許鵬飛

摘要：聯(lián)想2008年第三季財政的驟然巨虧及柳傳志的再度出山，在社會上引起了不小的波動。原因在于此次巨虧并不單是由金融危機沖擊造成的，其背后還隱藏著深層次的管理問題。從聯(lián)想此次巨虧的直接原因和深層次原因兩個方面進行分析，并從中總結(jié)出時我國企業(yè)跨國并購的一些啟示。

關(guān)鍵詞：聯(lián)想；巨虧；原因分析；跨國并購；啟示

中圖分類號：F123.16

文獻標識碼：A

文章編號：1672—3198(2009)11—0085—02

1聯(lián)想巨虧的直接原因分析

1.1金融危機的沖擊

美洲市場一直是聯(lián)想的軟肋，而此次金融危機令美國經(jīng)濟元氣大傷，這對聯(lián)想來說無疑是雪上加霜，另外聯(lián)想在北美的主打品牌——IBM的THINK品牌優(yōu)勢也在瞬間變得微不足道。道理很簡單，在IBM PCD被收購之前，其客戶資源主要集中在美國政府及大型企業(yè)機構(gòu)上。危機爆發(fā)后，這些客戶為了實現(xiàn)安全過冬，紛紛采取“瘦身”措施削減在IT業(yè)務(wù)上的支出，致使聯(lián)想產(chǎn)品的市場需求大幅萎縮，營業(yè)損失慘重。另外，這次危機也使在美洲區(qū)以外的其他海外市場出現(xiàn)不同程度的虧損，一直增長強勢的大中華區(qū)則出現(xiàn)業(yè)績下滑。

1.2市場反應(yīng)遲鈍，錯失消費PC市場商機

在全球經(jīng)濟危機的背景下，消費者會青睞中低端消費筆記本電腦應(yīng)不難判斷。但并購IBM PCD后的聯(lián)想一直忙于對其技術(shù)和供應(yīng)鏈的整合，并沒有將消費PC作為一種戰(zhàn)略方向，甚至在奧運期間，聯(lián)想雖然作為頂級贊助商大大提高了品牌知名度，但期間并沒有新的消費PC產(chǎn)品推出，致使巨額的廣告支出獲得的收效甚微。有數(shù)據(jù)顯示，直到2008年1月，聯(lián)想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85％。市場反應(yīng)的遲鈍不僅使競爭對手戴爾、惠普和華碩等占盡先機，搶去大量市場份額，而且對于商用市場的過分專注也使聯(lián)想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在此次危機中顯得更加脆弱，損失更大。

2聯(lián)想巨虧的深層次原因分析

2.1可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力不明確

著名的麥肯錫管理顧問公司將核心競爭力定義為是某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識的結(jié)合，它具有使組織的一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。聯(lián)想核心競爭力理念的的不清晰是導(dǎo)致并購后聯(lián)想營業(yè)利潤降低甚至虧損的一個重要因素。一直以來，聯(lián)想都認為渠道模式是他們的核心競爭力所在。聯(lián)想推行的“T”模式和“R”模式相結(jié)合的雙模式運作，在中國市場取得了巨大成功，在新興國家市場取得了一些競爭優(yōu)勢。但問題在于聯(lián)想的這種成功并不是依靠自己的核心理念或技術(shù)，而在很大程度上依靠的是稟賦資源和市場勢力。一旦換了其他市場這種稟賦優(yōu)勢消失，業(yè)務(wù)便停滯不前，其主打消費品牌IdeaPad在美洲市場的尷尬遭遇便說明了這一點。從本質(zhì)上說，聯(lián)想的成功只是中間價值追求的成功，并不是核心價值。它推行的雙模式運作也只是對惠普和戴爾營銷模式的簡單模仿和組合，對其本質(zhì)依然不清。戴爾之所以能夠成功，不在于它采用了什么模式，而是其能夠不斷抓住客戶的各種需求，根據(jù)實際情況不斷創(chuàng)新營銷模式的核心理念，這種核心理念就是它的核心競爭力。從這點來說，聯(lián)想對戴爾高級團隊大批引進的結(jié)果并不理想。沒有可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力的企業(yè)注定是不能長久的，對目前的聯(lián)想來說，不斷提高自己的技術(shù)研發(fā)實力，打造自己的核心理念，才是未來的發(fā)展方向。

2.2文化整合能力缺乏

跨國并購后成功的標準有三個：一是靜態(tài)的資產(chǎn)整合，二是動態(tài)的業(yè)務(wù)整合，三是精神的文化整合。若單從前兩個標準來看，聯(lián)想通過并購實現(xiàn)國際化以后的市場表現(xiàn)還是比較成功的。但從文化整合角度來看，聯(lián)想離整合成功還很遙遠。先是對IBM PCD收購以后，聯(lián)想的研發(fā)實力和產(chǎn)品質(zhì)量并沒有得到預(yù)想中的提高，反而被IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈這個“短腳”拖累導(dǎo)致創(chuàng)新發(fā)展受阻；再接著是對戴爾團隊的批量引進，公司的營銷模式也并沒有獲得本質(zhì)的突破。在我看來，問題的關(guān)鍵主要在于文化層次的整合不力。美國默沙管理咨詢公司以及其他一些研究機構(gòu)，對兼并失敗原因的研究結(jié)果表明，忽視兼并雙方企業(yè)文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進行有效的文化整合，是兼并失敗的重要原因之一。聯(lián)想此次突然引進三種風(fēng)格迥異的企業(yè)文化，其整合的難度是可想而知的。不同強勢文化的碰撞，甚至讓外界擔(dān)心最終是聯(lián)想整合它們還是它們改變聯(lián)想。我們單以并購IBM PCD后的員工薪酬結(jié)構(gòu)為例，就能看出聯(lián)想顯然是對跨文化整合沒有做好充分的思想準備。據(jù)2008年第二季度財報顯示，新聯(lián)想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區(qū)的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區(qū)這些年一直是贏利的，美洲區(qū)則常年虧損。IBM員工待遇優(yōu)厚工作相對清閑，而本土員工貢獻了大部分利潤卻不能得到公平的分享，由此致使本土的員工心理不平衡感加劇，最后不少業(yè)務(wù)中堅人員憤然離去，聯(lián)想出現(xiàn)了人才“真空”，損失可謂慘重。可以說文化整合能力的缺乏成了聯(lián)想發(fā)展的一個“軟肋”，如果這個問題得不到有效地解決，聯(lián)想的發(fā)展就不能得到質(zhì)的提高。

3聯(lián)想巨虧對我國企業(yè)跨國并購的啟示

聯(lián)想此次虧損一方面反映了其海外并購經(jīng)驗的不足，另一方面也顯示出企業(yè)抗風(fēng)險能力很差，對市場發(fā)展變化的反應(yīng)不夠靈敏。其實，聯(lián)想的發(fā)展過程也是我國企業(yè)海外并購的一個縮影，其存在的問題也是我國其他并購企業(yè)需要面對的。我認為，聯(lián)想的此次巨虧町以為我國企業(yè)的跨國并購帶來以下幾點啟示：

第一，制定一套詳細可操作的并購整合計劃?？茽柲峁镜恼{(diào)查表明，在不成功的并購案例中，有72％的企業(yè)在交易結(jié)束時還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關(guān)系。聯(lián)想的并購之所以能夠順利完成也是與它周密的并購計劃分不開的。當(dāng)然，在有了完整的并購計劃之后，要在執(zhí)行上貫徹到位。尤其對于國際化的并購，稍有不慎便會造成不可挽回的失誤。

第二，做好企業(yè)定位，打造能夠可持續(xù)發(fā)展的國際核心競爭力。企業(yè)在進行了一系列的跨國并購之后，在規(guī)模和品牌上都會有一個比較大的跨越，此時，企業(yè)的重新定位及打造自己獨特的核心競爭力是非常必要的。并購后的企業(yè)要有一種國際化的戰(zhàn)略眼光，既要立足本國市場，又要不斷開拓海外市場，充分利用兩個市場的資源，不斷強化被收購企業(yè)海外市場競爭力，并使之成為能夠使企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)勢的國際核心競爭力。

第三，加強企業(yè)并購后的文化整合能力。企業(yè)文化整合在確認原企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)文化認同和文化歸屬，進而形成一種新的企業(yè)文化。在文化整合的模式方面，要根據(jù)文化差異的特點采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優(yōu)缺點，切忌心存對某一模式的過渡依賴，造成“強權(quán)文化”。在文化整合的手段上，可以通過舉辦一些跨文化的培訓(xùn)交流活動，來加強不同文化背景的員工之間的溝通與理解，形式自由多樣，可以是課程培訓(xùn)，也可以是網(wǎng)絡(luò)交流。這種培訓(xùn)重在提高員工的參與積極性，增強其團隊合作精神和凝聚力。另外，一套靈活有效的薪酬激勵體系也是文化整合成功的必要條件?？傊髽I(yè)并購后的文化整合一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要認清不同文化的差異，使企業(yè)的價值觀、行為方式、體制及物質(zhì)等層面必須得到有效的協(xié)調(diào)配合，達到形神兼?zhèn)?，這樣才能實現(xiàn)“1＋1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

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