高春利

面對日化行業(yè)國外品牌的強勢無比，國內的日化企業(yè)如何才能分得市場的一杯羹?

當前國內市場的日化行業(yè)屬于典型的紅海市場，一方面，國外品牌表現(xiàn)得強勢無比，約占市場總量的80％，眾多的國內品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三、四級市場；另一方面，國內品牌的市場價格普遍不高，而且常處于熱火朝天的促銷大戰(zhàn)中，形成一種終端網(wǎng)點產品不促銷不動，一促銷就動的銷售局面。國內的日化企業(yè)既形不成市場銷售規(guī)模，又沒有利潤支撐，使之無力去拓展市場，最終形成惡性循環(huán)。日化企業(yè)要想取得突破，最關鍵的一點就是要把產品的價值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨。塑造高附加值的品牌是國內本土日化企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)復興的必經之路。

策略一：精準定位，發(fā)揮優(yōu)勢

現(xiàn)有產品如果仍然沿用以往的賣點和訴求點，這些產品勢必要在同一條產品線上與無數(shù)的競爭對手進行慘烈的價格戰(zhàn)。要想立即改變這種狀況，必須首先將現(xiàn)有產品分類。分類標準參考如下(見圖1)。

上圖是一個金字塔式的產品分布示意圖，在該圖中，現(xiàn)有產品至少要分為四大類，分別為戰(zhàn)斗型產品、規(guī)模型產品、利潤型產品和形象型產品。

1戰(zhàn)斗型產品。它屬于企業(yè)自身防火墻型的產品，相當于突擊隊角色的產品分類，這一類的產品往往選用的是利潤不高、性價比高且和競爭對手相比沒有太大差異性的產品。它的目的是去沖擊市場、搶占市場份額、打擊競爭對手、削弱競爭對手的市場份額、短期內提升產品在區(qū)域的銷量。這一類產品一旦投放，就意味著用價格這一利器去沖擊市場，隨著其價格的降低，最后往往逐漸退出市場。

2規(guī)模型產品。它是企業(yè)現(xiàn)有產品中利潤微薄，但銷量很大的產品。在整個產品結構中其創(chuàng)造的利潤并不高，但是其規(guī)模卻是企業(yè)當前所有產品銷量中份額最大的產品，這種產品也是行業(yè)中所謂的“噸位”型產品。該產品的主要作用是承擔企業(yè)整個產品的塔基和根本，其產生的利潤基本能維持企業(yè)的運營和市場費用。

3利潤型產品。它是企業(yè)所有產品系中創(chuàng)造利潤最高的產品，該產品銷量不如規(guī)模型產品高，但是其利潤卻要高于規(guī)模型產品，這類產品往往都是上市一個階段后，正在被市場認同且銷量在不斷增加的產品。

4形象型產品。它往往是企業(yè)最新開發(fā)出來的產品，其功能和概念往往都是最新的，市場尚未廣泛認知，所以銷量不大，價格相對比較封閉。

對于所有營銷總監(jiān)來說，用好手頭現(xiàn)有產品這最大的資源，可能是盤活整個企業(yè)的重要關鍵點。在這一方面，不得不提日化巨頭寶潔。寶潔在洗發(fā)水領域一直獨領風騷，其旗下的沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產品系，總量超過國內市場份額的50％。

伊卡璐是寶潔的防火墻型產品，該產品主要賣點是草本概念，是為了防止國內大多數(shù)洗發(fā)水廠家在草本領域實行差異化突破而設置的產品防火墻，其200毫升價位為15～17元，這樣就限制了國內廠家在這一領域的價格，也限制了草本系產品的最大利潤空間；飄柔屬于典型的噸位規(guī)模型產品，但其操作要點卻很辛辣，利用地域差別，在一、二級市場性價比很高的飄柔在三、四級市場推出了200毫升9.9元的飄柔，宛如一把剃頭刀架在區(qū)域市場中，限制了國內大多日化在柔順這一定位領域的利潤空間，而寶潔自己卻利用其規(guī)模優(yōu)勢迅速占領了這一領域的大片市場，海飛絲和潘婷屬于其利潤型產品，在去屑這一領域海飛絲利潤和銷量都是最高的，雖然總體銷量不如飄柔，但是其利潤空間卻遠大于飄柔，同樣，潘婷在養(yǎng)護方面也是獨樹一幟，沙宣作為寶潔的形象型產品，其主要定位是時尚與潮流，是明顯定位于高端消費群體的，可惜的是，寶潔為了求其規(guī)模而不得不降低其價格銷售，所以其溢價能力并不高。

從寶潔的現(xiàn)有產品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領域上都是巨無霸，很難有競爭對手與其抗衡，雖然這也是企業(yè)整體實力使然，但其精準的定位，有效發(fā)揮旗下各個產品的優(yōu)勢，避免同室操戈，有效打擊競爭對手的產品戰(zhàn)略布局也是其成功的重要因素。

策略二：聚焦戰(zhàn)略，點狀突破

現(xiàn)有日化企業(yè)的產品大多是采用模仿戰(zhàn)略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個月，模仿性的競品緊跟著就出來，有時候甚至除了名稱的字不一樣，連名字的讀音都完全相同。鑒于大多數(shù)企業(yè)都遠遜于行業(yè)領先者，所以筆者建議企業(yè)采用聚焦戰(zhàn)略，就是首先對現(xiàn)有產品進行重新定位，尋找一個核心賣點，尋求點狀突破；然后在以此點為根基向周邊延伸輻射，形成一個產品系列的產品簇，最后，當企業(yè)有了一定的市場規(guī)模和口碑后，再創(chuàng)建一新的產品簇，形成產品系列群。

產品簇要有一個最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產品穿在一起，這是一級訴求點，是產品簇的靈魂。在此基礎上不同的產品可以從不同的角度進行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質感、部位等尋求突破，形成產品的二級訴求點。當然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因為這是產品簇的根本，雖然看不見也摸不著，但倘若缺失，那么這一產品簇將沒有靈魂，凡是沒有精神追求和靈魂深層次內涵的產品就不能叫做品牌，沒有了品牌也就沒有該產品后續(xù)發(fā)展的潛力。

同樣定位于去屑的“滇虹康王”洗發(fā)水，是一家具有藥廠背景的日化企業(yè)，其在去屑這一核心訴求下，又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護發(fā)型、滋養(yǎng)型五款相關型號的去屑洗發(fā)水。這五款洗發(fā)水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關的其他功效性產品都是圍繞去屑這一概念的二級訴求概念，這就是典型的產品簇的概念。從其他角度切入，再創(chuàng)造一個新的核心訴求點，完成另外一個產品簇延伸，最終形成產品群的概念。

策略三：服務為勢，巧妙傳播

消費者既是理性的，又是感性的。理性在于消費者在采購時往往貨比三家，感性在于消費者在面對廠家的促銷或贈品或服務時，非常容易被打動。這點對于日化產品來說是至關重要的，因為消費者大多不知道、也不關注產品的細節(jié)和質量標準，所以凡是能有效攪動現(xiàn)場氣氛，讓消費者快速感知和體驗的產品一定能快速銷售。促銷是最有利也是最有效的武器，但是，筆者并不建議單純的降價促銷策略，而是要采用新的整合促銷策略。

1廠商各自聚焦點狀核心市場。形成品牌級聯(lián)反應。廠家資源要聚焦一、二級市場的核心店，經銷商要聚焦核心縣級市場核心店。把握住核心店，以流動促銷方式在定點、定期舉辦各種買贈活動，這樣將對周圍小超市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大超市

都產生強烈的輻射作用。因為，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板到城里進貨都是先到大超市參觀學習，以便回去模仿，如果他們見到某產品在地標性超市中常有這樣的促銷陣勢，自然會考慮進貨嘗試，即使不進貨，當廠家鋪貨的時候，這也會大大降低其成交的成本，節(jié)省費用。

對于那些核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)的核心店面，則由廠家經銷商與零售商聯(lián)合一起做，經銷商轉嫁廠家的資源和指導方案，零售商則出人出力，可以借助當?shù)氐娘L俗習慣、風土人情、節(jié)假日、店慶日等做相應的促銷活動，這樣通過三、四級市場的點狀攪動和彼此影響，將形成兩級市場的互相拉動與滲透，以點帶面，將產品的信息和概念快速擴散傳播出去。

2建立客戶與廠家的交流平臺，使得廠商信息暢通。很多日化企業(yè)認為服務是不重要的，其實事實并非如此。很多消費者尤其是三、四級市場的消費者對于廠家的產品其實并不了解，因為在丑化行業(yè)的消費者有一個很明顯的傾向，就是消費的盲目性和不確定性，大多數(shù)消費者在購買日化產品時只不過是一時的感性沖動，這種不確定性就決定了消費者很難鎖定一個品牌。如果消費者在產品使用時遇到困惑、不解甚至抱怨，而沒有得到及時的溝通交流，那么消費者會對這個產品失去信心，最終改旗易幟，更有甚者會成為企業(yè)產品反對者的成員之一。所以，建立一個能夠及時反饋消費者信息的交流平臺，對日化企業(yè)是至關重要的。

筆者在市場運作中曾見過一家日化企業(yè)，要求自己所有業(yè)務員和促銷員將日常工作過程中遇到的問題每人提煉5個，然后層層上報匯總，最后提煉出100個標準問題，再由廠家組織研發(fā)、銷售、顧客專家對這些問題統(tǒng)一制作成標準答案，然后下發(fā)到每一個業(yè)務員和促銷員手中學習，最后統(tǒng)一考試和抽查，對于業(yè)績優(yōu)秀的進行額外的獎勵。3個月后，每一個賣場的銷量自然增長30％，整體銷售量明顯大幅度增長，這就很能說明服務的重要性。

策略四：區(qū)域割據(jù)。精耕細作

企業(yè)的資源永遠是稀缺的，無論是領先者還是跟隨者。如果競爭對手很強大，不可能在很短時間內戰(zhàn)勝競爭對手，那么就要先集中企業(yè)資源求得一塊賴以生存的“根據(jù)地”，這也是企業(yè)立足之本，忌諱的是求速效的盲目擴張，因為一旦一個品牌在某一個區(qū)域受阻，那么要想從此區(qū)域中東山再起是有壓力的。所以，弱小品牌增值的一個重要的途徑就是聚焦于局部的區(qū)域，通過資源的集中優(yōu)化，在局部區(qū)域形成絕對性的優(yōu)勢，然后通過市場的不斷滲透與整合，對該區(qū)域進行精耕細作，以成為自己的穩(wěn)定根據(jù)地。

許昌有一家叫“新絲源”的日化企業(yè)，該區(qū)域性品牌產品只將其目標鎖定在市區(qū)或縣級市區(qū)的連鎖超市、地方強勢賣場中，每一個賣場都有自己的專柜或堆頭，而且配置導購人員進行現(xiàn)場促銷，尤其在一些大型店面，幾乎每星期都有活動。很多消費者從一進入日化區(qū)就開始感受新絲源的氣氛，據(jù)現(xiàn)場走出來的消費者在一個時間段內抽樣觀察，發(fā)現(xiàn)約有70％的消費者手中拿的都是這款并非著名品牌，甚至離開了該區(qū)域就見不到的產品。新絲源用這種“周周有主題，月月有促銷”的營銷模式，其品牌影響力在當?shù)胤€(wěn)步提升，每年的銷售額遠遠超過那些號稱建設全國經銷商網(wǎng)絡并進行大量鋪貨的企業(yè)。

策略五：封閉渠道，專業(yè)路線

所有經銷商經營的本質就是在賣出和買進之間有自己的利潤空間，都希望自己能成為區(qū)域性的獨家代理，以享有區(qū)域壟斷性的價格優(yōu)勢。于是在各地相繼誕生了大大小小的化妝品精品店、日化專賣店、美容洗發(fā)店等各種專業(yè)化或邊緣化的經營店面。廠家要想使得產品快速推廣，品牌在市場中具有競爭力，筆者建議，廠家要為這些封閉性渠道開發(fā)專業(yè)的日化用品，以和當前流通線中銷售的產品分離開來，互不影響，否則勢必造成渠道沖突，產品力遭到彼此削弱，甚至影響品牌的口碑傳播。

典型案例就是歐萊雅，歐萊雅一方面在超級專業(yè)店中建設店中店模式，另外一方面卻是直接抓住了產業(yè)鏈的源頭，從其市場表現(xiàn)看，歐萊雅采取了松散式加盟合作的模式，將一、二級市場中那些美容美發(fā)店采取加盟合作的方式，這樣美發(fā)店可以賣歐萊雅的產品，也可以掛歐萊雅的門頭形象，而美發(fā)店的店員在利益的誘導下也都很樂意為其做推廣和宣傳，這樣就在源頭上形成產業(yè)鏈的品牌傳播和銷售，實現(xiàn)提前攔截。

第二個經典案例就是薇姿，雅漾、理膚泉為代表的藥妝系列，這些產品系列也是走專業(yè)化路線，僅在藥店封閉銷售，其銷售價格遠非在超市和零售店內銷售的產品可比，如果說一瓶大寶在超市中賣9元的話，那么一瓶雅漾的價格可能是它的50倍有余，可謂天壤之別。

另外一個典型的案例是只走精品店以日本資生堂為代表的系列產品，其渠道操作模式純粹就是封閉式的，以其專業(yè)而聞名業(yè)內。

策略六：另辟蹊徑，差異訴求

每一行業(yè)都有其獨特的特點，每一個產品都有有待發(fā)掘的潛力，每一個品牌都有其有待提升的價值存在。千變萬化，極難窮盡。在這里筆者僅從行業(yè)的一些典型品牌人手分析其特點以供讀者共享。

1單點突破。聚焦策略。典型案例就是聯(lián)合利華的清揚洗發(fā)水，清揚雖然也定位于去屑概念，但其卻是重點打男性這張牌，與其他洗發(fā)水形成了差異化區(qū)隔，用定點爆破策略實現(xiàn)了自己的完美演繹。

2傳統(tǒng)為基，創(chuàng)新策略。典型案例是霸王洗發(fā)水，面對國際巨頭的各種營養(yǎng)護發(fā)訴求，霸王從傳統(tǒng)人手，定位于“中藥世家”，訴求于“藥物養(yǎng)發(fā)護發(fā)”的概念，漸而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列產品。

3多點圍攻，協(xié)同策略。典型案例是索芙特洗發(fā)水，該企業(yè)的產品有漢方系列簇、防脫發(fā)系列簇、負離子系列簇等概念，每一個產品簇都擁有一定的市場份額，各自占領不同的消費群體。

4農村包圍城市策略。典型案例是以立白、奇強為代表的洗滌行業(yè)，這些企業(yè)是從三、四級市場甚至從五級市場崛起，這種策略是打好市場基礎后，再利用其價格優(yōu)勢反攻一、二級市場，最終成為國內該行業(yè)銷售三甲之列。

沒有最好的策略，只有最適合企業(yè)的辦法。每一個企業(yè)在前進和發(fā)展的過程中，都有自己的核心競爭力。正如羅馬不是一日建成的一樣，每一個偉大的品牌都是在一分一秒的前進中建立起來的，而品牌的成長也就是企業(yè)在建立品牌的路途中，為消費者所提供的價值積累。