楊如冰

中小企業(yè)金融服務(wù)是近幾年來我國銀行業(yè)的熱點,幾乎所有商業(yè)銀行都將中小企業(yè)金融服務(wù)作為一項戰(zhàn)略重點,針對中小企業(yè)這一規(guī)模龐大、種類多樣的潛在市場,商業(yè)銀行如何選擇符合自身資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略,既關(guān)系到商業(yè)銀行在這個新興市場能否形成真正的競爭力,也關(guān)系到商業(yè)銀行的長遠可持續(xù)性發(fā)展。本文由美國兩家活躍在中小企業(yè)金融服務(wù)市場的商業(yè)銀行發(fā)展案例入手,基于資源觀的戰(zhàn)略分析框架,對這兩家銀行采取的不同發(fā)展戰(zhàn)略選擇做了評析,以期對我國商業(yè)銀行制定中小企業(yè)金融服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供借鑒。

資源觀概述

資源的戰(zhàn)略觀(以下簡稱“資源觀”)重視對企業(yè)內(nèi)部資源及其優(yōu)劣勢的分析,將企業(yè)視為一組資源的集合,認為資源在公司之間存在異質(zhì)性,企業(yè)一旦預(yù)先占有某種資源就會獲得先行動者優(yōu)勢,在該資源上獲得強勢地位,并對隨后的資源獲取者的成本或收益產(chǎn)生不利影響,從而形成某種資源地位障礙,為企業(yè)帶來持續(xù)的超常收益。因此,資源觀強調(diào)戰(zhàn)略選擇,認為公司的戰(zhàn)略任務(wù)就是識別、發(fā)展和配置與眾不同的戰(zhàn)略相關(guān)資源,以謀求最大化的經(jīng)營回報。在資源觀下,企業(yè)戰(zhàn)略形成被視為一個自內(nèi)而外的過程。首先,從企業(yè)所擁有資源的異質(zhì)性著手尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,評估這些資源所能產(chǎn)生租金的潛力和競爭優(yōu)勢,然后據(jù)此選擇戰(zhàn)略,以充分利用現(xiàn)有資源,并根據(jù)現(xiàn)有資源與實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源的差距,持續(xù)補充、增加和升級企業(yè)的資源基礎(chǔ),從而獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)戰(zhàn)略選擇案例及評析

本文選擇的案例是兩家同樣來自美國西海岸;在同一歷史時期形成中小企業(yè)金融服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的商業(yè)銀行——富國銀行和硅谷銀行,他們在截然不同的資源基礎(chǔ)上,選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略,在中小企業(yè)金融服務(wù)市場卻同樣獲得了令人矚目的成功。值得一提的是,這兩家銀行也是在本次次貸危機中受沖擊較小的商業(yè)銀行。

按照基于資源觀的戰(zhàn)略分析框架,我們可以對上述兩家在中小企業(yè)金融服務(wù)市場取得成功的商業(yè)銀行進行對比分析,考察資源如何影響銀行的戰(zhàn)略選擇以及后續(xù)的戰(zhàn)略實施。

資源對比

識別現(xiàn)有的資源及其異質(zhì)性是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的起點,當(dāng)我們把時間回溯到這兩家銀行選擇向中小企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域拓展的那個時期——20世紀90年代初,我們可以看到,這兩家銀行擁有完全不同的異質(zhì)性資源(見表2)。

隨著80年代銀行業(yè)解除管制,富國銀行的分支機構(gòu)已經(jīng)遍布全美國,提供傳統(tǒng)商業(yè)銀行、貨幣市場基金、資產(chǎn)分配、證券組合管理等投資服務(wù)在內(nèi)的多元化金融服務(wù),成為美國第17大的中型銀行。而且,富國銀行科技創(chuàng)新的能力在同業(yè)中表現(xiàn)突出,1980年率先推出了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù),1988年又推出了24小時電話銀行服務(wù),搭建了多渠道的立體服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

相比之下,硅谷銀行當(dāng)時是名不見經(jīng)傳的小型區(qū)域銀行,1993年時只有九家分支機構(gòu)。硅谷銀行的客戶主要是硅谷的技術(shù)公司、房地產(chǎn)開發(fā)商和中型商業(yè)機構(gòu),與其他當(dāng)?shù)劂y行沒有多大的差別。硅谷銀行所提供的產(chǎn)品和服務(wù)也僅限于傳統(tǒng)的存貸款和結(jié)算業(yè)務(wù)。與其他銀行略有差異的是,硅谷銀行與當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)險投資機構(gòu)圈有松散的聯(lián)系,盡管意識到風(fēng)險投資機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的重要性,但其業(yè)務(wù)模式仍然相對保守,一般只是風(fēng)險投資機構(gòu)向硅谷銀行推薦具有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)企業(yè),硅谷銀行將創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展成為存款客戶,并且承諾當(dāng)其有收入的時候,為其提供應(yīng)收賬款融資服務(wù)。

中小企業(yè)金融服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對比

如案例背景介紹中所述,20世紀90年代初,兩家銀行面對競爭的壓力,先后都有了向中小企業(yè)金融服務(wù)市場拓展的動機,然而,面對這樣一個尚待開發(fā)的潛在市場,應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略介入,是擺在兩家銀行面前的現(xiàn)實問題?；趯ψ陨碣Y源的分析和評估,兩家銀行采取了兩種截然不同的戰(zhàn)略來發(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)(見表3)。

富國銀行意識到,在爭取中小企業(yè)客戶方面,直接競爭對手是區(qū)域性小銀行。雖然其物理網(wǎng)絡(luò)、和金融產(chǎn)品資源與全國大銀行相比是劣勢,但與區(qū)域性小銀行相比則是很大的優(yōu)勢,而這兩種資源正是規(guī)?；l(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)必不可缺的基礎(chǔ)資源,因此,選擇規(guī)?；陌l(fā)展戰(zhàn)略是對現(xiàn)有物理網(wǎng)絡(luò)和金融產(chǎn)品資源的充分利用,富國銀行提出了“以更多更好的產(chǎn)品和渠道勝過本地小銀行、并以更多更好的服務(wù)和營銷勝過全國大銀行”。此外,要規(guī)

?；l(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù),成本和收益兩個關(guān)鍵問題的解決離不開技術(shù)的創(chuàng)新,而富國銀行在科技創(chuàng)新能力方面與同業(yè)相比具有相對優(yōu)勢,為其進行規(guī)模化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇提供了保障。

相比富國銀行,硅谷銀行在物理網(wǎng)絡(luò)和金融產(chǎn)品方面沒有任何優(yōu)勢,唯一具有一些差異的是,硅谷銀行在硅谷這個全世界最具科技創(chuàng)新活力的區(qū)域經(jīng)營過程中與當(dāng)?shù)仫L(fēng)險投資機構(gòu)圈形成的松散聯(lián)系,以及他們對風(fēng)險投資機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)重要性認識的逐漸加深。硅谷銀行認識到,在好公司生命周期最盈利的時點,如果能識別出有競爭力的客戶,并在其生命周期最盈利時點之前爭取到這些客戶,對銀行來說至關(guān)重要。而風(fēng)險投資機構(gòu)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)具有天生靈敏的嗅覺和獨特的判斷力,并且能在提供融資的同時,提供創(chuàng)業(yè)企業(yè)所需要的增值服務(wù),往往這些增值服務(wù)能幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)降低成長道路上的風(fēng)險,以更加快的速度取得成功。因此,與風(fēng)險投資機構(gòu)圈子達成緊密的合作伙伴關(guān)系,不僅有利于獲得具有潛質(zhì)的客戶,而且還有利于風(fēng)險的控制。1993年,硅谷銀行第二任執(zhí)行總裁上任后,做出了專注化發(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)的戰(zhàn)略選擇,即充分利用風(fēng)險投資網(wǎng)絡(luò)資源,專注于為有風(fēng)險投資機構(gòu)支持的技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供深度金融服務(wù)。

優(yōu)化資源對比

在做出戰(zhàn)略選擇后,兩家銀行重新審視自己所擁有的資源與實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要資源的差距,并根據(jù)資源缺口有針對性地補充、增加和升級資源基礎(chǔ)(見表4)。

富國銀行

開發(fā)以信用評分系統(tǒng)為核心的交易型信貸技術(shù)。盡管具備了物理網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品資源可以用于規(guī)?；l(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù),然而,通過傳統(tǒng)的信貸流程(信用調(diào)查、評審、發(fā)放、貸后管理)處理小企業(yè)貸款無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益(成本過高)。富國銀行意識到,要高效處理數(shù)量龐大的中小企業(yè),尤其是小型和微小型企業(yè)的貸款申請,必須充分發(fā)展交易型信貸技術(shù)以及更加簡化的信貸流程。為此,富國銀行投入大量的財力和人力開發(fā)了信用評分系統(tǒng),并從商業(yè)資信調(diào)查機構(gòu)購買客戶信用信息(平均每月每個客戶100條信息),對客戶行為進行跟蹤分析。借助信用評分系統(tǒng),富國銀行1995年開始“企業(yè)通”產(chǎn)品的直銷,即采用簡化流程的方式向年銷售額低于200萬美元的企業(yè)提供上限為10萬美元的貸款,大部分貸款通過郵件、電話或分行柜臺發(fā)放,無需客戶經(jīng)理。利用這樣一個小企業(yè)貸款批量化自動處理系統(tǒng)替代了人工貸前審查和信貸管理,富國銀行小企業(yè)貸款處理的成本保持著業(yè)界最低水平。

構(gòu)建高效的交叉銷售平臺。在提升中小企業(yè)金融服務(wù)收益方面,富國銀行不遺余力地推行“交叉銷售策略”,提出以客戶為中心的營銷,開展全面的金融服務(wù),滿足客戶在財務(wù)方面的所有需求,從而提高中小企業(yè)金融服務(wù)的綜合收益,從追求“單位貸款利潤率”轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟆皢挝还蛦T利潤率”。富國交叉銷售業(yè)績非常突出,平均可以向一個公司客戶推銷3.5個金融產(chǎn)品,向個人客戶平均推銷5.5個產(chǎn)品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力,實現(xiàn)了效益的最大化。

富國銀行深刻認識到,要持續(xù)增加單位雇員利潤率,必須為雇員提供技術(shù)支撐平臺,為此,富國銀行建立了一個高效的客戶關(guān)系管理平臺,為每一個客戶經(jīng)理提供整合的客戶信息庫和金融產(chǎn)品知識庫,來取代他們現(xiàn)有的建在Excel和Access的產(chǎn)品部門間割裂的客戶和產(chǎn)品信息文件。并基于客戶信息庫,建立了目標客戶識別模型以及回應(yīng)預(yù)測模型,用于有效識別客戶的潛在需求,提高大規(guī)模市場營銷的效率。此外,客戶經(jīng)理每一個與客戶交互的歷史都被記錄在系統(tǒng)中,對于在超出服務(wù)反饋標準邊緣的服務(wù)請求會有自動的預(yù)警與升級。而對于管理者來說,這樣一個平臺同時提供了他們對每一個人員責(zé)任與績效的監(jiān)控工具。基于這樣一個強大的交叉營銷平臺,經(jīng)過培訓(xùn)的客戶經(jīng)理能夠針對所有客戶進行各種金融產(chǎn)品的銷售與服務(wù),從而全面提升了富國銀行中小企業(yè)金融服務(wù)的綜合收益。

此外,針對客戶不同的需求,富國銀行鼓勵通過標準化的產(chǎn)品組合來滿足客戶的需要。富國銀行充分利用了混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢,發(fā)展至今,擁有80個業(yè)務(wù)單元,高度標準化和多樣化的金融服務(wù)產(chǎn)品覆蓋了客戶整個生命周期中可能產(chǎn)生的主要金融需求,為規(guī)?；臓I銷提供了有效的支持。 硅谷銀行

以風(fēng)險投資機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)為依托發(fā)展關(guān)系型信貸技術(shù)。硅谷銀行的戰(zhàn)略選擇是,為特定類別的企業(yè)(技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè))提供深度的服務(wù),由于這類企業(yè)一般都處于變化很快的新興行業(yè)中,風(fēng)險很難把握,在傳統(tǒng)銀行體系中基本找不到可供借鑒的經(jīng)驗。硅谷銀行意識到,必須借助外部力量來深入了解這類企業(yè),發(fā)展關(guān)系型信貸技術(shù),這個外部力量就是專注于這類企業(yè)投資的風(fēng)險投資機構(gòu),因此,與風(fēng)險投資機構(gòu)建立緊密的合作關(guān)系成為硅谷銀行最重要的策略之一。

經(jīng)過多年的積累,硅谷銀行建立了一個獨一無二的風(fēng)險投資機構(gòu)網(wǎng)絡(luò),硅谷銀行為550多家風(fēng)險投資提供服務(wù),同時還是其中300多家風(fēng)險投資機構(gòu)的股東或有限合伙人,以此建立更堅實的合作基礎(chǔ)。此外,硅谷銀行還作為有限合伙人和一些頂尖的風(fēng)險投資機構(gòu)一起投資,大大加強了硅谷銀行與風(fēng)險投資機構(gòu)之間的紐帶和知識信息交流。通過和風(fēng)險投資機構(gòu)的緊密合作和信息分享,硅谷銀行不僅獲得了優(yōu)質(zhì)的高成長中小企業(yè)客戶資源,更為重要的是,在專注的行業(yè)中積累了一般商業(yè)銀行難以獲得的經(jīng)驗,使其對處于這些動態(tài)發(fā)展行業(yè)中的企業(yè)發(fā)展特點有很深刻的理解,對動態(tài)變化的市場中的企業(yè)所面臨的真正風(fēng)險和收益有更全面的把握,全面提高了風(fēng)險識別和機會判斷的能力。這使得硅谷銀行能比傳統(tǒng)銀行更有效地與其目標客戶建立信任關(guān)系,并能夠用創(chuàng)新的方法滿足這些客戶的個性化需求,因而在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中享有很高的聲譽,客戶具有很高的忠誠度。

強調(diào)金融服務(wù)方案的量身定制能力和增值服務(wù)能力。硅谷銀行認為,盡職調(diào)查、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計和談判能力是銀行進行關(guān)系型信貸應(yīng)該具備的重要能力,硅谷銀行強調(diào)基于深度盡職調(diào)查,為客戶量身定制金融服務(wù)方案的能力。要求服務(wù)方案必須依據(jù)客戶的實際需要量身定制,以充分利用和延伸客戶關(guān)系經(jīng)理的業(yè)務(wù)技能。

強調(diào)量身定制服務(wù)方案的能力還與硅谷銀行特殊的盈利模式有重要的關(guān)系,硅谷銀行認為,即使客戶因某種原因不能償還貸款,有時也有可能成為成功的公司。因此,硅谷銀行為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供融資服務(wù),除了利率上浮以外,還堅持獲取具有增值潛力的認股權(quán),通過上市后獲取高額投資收益來對沖高風(fēng)險。認股權(quán)的比例、利率上浮水平都需要根據(jù)客戶的發(fā)展?jié)摿?、風(fēng)險大小、銀企關(guān)系等多種因素來綜合確定,需要客戶經(jīng)理對行業(yè)有深入的理解和高超的談判技巧。

此外,借鑒風(fēng)險投資機構(gòu)為投資企業(yè)提供增值服務(wù)的經(jīng)驗,硅谷銀行還特別強調(diào)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的增值服務(wù)能力,致力于幫助各種規(guī)模、各種階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展?；趯?chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展有深刻的理解,硅谷銀行為這類企業(yè)不同發(fā)展階段量身定制服務(wù)方案,并為企業(yè)提供附加增殖服務(wù)。除了與風(fēng)險投資機構(gòu)網(wǎng)絡(luò),硅谷銀行還和創(chuàng)業(yè)企業(yè)、私募股權(quán)投資機構(gòu)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)中介建立了合作關(guān)系,還建立了專門為小企業(yè)提供管理、營銷、保險、辦公場地、家具等產(chǎn)品和服務(wù)的渠道資源,通過這些網(wǎng)絡(luò)和資源,硅谷銀行能夠為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供增值服務(wù),幫助其找到合適的天使投資人/風(fēng)險投資機構(gòu)/私募股權(quán)投資機構(gòu),解決其不同發(fā)展階段的融資需求,找到發(fā)展過程中需要的各種主要資源,實現(xiàn)發(fā)展目標。

建立與關(guān)系型信貸相適應(yīng)的組織與激勵機制。由于中小企業(yè)金融服務(wù)存在突出的信息不對稱和信息傳遞的問題,特別是在硅谷銀行所專注的新興行業(yè),信息不對稱的情形更加嚴重。因此,相對于交易型信貸,關(guān)系型信貸不僅對客戶經(jīng)理的行業(yè)經(jīng)驗和能力有很高的要求,而且對客戶經(jīng)理的職業(yè)素質(zhì)也有很高的要求,可以說,客戶經(jīng)理是開展關(guān)系型信貸的關(guān)鍵資源。為適應(yīng)關(guān)系型信貸的這種特點,硅谷銀行對組織機構(gòu)進行了適應(yīng)性的調(diào)整,拆分為九個分支機構(gòu),每個分支機構(gòu)類似于一個獨立的迷你小銀行,分別由兩個經(jīng)驗非常豐富的管理人員負責(zé)管理,一個負責(zé)市場營銷和客戶關(guān)系管理,另一個負責(zé)信貸決策。這兩個分支機構(gòu)負責(zé)人管理不超過八個高級客戶關(guān)系經(jīng)理,這些高級客戶關(guān)系經(jīng)理在客戶量身定制貸款交易結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計、談判方面都具有豐富的經(jīng)驗,他們直接與客戶接觸,深入了解客戶的需求。80%的信貸決策都是由分支機構(gòu)決定,改善了軟信息傳遞困難影響信貸決策的問題,大大提高了服務(wù)效率。

伴隨著組織機構(gòu)重組,硅谷銀行建立了獨特的激勵機制。為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供信貸融資,通?？梢垣@得一定比例的認股權(quán),這部分認股權(quán)在企業(yè)后續(xù)融資或上市的時候可以變現(xiàn),由于企業(yè)的高成長性,來自于認股權(quán)的收入很高,被分為四個部分:主要部分留在銀行作為經(jīng)營收入,剩下的部分被分為大中小三份,其中大份給高級客戶關(guān)系經(jīng)理(也就是談判拿到認股權(quán)的人);中份獎勵產(chǎn)品組合經(jīng)理和分析師,他們?yōu)楦呒壙蛻絷P(guān)系經(jīng)理提供技術(shù)支持;小份在分支機構(gòu)負責(zé)人和其他人員之間分配。通過讓客戶經(jīng)理分享利益的激勵機制,硅谷銀行將關(guān)系型信貸中的道德風(fēng)險降到了最低,同時有效調(diào)動了客戶經(jīng)理的積極性。

通過上述兩個案例的對比,我們可以清楚地看到兩家銀行根據(jù)自身不同的資源特點選擇了不同的發(fā)展戰(zhàn)略,又針對資源缺口,進行持續(xù)性的資源優(yōu)化,在特定的資源上形成強勢地位,從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從目前來看,富國銀行在中小企業(yè)客戶資源的規(guī)模和廣度、硅谷銀行在其特定行業(yè)中小企業(yè)市場的聲譽和深度服務(wù)能力都是同類銀行很難在短時期內(nèi)超越的競爭優(yōu)勢。

商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務(wù)戰(zhàn)略選擇的幾點啟示

中小企業(yè)金融服務(wù)是一個新興的市場,與大企業(yè)金融服務(wù)市場相比,這個市場具有更為顯著的廣度和深度。從橫向看,由于涵蓋了眾多行業(yè)、眾多規(guī)模、眾多發(fā)展階段的中小企業(yè),這個市場具有相當(dāng)?shù)膹V度和多元性。從縱向看,相比大企業(yè)金融服務(wù)市場的穩(wěn)定性,中小企業(yè)金融服務(wù)市場更具動態(tài)性,中小企業(yè)從初創(chuàng)、成長、到成熟的發(fā)展過程,給商業(yè)銀行帶來了開展專注化縱深服務(wù)的機會。這樣一個既廣又深的新興市場,為商業(yè)銀行的多樣化和差異化發(fā)展提供了充足的空間。正如我們所看到的,富國銀行和硅谷銀行分別走的是規(guī)?；蛯Ｗ⒒瘍蓷l截然不同的發(fā)展道路,但同樣都獲得了成功,我們從中可以獲得一些重要的啟示。

大小商業(yè)銀行在中小企業(yè)金融服務(wù)市場上的比較優(yōu)勢并非絕對。由于中小企業(yè)金融服務(wù)市場信息不對稱的情況十分突出,通常,關(guān)系型信貸技術(shù)被認為是解決中小企業(yè)金融服務(wù)市場信息不對稱問題的最佳方法,而小銀行由于具有地緣和人緣資源以及決策線短而在開展關(guān)系型信貸上有優(yōu)勢,被認為在中小企業(yè)金融服務(wù)市場比大銀行更具優(yōu)勢,也因此有“大銀行服務(wù)大企業(yè),小銀行服務(wù)小企業(yè)”的說法。

然而,我們從富國銀行的成功案例中可以看到,以信用評分為核心的交易型信貸技術(shù)同樣也可以在中小企業(yè)金融服務(wù)上得到成功的應(yīng)用,由于具備雄厚的資金、人才和技術(shù)實力,大銀行在開發(fā)信用評分,資產(chǎn)支持型信貸技術(shù)等交易型信貸技術(shù)方面具有優(yōu)勢,而這種優(yōu)勢可以彌補其在開展關(guān)系型信貸方面的劣勢,從而同樣能夠在中小企業(yè)金融服務(wù)市場獲得成功。

在我國,由于信用體系不完善、資產(chǎn)評估、登記、抵押、變現(xiàn)的配套法規(guī)政策仍有待健全,信用評分和資產(chǎn)支持型信貸技術(shù)的使用受到很大的限制,這也導(dǎo)致在我國目前的中小企業(yè)金融服務(wù)市場中,關(guān)系型信貸仍占據(jù)主流地位,小銀行較之大銀行仍然具有相對的優(yōu)勢。然而,隨著規(guī)制環(huán)境的改善和銀行風(fēng)險管理技術(shù)的提高,大銀行是有可能通過交易型信貸技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用,獲取后發(fā)優(yōu)勢,在服務(wù)的廣度上對小銀行形成挑戰(zhàn)。

商業(yè)銀行既要基于現(xiàn)有資源優(yōu)勢選擇戰(zhàn)略,更要通過創(chuàng)新和變革持續(xù)優(yōu)化資源。從案例評析可以看到,在進入中小企業(yè)金融服務(wù)市場之初,富國銀行若沒有發(fā)達的物理網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品資源,規(guī)?；l(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)便失去了基礎(chǔ);硅谷銀行若沒有獨特的風(fēng)險投資機構(gòu)信息網(wǎng)絡(luò),專注化發(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)就缺少了依托。如果說戰(zhàn)略選擇是基于銀行現(xiàn)有資源的取舍問題,那么,確定戰(zhàn)略后的優(yōu)化資源則是更為艱巨的任務(wù),直接關(guān)系到戰(zhàn)略能夠真正落實,取得成功。

優(yōu)化資源本質(zhì)上是企業(yè)所做的一系列變革,需要銀行具備持續(xù)創(chuàng)新和變革的能力,即通過持續(xù)創(chuàng)新形成競爭對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。在上述案例中,同樣面對中小企業(yè)金融服務(wù)成本高,收益低的難題,富國銀行通過交易型信貸技術(shù)創(chuàng)新,用規(guī)模化降低服務(wù)成本;硅谷銀行則是通過與客戶建立長期、深入的合作關(guān)系用時間攤薄服務(wù)成本。富國銀行建立強大的營銷平臺,推行交叉銷售標準化產(chǎn)品及組合增加綜合收益;而硅谷銀行則是通過客戶經(jīng)理定制化服務(wù)的能力獲取認股權(quán),以對沖高風(fēng)險可能帶來的損失。他們都做到了基于現(xiàn)有資源,并沿著戰(zhàn)略方向持續(xù)不斷地優(yōu)化資源,其創(chuàng)新和變革能力值得我國商業(yè)銀行學(xué)習(xí)。

應(yīng)大力推動規(guī)制環(huán)境的變革,為商業(yè)銀行差異化戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造空間。需要引起注意的是,本文中的兩個商業(yè)銀行案例有其特定的規(guī)制環(huán)境背景,比如,混業(yè)經(jīng)營的放開使得硅谷銀行持有成長性中小企業(yè)認股權(quán)成為可能;完善的信用體系和信用記錄的充分易得性為富國銀行開發(fā)有效的信用評分技術(shù)提供了前提;而大中小型銀行共生的銀行業(yè)格局也鼓勵不同類型的商業(yè)銀行進行多元化的發(fā)展。相比較而言,由于規(guī)制環(huán)境的不同,目前我國商業(yè)銀行在中小企業(yè)金融服務(wù)市場戰(zhàn)略選擇上受到的約束更多,面臨的挑戰(zhàn)更大,選擇的余地更小。大部分銀行處于“深度下不去,廣度上不去”的中間狀態(tài),產(chǎn)品/服務(wù)的同質(zhì)化現(xiàn)象越來越明顯。

因此,除了積極倡導(dǎo)商業(yè)銀行選擇適合適的發(fā)展戰(zhàn)略有針對性地開發(fā)中小企業(yè)金融服務(wù)市場,管理層更需要大力推動規(guī)制環(huán)境的變革,為銀行在中小企業(yè)金融服務(wù)市場進行戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造更大的空間,進而鼓勵各類具有不同資源特點的銀行走差異化的發(fā)展之路,在這個有著巨大潛力的新興市場形成獨特而持續(xù)的競爭力。而多樣化和差異化的中小企業(yè)金融服務(wù)市場格局將更加有效地促進中小企業(yè)群體的健康發(fā)展,這也是中小企業(yè)金融服務(wù)尤為重要的價值體現(xiàn)。