陳義紅

如果店長業(yè)務不熟，中基層員工管理和操作也不熟，那還不如趁早關門大吉，免得影響企業(yè)品牌。這是基礎，否則，其他都只能是奢談。

趕鴨子上架

比倫比薩(化名)是京城一家著名的西餐連鎖企業(yè)。近年來，出于發(fā)展和競爭的需要，比倫加快了擴張的腳步，市場份額明顯增長。

但這同時也帶來了一個很大的問題：一方面，企業(yè)內部的人才培養(yǎng)需要時間；另一方面，招聘外部高級人才也越來越困難，企業(yè)人才捉襟見肘。在迫不得已的情況下，原來需要培訓一年以上才能上崗的單店管理人員，現(xiàn)在半年不到就被迫上任了。

面對這一問題，企業(yè)基本不可能根治或者一蹴而就，除非企業(yè)調整自己的發(fā)展戰(zhàn)略——要么你像蘇寧一樣未雨綢繆，在企業(yè)大規(guī)模擴張的前幾年，就早早地招募并培訓一大批管理人才；要么你就老老實實放慢擴張腳步，循序漸進地慢慢擴張。

生手上任，既缺少店長必備的理論知識，更缺乏豐富的實戰(zhàn)經驗。因此，必須在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。

總部首先要給新店和新店長“搭團隊、降指標”，給予一個合理的緩沖時間和學習時間；其次，給予新店長更多的幫助和支持，幫助新店長在保證店面正常運轉的同時，“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”；第三，督促并考核新店長盡快完善知識結構。

兩個前提：搭團隊，降指標

1搭團隊：配置熟練的中基層員工

如果店長業(yè)務不熟，中基層員工管理和操作也不熟，那還不如趁早關門大吉，免得影響企業(yè)品牌。這是基礎，否則，其他都只能是奢談。

2降指標：調低財務考核指標

既然新店長業(yè)務不熟，在先期考核財務指標時，可以適當調低考核標準，以給予一定的緩沖時間。但也不可調得過低，否則，考核便失去了意義。例如，上任的前兩個月，可以設為正常指標的60％；第3、4個月，可以調高為70％……

總部：手把手帶訓，嚴格考核

區(qū)域經理變身“大店長”，手把手帶訓

作為直接上級，區(qū)域經理首先要幫助新店長們完成角色轉換，讓他們由原來僅關注自己的崗位職責，上升到對整個店面的經營和把控上；其次，在實際店面營運中，去幫助他們學習如何管理和駕馭整個店面，最后，每天都要進行機會點的溝通，并對店長需要關注的點進行重點分析。

簡單地說，就是區(qū)域經理需要把自己做店長時的經驗，尤其是店面經營中關鍵點的把握，手把手地交給新店長。這一工作不難，但需要區(qū)域經理十二分的細心和耐心。

需要提醒的是，區(qū)域經理應要求店長定期匯報工作，一般以一周為周期為宜，并切實提供一些可行的建議。

組建督導團，加大巡查力度和頻次

如果業(yè)務不熟的新店長過多，公司則可以抽調熟練的店長和區(qū)域經理組建督導團，定期督導。

比如，總部可以抽調3個區(qū)域經理和4個熟練店長組成督導團，列出排班表，定期巡店督導。

同時，針對各家新店出現(xiàn)的共同問題，可以有針對性地巡店，集中解決普遍性問題。

督導巡店時，要準確記錄門店運營的具體情況及存在的問題，量化評估門店的運營狀況，并以此作為日后門店考核的重要依據。

補齊落下的培訓，嚴格考核執(zhí)行力

“出來混，遲早是要還的?！睄徢芭嘤柭湎碌臇|西，上崗后還得補上。

考慮到新店長初期工作繁忙，學習意識不夠，強制性的學習還是需要的。雖不至于用上老虎凳、辣椒水，但必須設立嚴格的考核周期和考核項目。比如，新店長每月述職時進行考試，根據考試成績給予獎懲。

特別強調的是，總部和區(qū)域經理要高度重視對新店長執(zhí)行力的考核。比如，單店因為成本過高，督導部給出了削減成本的3個解決方案后，新店長是否執(zhí)行了?執(zhí)行的效果如何?因此，圍繞解決方案，要對新店長進行監(jiān)督、考核，并給予相應的獎懲。

新店長本身業(yè)務就不熟，如果還不能把督導給出的解決措施執(zhí)行到位，我真的該懷疑這店還能不能經營下去了。

店長：盡快掌握門店經營的技巧

新店長上任后，面臨著兩大挑戰(zhàn)：

一是如何管理好員工，快速開展工作。這就需要店長通過組建核心團隊，利用核心員工的影響力；

二是如何快速了解店面的運營情況，發(fā)現(xiàn)并能主動解決問題。這就需要店長在總部支持外，充分發(fā)揮集體的智慧。

1組建核心梯隊

新店長上任，“人生地不熟”，如果能挑選出店面中的部分核心人員，組建成核心梯隊，帶好并利用這部分人來影響團隊其他人員，管理起來將會事半功倍。

說到此，如果總部能夠在內部建立起梯隊人才戰(zhàn)略，將人才按梯隊分級，則可無形當中增加店面的業(yè)務推動力，同時也簡化新店長的管理難度，還有利于后續(xù)人員的替補。一舉三得。

2典型問題，全員案例分析

案例分析要分出3個角度：如何完善流程；如何規(guī)范店面制度，包括獎懲；如何提升員工。

案例分析會一結束，則要立即著手完善相應的制度，并追究個人技能方面的責任。如此，能不斷解決個人的心態(tài)問題，打通員工對問題的認識。

此外，新店長還要重視召開定向會議，隨時糾偏員工的思想和理念。比如員工的服務不及時、不到位，對事情的態(tài)度不一致等等。

3建立崗位的備忘錄

這一點非常重要。所謂崗位備忘錄，通俗地講，就是員工，尤其是部門經理、主管每天在工作中遇到問題時的心得和體會。

比如，今天老顧客吃了飯卻不滿意，相關人員就要在備忘錄中分析問題出在哪里、怎么解決以及今后怎么避免等等。

備忘錄通常有兩種方式：一是嚴格按照流程節(jié)點來寫；二是以崗位為基點，按照每個工作日的得失總結來寫。新店長管理可以按照后者來做備忘錄

相關鏈接：業(yè)務數(shù)據和管理數(shù)據

業(yè)務數(shù)據，指的是跟業(yè)務直接有關的數(shù)據，是業(yè)務工作通過財務直接量化的指標，比如客流量、產值指標、收入指標、利潤、人力成本。它是跟績效直接關聯(lián)的，會影響到店長的收入和工作積極性，也是評估一個店面是否良性運轉的基本依據。

管理數(shù)據，則是指輔助業(yè)務開展影響業(yè)務收入的數(shù)據，比如客戶投訴率、客戶滿意度、員工滿意度、客戶回頭率等等。它雖然不能直接反映到經營業(yè)績上，但它會影響店面未來業(yè)務收入的增長，并影響到經營風險的管控。

很多連鎖企業(yè)在考核店長時，都只重視業(yè)務指標的考核，店長在提高積極性的同時也常常急功近利。這一點對贏利需求更為強烈的新店長尤其明顯。如果新店長能多挖掘一下管理相關的數(shù)據，真正關注客戶和員工，或許你能收獲更多。