銀行充分考慮客戶內外多層次的需求，進行統(tǒng)籌安排，采取穩(wěn)步推進的方式，充分評估各項改造的實施難度，循序漸進，并對運營效益進行分析，采取自上而下的方式，形成整體合力，動態(tài)地完善流程的設計，改造后的核心系統(tǒng)保持穩(wěn)定性，分系統(tǒng)不斷優(yōu)化。

牙買加國民商業(yè)銀行產(chǎn)權與公司治理結構完善后，對該銀行進行流程改造，應用了一個新的核心銀行系統(tǒng)、新的語音呼叫服務中心及網(wǎng)絡銀行服務，銀行客戶服務方式發(fā)生根本性改變，面對面的服務模式轉變?yōu)楦嘁揽啃畔⒕W(wǎng)絡服務的模式。改變傳統(tǒng)銀行過分注重業(yè)務流程標準模式，應對個性化的客戶需求。該銀行根據(jù)不同客戶群的需要，推出具有差異化的業(yè)務流程，根據(jù)客戶收入水平，設計出針對高收入者、低收入者的業(yè)務流程；在信用風險控制流程改造中，針對高風險、一般風險和低風險客戶的不同情況，重新設計流程進行管理。在流程銀行改造中，牙買加國民商業(yè)銀行以業(yè)務流程的優(yōu)化為起點，充分應用最新與實用的信息技術，基本思想確定為：流程銀行改造應以實現(xiàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略為終極目標，并創(chuàng)建良好的銀行文化氛圍。

該銀行的第二階段流程改造重點是整合加強銀行管理系統(tǒng)及流程，是一個決定性的關鍵階段。原來的每個分支機構都如同一個獨立的銀行，存在地區(qū)化的管理數(shù)據(jù)庫及具備一些核心功能，如編制和發(fā)布財報，導致效率低下，并產(chǎn)生了過多的管理費用。該銀行因業(yè)務集中處理或外包辦公業(yè)務，裁減了百多個全職職位，但分支機構反映沒有足夠的職員處理工作，特別是關鍵的服務與營銷方面。系統(tǒng)集中目的之一是要解放分支機構員工，使他們能更關注于客戶服務，顯然這一目的仍未能達到。為進一步完善銀行流程改造效用，銀行管理層提出需要科學地裁減員工和分配工作量，并且需要引進外包服務的幫助。牙買加國民商業(yè)銀行選擇了新解決方案，這個方案由一家咨詢軟件公司設計，曾經(jīng)在其他大銀行取得成功。新解決方案的顧問專家利用勞動力優(yōu)化軟件系統(tǒng)，認真研究和分析了牙買加國民商業(yè)銀行典型支行的崗位工作量，并利用手持設備定期分析每天的交易數(shù)據(jù)，如支票提現(xiàn)或結算業(yè)務量；并用回歸模型幫助分析非自動化的工作任務所需花費的時間，如回答客戶的問題花費時間等。專家與銀行的IT部門合作，完成了系統(tǒng)的軟件連接，使得系統(tǒng)能自動匯集銀行各系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中關于工作量的數(shù)據(jù)。

3流程銀行改造促進銀行管理水平與服務水平提高。銀行流程再造后，該銀行的員工能很好地參與其中，掌控系統(tǒng)流程簡單，保證了新流程得到執(zhí)行。銀行流程再造有一定的風險，但銀行從中獲得的收益超過了潛在的風險。咨詢公司提出的一個問題是銀行存在不必要的開銷，也就是“太多的人審查太多的任務”。過去，經(jīng)管理人員審核同意后，柜員才能增加持有的現(xiàn)金額度?，F(xiàn)在，該銀行允許低端職員自己作出決定，節(jié)省了寶貴的管理時間，并簡化了流程。然而，取消上層審核也的確增加了業(yè)務風險。在實施變化之前，咨詢公司向銀行提出相對所冒的風險，潛在的收益是否值得。該銀行認為風險可控，收益可測，流程改造有利于銀行的快速發(fā)展。經(jīng)過在兩個分支行的測試、整個銀行全面運用、軟件系統(tǒng)的部署等過程，流程改造逐步完善，使得牙買加國民商業(yè)銀行能重新安排富余出來的全職職位人員的工作，通過重新安排富余辦公人員的工作到客戶服務和銷售崗位，每一個網(wǎng)點都配置了一名銀行產(chǎn)品專職銷售人員，新的系統(tǒng)安排使得銀行更能獲得客戶的滿意，并促進了銀行收入的增長。兩年內，流程改造幫助銀行取得5倍以上投資收益率。該銀行獲得了創(chuàng)紀錄的貸款營銷金額，雖然不能將這完全歸功于銀行流程改造對勞動力的優(yōu)化作用，但流程改造的效果已經(jīng)體現(xiàn)出來。

二、對中國中小銀行業(yè)機構的啟示

1銀行產(chǎn)權與公司治理結構的完善有利于推動流程銀行改造。牙買加國民商業(yè)銀行成功經(jīng)驗說明，引進戰(zhàn)略投資者或控股者改善公司治理結構有利于推動流程銀行改造。中國地方性的中小銀行及農(nóng)信社觀念更新慢，對世界銀行業(yè)先進的管理方式與技術發(fā)展水平難以及時跟進，引進國內外大型銀行、金融公司控股或參股，既能解決流程銀行改造所需資金問題，也能促進中小銀行業(yè)機構“移植”大型銀行流程改造的先進經(jīng)驗，少走彎路，加速發(fā)展。

2流程銀行改造是對核心銀行IT系統(tǒng)與解決方案的全方位革新。引人全新解決方案是牙買加國民商業(yè)銀行流程銀行改造成功關鍵。中國部分中小銀行及農(nóng)信社仍使用著多年前開發(fā)的系統(tǒng)平臺與解決方案，難以與發(fā)展迅猛的計算機與信息技術相適應，升級困難，無法滿足客戶新需求。流程銀行改造要求的數(shù)據(jù)大集中及模塊化、集約化、虛擬化難以實現(xiàn)。中國中小銀行業(yè)機構流程銀行改造不能停留在對原核心銀行IT系統(tǒng)與解決方案的修補上，而應引進已證明有效的新系統(tǒng)與解決方案，進行全方位革新。

3流程銀行改造要以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標。業(yè)務流程設計要為客戶服務提供差別化和多樣化的方式，最大限度滿足各類型客戶的需求，將網(wǎng)點以辦理交易業(yè)務為主，轉變?yōu)橐蕴峁┓张c銷售為主，提高單點產(chǎn)出效益。中小銀行業(yè)機構，特別是農(nóng)信社應進行柜面客戶服務的流程改造，創(chuàng)造條件。推行綜合柜員制，減少客戶等候時間。中小銀行業(yè)應精簡分支機構職能，控制管理成本，將管理職能上收總部，將網(wǎng)點定位于個人業(yè)務的營銷服務前臺，使得職員能分配更多的時間去營銷貸款及中間業(yè)務產(chǎn)品，提高商業(yè)銀行的盈利能力。

4精減人員并非是銀行流程改造的必然結果，人力資源更優(yōu)配置才是目標。流程改造對崗位所需人員進行重新定編，會使銀行富余出大量人員，大規(guī)模裁員是不必要的，通過重新安排富余辦公人員的工作到客戶服務和銷售崗位，為網(wǎng)點都配置銀行產(chǎn)品專職銷售人員，能增加了客戶的滿意度，并能促進了銷售業(yè)務大幅增長。人力資源部門能從新系統(tǒng)中獲得更多的信息和分析工具，提高了他們對員工績效分析水平，有利于銀行激勵制度完善，提高效益。

5內控與監(jiān)管須適應流程銀行發(fā)展的要求。流程銀行目標之一是提高效率，業(yè)務扁平化、風險內控與稽核監(jiān)督垂直化是必然選擇，但中小銀行業(yè)機構操作風險與內控制度建設不到位、執(zhí)行力差密切相關。流程銀行改造中產(chǎn)生的多數(shù)新流程未經(jīng)實踐檢驗其內控是否有效，因此，必須強調合規(guī)建設的重要性，設立法律與合規(guī)部門，履行流程銀行合規(guī)監(jiān)控職能。流程銀行各鏈條都要有完善的操作規(guī)程與制度，并提高業(yè)務流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行力。外部監(jiān)管也應加強對流程銀行新風險點的分析的風險提示，督促銀行完善制度與操作規(guī)程。

責任編輯吳迪