段文智

區(qū)域強(qiáng)者A品牌為御敵于國門之外，決定盡快對(duì)吉林市場這個(gè)第二道防線堅(jiān)壁清野，看住自己的后院。然而，看似完美的攻防策略，卻為何引火燒身、自亂陣腳，讓曾經(jīng)繁榮的腹腋之地落得一地雞毛?

寓守于攻

守住第二道防線

各地傳來的信息證明，業(yè)內(nèi)新貴Y品牌終于從遼寧登陸，下決心進(jìn)攻東北了!

黑龍江省的A品牌是一家具有40多年歷史的營養(yǎng)品知名品牌，長年盤踞東北一隅，做透黑龍江、做深吉林、捎帶遼寧。

區(qū)域?yàn)橥?，看似?qiáng)勢，但是面對(duì)Y品牌對(duì)邊緣市場的進(jìn)攻，A品牌的重視程度超乎尋常。這是因?yàn)?，他們?duì)吉林市場這塊腹腋之地(第二個(gè)防御層)缺乏信心：

1A品牌一直篤行的“經(jīng)銷商獨(dú)家代理制”，已成為吉林市場進(jìn)一步擴(kuò)容的瓶頸。他們把一個(gè)區(qū)域大包給經(jīng)銷商，砸入費(fèi)用年年遞增，但市場一直原地踏步。A品牌知道，在居民年均收入日益增長的大背景下，銷售額多年徘徊在一個(gè)固定區(qū)間內(nèi)，無疑說明了自己的市場占有率在不斷萎縮!如果再不痛下殺手，自己在吉林市場的老大位置遲早會(huì)被顛覆，而家門口失陷將會(huì)使自己視若禁臠的黑龍江市場直接面對(duì)對(duì)手火力。

2讓A品牌警覺的是，Y品牌挾“密集分銷制”，不僅在A的前哨陣地遼寧市場成功登陸，還將A品牌的部分經(jīng)銷商成功反水。雖然遼寧一直都是A的邊緣市場，但如果不及時(shí)在吉林市場堅(jiān)壁清野，那么Y攻陷遼寧之后，一定會(huì)向吉林長驅(qū)直入，動(dòng)搖A品牌賴以生存的黑吉市場。

3A品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化，渠道價(jià)格透明。在吉林A品牌80％的銷量是由壯骨粉、全脂奶粉、高乳鈣奶粉這三支產(chǎn)品貢獻(xiàn)的，而壯骨粉又占了其中的60％，多年形成的老三樣組合，使得渠道價(jià)格早已透明。如果后來者抓住這個(gè)軟肋突襲，A品牌將無力招架。

與其未來被動(dòng)挨打，不如主動(dòng)防御。只有堅(jiān)壁清野，才能“御敵于國門之外”。

為此，A品牌形成了以下應(yīng)對(duì)思路：

1攻才是最好的防御，如果等待對(duì)手進(jìn)入之后再見招拆招，結(jié)局一樣會(huì)被動(dòng)挨打。

2“攻”不僅要有側(cè)重，還要講究節(jié)奏，不能盲目出擊，更不能平攤火力。

盡快扎緊籬笆

A品牌首先對(duì)吉林市場快速展開了以下調(diào)整：

1A品牌后勁乏力的關(guān)鍵是渠道不可控，水龍頭能放多少水，不是A品牌說了算，而是受制于地區(qū)經(jīng)銷商，因此整頓渠道的關(guān)鍵點(diǎn)就是“削藩”。

如何削藩?A品牌決定施行“裂土分疆”的辦法，即部分參照Y品牌在遼寧市場的做法，分割地級(jí)經(jīng)銷商輻射區(qū)域，有條件的縣、市郊區(qū)都要開設(shè)戶頭，由“經(jīng)銷商獨(dú)家代理制”逐步變更為“密集分銷制”。

為了盡可能減少原經(jīng)銷商的抵觸，A品牌采用了“連拉帶打”的做法：中心城市重點(diǎn)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為配送商精耕細(xì)作，原經(jīng)銷商下屬分銷商上升為縣級(jí)經(jīng)銷商，對(duì)積極配合的重點(diǎn)經(jīng)銷商和分銷商要盡力拉攏；對(duì)所有調(diào)皮搗蛋或中途叛變的經(jīng)銷商則全力打擊。

2調(diào)整產(chǎn)品線。

既然撐起吉林市場半壁江山的“老三樣”的產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)賣穿，那么它們以往的角色必須轉(zhuǎn)變。因此，A品牌決定把這三支產(chǎn)品由“主力產(chǎn)品”調(diào)整為“狙擊型產(chǎn)品”——“老三樣”的銷量有保證，且利潤極薄，跟隨者會(huì)因?yàn)闊o利可圖而投鼠忌器。

A品牌的另一個(gè)算盤是：假若Y強(qiáng)行突擊吉林市場，自己就可以憑借這三支產(chǎn)品在吉林市場的高知名度，打一個(gè)大力度的促銷，絕對(duì)能夠打掉侵略者的氣勢。

調(diào)整后，“主力產(chǎn)品”由“營養(yǎng)麥片”、“中老年均衡營養(yǎng)奶粉”承擔(dān)，目的由原來單純的功效性奶粉向均衡營養(yǎng)品過渡，如此一來，既可以貢獻(xiàn)利潤，又可以借機(jī)導(dǎo)人全新產(chǎn)品線。

此外，A品牌還開發(fā)了“加鋅奶粉”、“脫脂奶粉”作為補(bǔ)缺型產(chǎn)品，以保證細(xì)分市場份額。這些產(chǎn)品的價(jià)位，均以中檔為主，這也符合目標(biāo)市場的消費(fèi)特征。

3人員布局。

A品牌原來的人員設(shè)置是一地一代表，日常管理松散，“放羊”的結(jié)果不但導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行偏差，而且業(yè)務(wù)與經(jīng)銷商私下抱團(tuán)事件層出不窮。

為了切合“密集分銷”的部署，同時(shí)加強(qiáng)管理，鍛造出有激情、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，A品牌決定調(diào)整人員布局：在吉林全境成立東部、西部、東南部、總部四個(gè)營業(yè)部，營業(yè)部經(jīng)理總負(fù)責(zé)，下設(shè)業(yè)務(wù)、理貨、導(dǎo)購等人員。對(duì)新選擇的經(jīng)銷商，A品牌實(shí)行“扶上馬，送一程”，派駐人員扶助新選經(jīng)銷商開拓、維護(hù)市場。

4渠道激勵(lì)。

為了快速弱化渠道體系調(diào)整所帶來的負(fù)面影響，A品牌決定不再雷打不動(dòng)地沿襲常年執(zhí)行“經(jīng)銷商進(jìn)貨十搭一”的方式，而是采取多樣化、多層次的渠道激勵(lì)方式：進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、渠道搭贈(zèng)、還有月度、年終返點(diǎn)激勵(lì)等。

A品牌“寓守于攻”的決策在初期取得了卓絕成效：兩個(gè)多月內(nèi)，吉林市場呈現(xiàn)“井噴”，銷售額屢創(chuàng)新高，新推的“主力型產(chǎn)品”反響強(qiáng)烈，“老三樣”也穩(wěn)中有升。

腹心之地初步夯實(shí)，讓A品牌樂在心頭。照這樣下去，不僅能完成“御敵于國門之外”的初級(jí)目標(biāo)，還讓“進(jìn)入行業(yè)三強(qiáng)”的藍(lán)圖變得清晰可見。

攻守逆轉(zhuǎn)

然而，突然到來的繁花似錦并不長久：

1銷售額達(dá)到歷史峰點(diǎn)之后，竟然一路下挫，完全沒有盤整上揚(yáng)的勢頭；

2各區(qū)域之間竄貨嚴(yán)重，產(chǎn)品價(jià)位被逐步拉低，更要命的是A產(chǎn)品線布局完全被打亂了——主力型產(chǎn)品與狙擊型產(chǎn)品最終的市場表現(xiàn)完全錯(cuò)位，原本被寄予厚望的主力產(chǎn)品表現(xiàn)慘淡，而原本要退居二線的狙擊型產(chǎn)品卻是逆勢上揚(yáng)；

3招兵買馬并沒有有效促進(jìn)市場，反而在目標(biāo)市場搞起了“兩套班子”，營業(yè)所與經(jīng)銷商各行其是、貌合神離。

細(xì)看發(fā)現(xiàn)，A品牌“寓守于攻”的決策并不成功，而且還形成了以下疑難雜癥：

首先，廠家搶著下山摘桃子，把部分重量級(jí)經(jīng)銷商及其分銷商逼向了對(duì)立面，而自己選擇的經(jīng)銷商或是撐不起臺(tái)面，或是與原經(jīng)銷商藕斷絲連，因此，竄貨成了交易和博弈。竄貨的衍生品就是“價(jià)廉利薄”，渠道環(huán)節(jié)“不掙錢”、“鬧心”、“利潤無保障”等原因累積多了，“不愿賣”開始流行，因而銷售額逐步下挫。

其次，公司對(duì)主力產(chǎn)品沒有特殊的扶助、保護(hù)和隔離措施，同等參與銷售折扣的結(jié)果就是接受度高的老產(chǎn)品越走越火；

最后，營業(yè)所眉毛胡子一把抓，卻忘記了它最根本的任務(wù)永遠(yuǎn)是“輔助”。

“寓守于攻”非但沒有攻出一片新天地，反而讓A品牌陷入被動(dòng)。

攻守逆轉(zhuǎn)，后續(xù)還能否奪回主動(dòng)權(quán)呢?

改弦再戰(zhàn)

三個(gè)月過后，業(yè)績下滑的巨大壓力給A公司營銷部門帶來了一次大地震?？战档墓芾韺诱J(rèn)為，前任做法值得商榷，必須加以揚(yáng)棄：前任鼎力實(shí)踐的“密集分銷制”符合未來渠道下

沉的發(fā)展趨勢，這一點(diǎn)沒有錯(cuò)；而前任錯(cuò)在品系分家不明確，每位經(jīng)銷商都做全品項(xiàng)經(jīng)銷，就如同把雞蛋放在一個(gè)籃子里，一旦市場調(diào)整控制不好，覆巢之下沒有完卵，而且定位不同的雞蛋在一個(gè)籃子里也會(huì)發(fā)生沖撞碰碎。

于是，新任管理層決定另起爐灶：先是品系分家，梳理好龐雜的產(chǎn)品線，再以品系分設(shè)經(jīng)銷商，在此基礎(chǔ)之上再細(xì)化營銷管理部門，通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程來重塑組織活力。

品系分家

1梳理產(chǎn)品線。

A品牌擁有的單品多達(dá)50余個(gè)，分布于奶粉、麥片、米粥三大領(lǐng)域，盡管產(chǎn)品線夠長，但每個(gè)產(chǎn)品存在定位差異，如果一推倒底、平鋪直敘地去操作市場，肯定會(huì)造成產(chǎn)品發(fā)展不均衡。

于是，A品牌重新梳理了旗下產(chǎn)品線，在奶粉、麥片、米粥三大領(lǐng)域設(shè)立三類產(chǎn)品線，每類產(chǎn)品線再按功能、功效分類，兼顧高、中、低檔型，區(qū)隔出不同產(chǎn)品。

2豐富產(chǎn)品線厚度。

產(chǎn)品線如此擺開一字長蛇陣，A品牌又擔(dān)心缺乏縱深和組合層次，很可能被對(duì)手分割包圍、逐個(gè)殲滅。如何抵御對(duì)手往來穿插?只有豐富產(chǎn)品線厚度、變線條式陣地為立體交叉式陣地，才是夯實(shí)自己市場地位的堅(jiān)實(shí)后盾。

為此，A品牌在每大類產(chǎn)品線中都規(guī)劃出了“狙擊型、主力型、利潤型、補(bǔ)缺型”產(chǎn)品，以加寬產(chǎn)品線厚度。

以品系分化經(jīng)銷商

A公司在吉林市場地級(jí)城市與重點(diǎn)縣級(jí)市大力推廣“品系經(jīng)銷商”，即以產(chǎn)品線設(shè)立經(jīng)銷商。

A品牌很得意自己的構(gòu)想：以品系替經(jīng)銷商畫好條框，不僅可以最大限度地避免經(jīng)銷商之間、產(chǎn)品之間掐架，還可以挖一個(gè)溫柔陷阱，在無形之中深度落實(shí)了“削藩”戰(zhàn)略。

調(diào)整管理方陣

1營銷管理部門細(xì)化。

A公司新任管理層認(rèn)為，只有將機(jī)構(gòu)細(xì)化，明確每個(gè)職能部門的職責(zé)，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，才能夠減免過去的遇事推諉、市場不作為的情況。為此，A公司拆撤了營業(yè)所，在總部及區(qū)域市場增設(shè)新品(主抓新品銷售)、KA(大型零售商管理與配合)、渠道(渠道管理)、活動(dòng)(主管市場的主體活動(dòng))四大職能機(jī)構(gòu)，分別由營銷總經(jīng)理及區(qū)域經(jīng)理節(jié)制。

2規(guī)范業(yè)務(wù)流程。

重點(diǎn)放在費(fèi)用流程的再造上，要點(diǎn)是，放棄以往活動(dòng)以貨隨車折價(jià)形式，引入結(jié)案形式。A品牌的意圖是，3個(gè)月的結(jié)案返款賬期不僅可以制約經(jīng)銷商、緩解自己的資金壓力，還可以加強(qiáng)費(fèi)用控制、確保終端費(fèi)用執(zhí)行到位，最大限度地減少中間環(huán)節(jié)的截流。

希望落空，無力回天，

半年時(shí)間一晃而過，A品牌在吉林市場非但沒有起色，而且愈加被動(dòng)：

1營銷機(jī)構(gòu)功能交叉重疊，管理人員多、執(zhí)行人員少的倒金字塔式管理結(jié)構(gòu)，造成政出多門、互相掣肘，形不成有效的市場攻擊合力，資源浪費(fèi)嚴(yán)重；

2受制于Y在遼寧市場攻城略地、A品牌屢屢告急的現(xiàn)實(shí)，A公司無奈之下只好拆東墻補(bǔ)西墻，因此，拖欠經(jīng)銷商結(jié)案款成為常態(tài)，而這樣做，壓垮了不少經(jīng)銷商，失信于渠道，造成人心向背，最終的結(jié)果是小經(jīng)銷商看不上，大經(jīng)銷商反過來要挾公司，A公司的回旋余地越來越小。

A品牌大張旗鼓折騰，到頭來卻發(fā)現(xiàn)自己在吉林市場的地位搖搖欲墜。

面對(duì)Y的步步進(jìn)逼，先有銷售戰(zhàn)略飄忽不定，后有費(fèi)用擠壓殆盡，A品牌只得收縮戰(zhàn)線：削減管理機(jī)構(gòu)、管理人員，分區(qū)域管理落地；把“削藩”削出來的地盤再歸整為大山頭；淘減部分品項(xiàng)；廢止結(jié)案，重拾隨車搭贈(zèng)的方式來刺激經(jīng)銷商的積極性。

但A品牌迫切希望的回暖局面最終也沒有出現(xiàn)，曾經(jīng)繁榮的腹心之地最終落了一地雞毛。

憑借A公司自亂陣腳的做法，Y品牌沒費(fèi)太大周折，就在吉林市場飽受A品牌折騰的經(jīng)銷商群體中揭竿而起，樹立起了正規(guī)的、有實(shí)力的品牌形象。

此刻，Y品牌何時(shí)將進(jìn)軍自己的大本營黑龍江市場，成了A公司的最大擔(dān)憂。

現(xiàn)場訪談

A品牌作為區(qū)域強(qiáng)勢品牌，想在自己視若腹心之地的吉林市場扎緊籬笆，可是走出了一條由“獨(dú)家代理、密集分銷、品系分設(shè)、收縮戰(zhàn)線、獨(dú)家代理直至接近退市”的閉環(huán)之路之后，“御敵于國門之外”蛻變?yōu)椤耙馃怼薄?/p>

所有為對(duì)手的進(jìn)攻而擔(dān)驚受怕的企業(yè)(包括A公司)，值得展開以下五個(gè)反思：

反思一：渠道建設(shè)要立足長遠(yuǎn)。

A品牌一年之內(nèi)變更了多種渠道運(yùn)作模式，把原本穩(wěn)健的吉林市場當(dāng)做試驗(yàn)田，急功近利的結(jié)果就是把經(jīng)銷商玩弄于股掌，讓經(jīng)銷商心里沒底、沒有奔頭，傷了元?dú)狻?/p>

渠道建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，只有把渠道這個(gè)大廈的基礎(chǔ)建牢，才是抵御大品牌襲擊的最有效辦法，沒有渠道做依托，再好的產(chǎn)品、再大的力度也沒有著力點(diǎn)。

反思二，渠道模式要“最合適的”，而非“最理想的”。

A公司作為區(qū)域性品牌，受制于資金、管理、成本等各個(gè)方面，鋪大攤子既不經(jīng)濟(jì)，也不易控制。實(shí)踐證明，A品牌在吉林市場前期篤行的“經(jīng)銷商獨(dú)家代理”是符合其發(fā)展現(xiàn)狀的，然而放棄了自己輕車熟路的操作模式，貿(mào)然上馬對(duì)A品牌來說是“理想化”的密集分銷、品系分銷模式，事后卻發(fā)現(xiàn)自己難以駕馭。

反思三，營銷組織不僅要層級(jí)合理，還要高效、易行。

A品牌同處一個(gè)管理層級(jí)的新品、KA、渠道、活動(dòng)四大職能部門，不僅權(quán)限交叉重疊，而且內(nèi)耗不斷，政出多門極易造成市場一線執(zhí)行部門無所適從。對(duì)于中小企業(yè)而言，引入“三權(quán)分立、相互制衡”的組織模式，極易造成“大政扯皮、執(zhí)行掣肘”式的不作為。生吞活剝大企業(yè)的一些做法，染上“大企業(yè)病”將會(huì)使中小企業(yè)喪失能跟大象跳舞的根本——簡單的管理層次、快速高效的決策、絕對(duì)的執(zhí)行。

反思四，費(fèi)用控制要考慮經(jīng)銷商的耐受力與積極性。

做活動(dòng)讓經(jīng)銷商墊付費(fèi)用，而后予以報(bào)解，并借機(jī)督促、核查經(jīng)銷商把費(fèi)用吐到終端層面，這是大企業(yè)的慣用做法。大品牌這一強(qiáng)悍做法的背后有強(qiáng)勁的品牌力的支撐。但不論是大品牌，還是中小品牌，無限制的“打白條”、 “壓款”行為都可能壓垮經(jīng)銷商。

反思五，攻防轉(zhuǎn)換要循序漸進(jìn)，切不可自亂陣腳。

A品牌這個(gè)局部市場的強(qiáng)者，廢棄了自己的強(qiáng)項(xiàng)，依照Y品牌這個(gè)全局市場的強(qiáng)者的套路出牌，尚未正面交戰(zhàn)，卻自亂陣腳、繳械投降。