蘭菊英

新員工是企業(yè)的生力軍，是新鮮血液，是企業(yè)的未來之棟梁。因此，企業(yè)招聘一位新員工后，并不意味著招聘工作就此結束，還需對其進行培養(yǎng)、指導，讓其發(fā)展，這才能達到招聘的目的。那么對新員工進行培養(yǎng)我們應該怎么做呢?筆者認為可從以下幾個方面入手。

思想主抓，調整心態(tài)

新員工與老員工相比，他們入廠時間尚短，對企業(yè)還談不上“忠誠感”，卻更加傾向于“功成名就”、“出人頭地”，而這個愿望無可厚非。如果他們在企業(yè)呆上一段時間仍不能達到預期目標或是面臨現(xiàn)實與想象的落差，往往選擇“離職”。這既增大了招聘成本，對企業(yè)的發(fā)展也不利。誰知道離開的人會不會是將來公司的核心人才呢?因此，對新員工的培養(yǎng)首先就得在思想上進行管理，要“曉之以理”、“動之以情”，要以企業(yè)中那些從基層小事做起、經歷了等待但憑借自身努力現(xiàn)已取得了一定成績的人員做例子，讓新員工了解只要自己有真才實學，總有“出人頭地”的一天。要沉得住、穩(wěn)得起，要與企業(yè)同呼吸，共發(fā)展，堅持不斷地學習，機遇總有一天會青睞有準備的人。也只有愿意在企業(yè)長久工作下去的人員，企業(yè)對其才有培養(yǎng)價值。否則，一培養(yǎng)成功就走，企業(yè)就會成為培養(yǎng)基地，而自身優(yōu)秀人員缺乏。

不斷完善企業(yè)用人及薪酬體系

如果員工已經具備了一定的能力，但卻不能讓他在職務上晉升或是增加工資福利待遇讓他實現(xiàn)自身價值，那么所謂對員工培養(yǎng)也就毫無意義。因此，企業(yè)要不斷完善人事、工資體系。要實行“賽馬制”，不論資排輩，有能者為上。如果暫無合適的管理崗位，那么可在工資上進行體現(xiàn)，增加其薪酬標準或是福利待遇，讓員工看到的確有美夢成真的一天。如果空有夢卻不能實現(xiàn)，那仍留不住員工。其次，對新員工的培養(yǎng)離不開他的直接上級，作為最親密接觸新員工的人，只有他才能在工作中每天觀察了解新人是否有培養(yǎng)潛力，是否安心在企業(yè)工作；只有他能給公司的管理層需要的該員工的信息。如果普遍存在“帶出徒弟，餓死師傅”或是“長江后浪推前浪，前浪拍在沙灘上”的想法，那對新員工的培養(yǎng)肯定會大打折扣。因此，對新員工的上級可采取將培養(yǎng)人員成功率與培養(yǎng)人的職位、工資掛鉤的方式鼓勵人員培養(yǎng)新人，或是采取“師帶徒”形式給師傅津貼等，通過各種形式在企業(yè)內部形成人人愿意培養(yǎng)新人的良好氛圍。

制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

古語說“師傅領進門，修行在個人”，可見個人的因素在發(fā)展中還是占很大比例。所以，對新人還是要有選拔。培養(yǎng)應該是針對新人中有潛力的人員進行，不能遍地撒網，但是職前培訓、在崗培訓則是每位新員工都必須的。對新員工，除了讓他們自己在崗位上摸索，還需采取幫、傳、帶的方式讓他們盡快熟悉掌握自己的崗位職責及公司的業(yè)務流程，增強其歸屬感。同時，在這段時間中也要對他們提出目標，要讓他們通過工作中的鍛煉，逐步認清自己想成為什么樣的人。是想成為技術人才、管理專家還是優(yōu)秀的營銷人員?要與他們一起制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要定出發(fā)展目標，再分階段制定計劃，分步實施。而企業(yè)也應本著長遠的眼光考慮未來幾年公司可能空缺的崗位，結合員工個人發(fā)展目標有目的地進行培養(yǎng)。這樣對企業(yè)更為有利，對員工個人也能更好地選擇適合自己的舞臺。

同時，對新員工的培養(yǎng)不是一蹴而就的，要有時間性。人力資源管理者們自己也得有耐心，要隨時關心掌握他們的動態(tài)。只有企業(yè)真正對新員工用心了，企業(yè)才能擁有源源不斷的生命力。