劉　戈

41歲的通鋼股份總經(jīng)理陳國君死在了自己員工雨點般的拳頭下。在中國,已經(jīng)有三十多年沒有哪個單位的領導以這種方式結束生命了。

在長達數(shù)小時的逃跑、藏匿、被毆的過程中,陳國君一定非常的困惑和委屈——這些和他隔著好幾個層級、他從來也沒有真正接觸過的員工為什么會要置他于死地?

他們的拳頭到底發(fā)泄的是對誰的不滿?是對什么事情的憤怒?

收入差距之錯?

陳國君的東家建龍集團是一家著名的民營鋼鐵企業(yè),2005年9月參與重組國有通化鋼鐵集團。改制之初,吉林省國資委保留了對通鋼集團的相對控股地位,建龍集團以現(xiàn)金加資產(chǎn)的方式進入,擁有“新通鋼”36.19%的股份,并在企業(yè)內(nèi)部引入市場化機制。

兩家企業(yè)曾經(jīng)有過一段蜜月期。2006年春節(jié),《吉林日報》把改制后的通鋼不吝筆墨地夸贊了一番,看看這炫詞兒:“除夕之夜,剛剛經(jīng)歷改制重組洗禮的通鋼集團,以更加充滿生機與活力的嶄新形象昂首闊步走進狗年,剛剛置換完身份的通鋼員工以飽滿的精神歡度著新春佳節(jié)……爐火軋機競歡歌,鐵水鋼花相映紅。一份份生產(chǎn)報表傳喜訊,春節(jié)期間通鋼生產(chǎn)穩(wěn)定、高效,主要產(chǎn)品產(chǎn)量創(chuàng)歷史同期最高水平……”

看著三年前省報的精彩報道,想想如今被員工亂拳打死的總經(jīng)理,恍若隔世。

業(yè)績顯示:重組改制是成功的,產(chǎn)能銷量大幅上升,企業(yè)由虧轉盈,中高層管理者收入大幅度增加。

但四年里,建龍鋼鐵“外來人”、“接管者”的形象卻沒有改變,兩股勢力從來也沒有真正的融合在一起。巨大的收入差距使基層員工怨聲載道,敵對情緒日顯突出。

2008年宏觀經(jīng)濟發(fā)生變化后,鋼鐵行業(yè)一度出現(xiàn)全行業(yè)虧損,通鋼也不例外,改制成敗也爭議再起。2009年3月初,建龍宣布退出通鋼,一位接受媒體采訪的員工說:建龍的人搬走后,廠區(qū)和宿舍區(qū)全都放起了鞭炮。

然而如此明顯的危險信號,卻沒有受到?jīng)Q策者的重視。

“國”轉“民”之錯?

隨著鋼鐵業(yè)行業(yè)形勢好轉,建龍回心轉意,吉林省國資委與建龍集團達成新的協(xié)議,由建龍集團再次入主通鋼,并升級為控股整個集團。根據(jù)新方案:建龍集團持股66%,吉林省國資委直接持有通鋼集團的股權降至34%。這一變化意味著,通鋼將脫離國有控股企業(yè)的狀態(tài),成為民營股份制企業(yè)。

作為國有資產(chǎn)的管理者,吉林省國資委憑借著常識和負責任的態(tài)度就應該想到:當他們邀請好馬吃回頭草的時候,需要好好掂量一下可能產(chǎn)生的后果。

然而所有這一切都被有意無意的忽略掉了。

談判一直在秘密進行,直到7月22日之前,不但普通員工對此一無所知,通化鋼鐵大部分高層都沒有聽到一點風聲。

而當決定宣布之后,通鋼集團董事長安鳳成和其他幾位集團副總當即辭職。

根據(jù)吉林省國資委的王喜東介紹:為保證此次增資擴股方案的順利實施,吉林省政府成立了專門工作領導小組,并派出工作組進駐通鋼,分別召開了多個座談會。但根據(jù)媒體記者調查的結果卻是:工作小組進駐通鋼之后,在召集員工領導在三樓開座談會的同時,卻在五樓會議室召開了一個宣布建龍控股通鋼的新聞發(fā)布會。這樣的座談會與其說是溝通,不如說是羞辱。在整個重組的過程中,包括原管理層在內(nèi)的所有員工既不知情,也沒有任何發(fā)言權。

的確,按照現(xiàn)有《公司法》,公司的重組是股東之間的事,并沒有明確指出并購必須通過工會或者職工代表大會的同意。但法律沒有規(guī)定必須做的事,并不等同于不需要做。兩個組織之間交易的不是一臺機器,而是一家有上萬名員工的公司。不說早已露出產(chǎn)生群體性事件的端倪,從企業(yè)的長遠發(fā)展看,這種預先的溝通也是繞不過去的。即使對于買家,如果是從認真經(jīng)營企業(yè)的角度考慮,接收并管理數(shù)萬心不甘情不愿的員工也要好好掂量掂量。如果這次并購發(fā)生在兩家民營企業(yè)之間,僅此一條,就可能讓重組擱淺。建龍之所以毫無顧忌,也是因為背后有“地方政府”這個強大的勢力。

永遠不能忽略的民意

就在不久前完成的通用汽車的重組中,我們看到,和工會及員工的談判始終是重組計劃重要的一部分。正因為有過艱苦的談判過程,在剝離掉大量的品牌和工廠的過程中基本沒有發(fā)生罷工之類的鬧劇,這為通用并購的成功鋪平了道路。

在管理大師杜拉克看來,企業(yè)所擔負的責任不只是股東的利益,更是其管理層、普通員工以及它所在社區(qū)的發(fā)展與安寧。只有能夠承擔如此重任的企業(yè)才會有未來。杜拉克認為:工業(yè)社會是一個雇員社會,企業(yè)內(nèi)部的關系是組織與個人的關系,而不再是勞方和資方的關系。他極力主張企業(yè)界應當把員工看作是一種資源而不是成本。員工的工作熱情應該建立在他對企業(yè)和社會做出貢獻的自豪感上,而不僅僅是獲得的薪水。因此,任何一家企業(yè)的重組,如果沒有員工的參與很難成功。即使當時完成了,也一定會影響企業(yè)未來的發(fā)展。TCL對湯姆遜和上汽對韓國雙龍汽車的重組都遇到了這樣的問題。無法協(xié)調的員工關系,成為企業(yè)走向失敗的巨大隱患。

也許建龍鋼鐵不是一個合適的重組者,但我還是認為通鋼的改革方向沒有錯,悲劇的產(chǎn)生來自于具體的操作方式。沒有員工參與、沒有勞資談判的國企改革進程,不能再進行下去了。即使勉強完成,新雇主和老員工之間的矛盾也很難調節(jié)。對于那些積極希望通過重組讓企業(yè)做強做大的企業(yè)來說,建龍老總付出生命的代價,是一個值得借鑒的教訓。管理

(本文作者系央視經(jīng)濟頻道《今日觀察》評論員)

責任編輯:李 源