菊田一郎　張　毅

日本郵政事業(yè)作為日本國(guó)營(yíng)企業(yè)，其發(fā)展已有130多年歷史。2005年10月，日本出臺(tái)了郵政民營(yíng)化改革方案，并于2007年10月起正式實(shí)施，民營(yíng)化改革后的郵政事業(yè)稱為日本郵政。之后，已轉(zhuǎn)換為民營(yíng)企業(yè)身份的日本郵政為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，在組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式等多方面進(jìn)行了全方位的改革。

其中尤其值得關(guān)注的是郵政企業(yè)引入了豐田生產(chǎn)方式(TPS)。由于TPS是應(yīng)用在與豐田完全不同的行業(yè)中，最初業(yè)界對(duì)此感到非常困惑，也曾有過質(zhì)疑之聲。此后，TPS經(jīng)過改良后被命名為JPS，已逐漸被業(yè)界所接受，并且在日本國(guó)內(nèi)得到廣泛推廣。

位于埼玉縣三鄉(xiāng)市的三鄉(xiāng)分店是日本郵政中較有代表性的企業(yè)。在取得豐田汽車公司負(fù)責(zé)向郵政事業(yè)推廣JPS的技術(shù)總監(jiān)林郁雄先生的特許后，記者深入三鄉(xiāng)分店詳細(xì)了解了關(guān)于JPS的實(shí)施情況，以及引進(jìn)JPS后取得的顯著成果。

13家店全面推廣JPS

在民營(yíng)化改革之前，日本郵政事業(yè)主要由4家分公司組成，包括：郵政事業(yè)有限公司，主要負(fù)責(zé)郵政事業(yè)；郵電局有限公司，主要負(fù)責(zé)局里的對(duì)外窗口業(yè)務(wù)；YUCHO銀行，主要負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)；KANPO生命有限公司，主要負(fù)責(zé)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

從2007年10月日本郵政事業(yè)開始民營(yíng)化改制至今，雖然只有一年多的時(shí)間，但回顧近幾年日本郵政事業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上早在幾年前，日本郵政就已著手進(jìn)行提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、完善經(jīng)營(yíng)策略等方面的研究。

日本郵政JPS推動(dòng)總部JPS策劃部菊池三雄部長(zhǎng)曾透露，郵政事業(yè)廳從2001年就開始研究如何提高生產(chǎn)效率，并于2003年1月在規(guī)模較大的地區(qū)分店——越谷分店首次嘗試引進(jìn)JPS。當(dāng)時(shí)這是第一家引進(jìn)JPS的分店，因此吸引了來在全國(guó)各地的眾多分店的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯集在越谷分店，現(xiàn)場(chǎng)接受豐田汽車公司技術(shù)顧問的指導(dǎo)。經(jīng)過半年左右的研修，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人返回各自的崗位，按部就班地開展IPS的引進(jìn)工程。

至2008年12月1日止，日本郵政共有1091家分店，由于分店數(shù)量眾多，不可能同時(shí)引進(jìn)JPS，于是關(guān)東分公司JPS推動(dòng)部巖本孝一部長(zhǎng)提出一個(gè)方案：在全國(guó)13家地區(qū)分公司中各挑選一家代表分店作為引進(jìn)JPS的典型，分公司內(nèi)其他分店派代表集中到此分店進(jìn)行研修，再把學(xué)到的知識(shí)傳授給大家。

當(dāng)時(shí)，關(guān)東分公司的越谷分店(也是指揮分部)在引進(jìn)JPS后部分業(yè)務(wù)關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)換，已不適合作為代表店，因此從其他分店規(guī)模的角度考慮。最終選擇了三鄉(xiāng)分店作為關(guān)東分公司的代表分店。因?yàn)殛P(guān)東分公司的161家分店中，除了9家地區(qū)分店以外，其他各分店的業(yè)務(wù)內(nèi)容幾乎和三鄉(xiāng)分店是一樣的。這也是選擇在三鄉(xiāng)分店研修的原因之一。

2003年5月，三鄉(xiāng)分店被正式指定為代表店，同年8月開始實(shí)施JPS引進(jìn)工程。三鄉(xiāng)分店的渡邊浩之店長(zhǎng)說：“三鄉(xiāng)分店與日本郵政全部1091家分店中的1021家都有業(yè)務(wù)往來，其主要業(yè)務(wù)是投遞，所以被定位為模范分店?！?圖表－1)

包括三鄉(xiāng)分店的歷屆店長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任人、正式員工及非正式員工的全體人員都積極參加JPS的引進(jìn)工作，工程進(jìn)展非常順利。作為模范分店，三鄉(xiāng)在全國(guó)范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可，參觀者累計(jì)超過了5000人。

以下是來自現(xiàn)場(chǎng)的報(bào)道。

三鄉(xiāng)分店的基本業(yè)務(wù)流程

1郵件的到達(dá)和投遞(圖表-2)

每天從全國(guó)各地郵寄到三鄉(xiāng)的郵件和小包裹分7次到達(dá)，第一次在6點(diǎn)至6點(diǎn)半之間到達(dá)。投遞人員要在8點(diǎn)之前，也就是1～2個(gè)小時(shí)內(nèi)把郵件按不同地點(diǎn)進(jìn)行分類。由此也可以看出，早晨是全天工作最緊張的時(shí)段。在兩小時(shí)內(nèi)，負(fù)責(zé)作業(yè)的人員包括5名正式員工、12名非正式員工(這些人員屬于非常規(guī)加班，與圖表－1顯示的職員人數(shù)并不一致)。

通常，郵件在到達(dá)之前是無法確定具體數(shù)量的，而且每天、每月的數(shù)量都會(huì)有變化。在每天到達(dá)三鄉(xiāng)分店的郵件中，小型郵件平均為50000件，大型郵件6000件，這些郵件需要使用26個(gè)托盤、350個(gè)塑料周轉(zhuǎn)箱來碼放。

郵件通過手工分揀和自動(dòng)分揀機(jī)進(jìn)行分揀，最終按照不同的地址被區(qū)分開，然后按照最佳路徑進(jìn)行投遞。

投遞準(zhǔn)備工作從8點(diǎn)開始，大約10點(diǎn)出發(fā)，投遞摩托車每天平均覆蓋25個(gè)區(qū)、28個(gè)住宅區(qū)，全部投遞完成大約需要6小時(shí)。每天負(fù)責(zé)投遞和收件、取件的人員中，正式員工為26人，非正式員工為41人。

2、收件，取件、投遞(圖表-3)

小型郵車接收的郵件主要包括負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的90個(gè)郵箱和24小時(shí)便利店的委托郵件，每天大約有20000件。

這些郵件由正式員工5人和非正式員工11人按不同寄送地點(diǎn)進(jìn)行分類，分揀作業(yè)通過自動(dòng)分揀機(jī)和手工作業(yè)進(jìn)行，一般控制在下班前2～3小時(shí)內(nèi)完成。

郵件及小包裹分揀完畢后再進(jìn)行投遞，區(qū)內(nèi)每天平均投遞4000件，全國(guó)范圍內(nèi)每天分7次平均投遞16000件。

通過引進(jìn)作業(yè)原單位實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

2003年，三鄉(xiāng)分店首先將工作重點(diǎn)放在實(shí)施JPS的基礎(chǔ)——作業(yè)原單位上。所謂原單位，就是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)可視化的一種設(shè)想。在TPS方式中，改善基礎(chǔ)作業(yè)的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)化，在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上確定一定時(shí)間內(nèi)要完成的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)量，并將此定為“1個(gè)單位”，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理。

圖片1顯示的是使用原單位作業(yè)前分揀現(xiàn)場(chǎng)的情況，盛放郵件的周轉(zhuǎn)箱的數(shù)量及作業(yè)程序沒有規(guī)定，幾個(gè)人同時(shí)作業(yè)，無法準(zhǔn)確掌握每個(gè)人的作業(yè)量和作業(yè)完成的時(shí)間。

渡邊店長(zhǎng)說：“我們將以前單純依靠經(jīng)驗(yàn)的做法全部轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化管理，規(guī)定每個(gè)人15分鐘內(nèi)完成1個(gè)單位。據(jù)此就能夠計(jì)算出每天的作業(yè)量需要幾個(gè)人，需要多長(zhǎng)時(shí)間完成。真正實(shí)現(xiàn)了可視化管理。”

如果把15分鐘的作業(yè)量定為一個(gè)循環(huán)，原單位就是制定循環(huán)的前提，完成一個(gè)循環(huán)后接著進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，依此類推。各地區(qū)分店的托盤貨物到達(dá)后。需要把托盤上的郵件分別裝入周轉(zhuǎn)箱，過去沒有規(guī)定每箱放多少，直到裝滿為止；現(xiàn)在有了明確規(guī)定，小型郵件每箱放500件，大型郵件每箱放400件(箱子內(nèi)8分滿作為計(jì)算基準(zhǔn))，把15分鐘內(nèi)的作業(yè)量定為原單位，如圖片2所示。

每個(gè)周轉(zhuǎn)箱原單位所規(guī)定的數(shù)量，根據(jù)郵件的體積大小來確定，圖片3、4是從現(xiàn)場(chǎng)拍到的照片。根據(jù)原單位的規(guī)定，向周轉(zhuǎn)箱里碼放郵件時(shí)，就能夠明確掌握作業(yè)的進(jìn)程。即使出現(xiàn)數(shù)量多的情況，也能夠應(yīng)對(duì)自如。

此后，工作人員把原單位周轉(zhuǎn)箱轉(zhuǎn)送到分揀現(xiàn)場(chǎng)，把郵件取出、分類，再裝進(jìn)周轉(zhuǎn)箱，然后把裝滿的周轉(zhuǎn)箱碼放到大的紙箱內(nèi)，完成一個(gè)循環(huán)。

采用原單位方式后，每個(gè)人

的作業(yè)進(jìn)度在進(jìn)度看板上一目了然，每個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)流程雖然不同，但都反映出標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的優(yōu)點(diǎn)：

1明確每個(gè)人的作業(yè)量，便于任務(wù)分配。

2作業(yè)計(jì)劃能得到準(zhǔn)確實(shí)施。

3廢除了不必要的流程。

4作業(yè)的動(dòng)作有了明確規(guī)定。一旦出現(xiàn)異常，能立即察覺。

5保證作業(yè)效率。

改變作業(yè)方式

1單人作業(yè)

2003年，三鄉(xiāng)分店引入作業(yè)原單位的同時(shí)，還引進(jìn)了“單人作業(yè)”法。

圖片5、6是引進(jìn)該方法之前作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的情況，收到的郵件被擺放在大型的工作臺(tái)上，幾個(gè)人圍繞工作臺(tái)同時(shí)作業(yè)，因此，每個(gè)人的作業(yè)量以及全體人員的作業(yè)量都無法統(tǒng)計(jì)。

圖片7、8是引進(jìn)“單人作業(yè)”法后的情況，工作臺(tái)、放置周轉(zhuǎn)箱的小型臺(tái)車都安裝了腳輪，可以自由移動(dòng)。

根據(jù)原單位規(guī)定的作業(yè)量，指定了每人專用的作業(yè)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。以前需要4人的作業(yè)量，現(xiàn)在只需2人就可以完成。在節(jié)省了人工成本的同時(shí)，對(duì)于作業(yè)進(jìn)度和異常情況都能輕松地掌握。

2站立式作業(yè)

分揀科的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)引入了“站立式作業(yè)”法。

圖片9是原來的作業(yè)情況，周轉(zhuǎn)箱放在通道中間，人員坐在椅子上進(jìn)行操作。

圖片10是現(xiàn)在采用“站立式作業(yè)”法的情況，同樣是單人作業(yè)，卻大大提高了效率，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了可視化管理。最初，操作人員因?yàn)榱?xí)慣了長(zhǎng)期的坐姿工作，突然轉(zhuǎn)變?yōu)檎玖⒆鳂I(yè)時(shí)，多數(shù)表示反對(duì)，但當(dāng)大家感受到站立作業(yè)的高效率、腳下也很靈活等優(yōu)點(diǎn)后，很快接受了這種方法。

全面實(shí)現(xiàn)4S管理

1引進(jìn)分揀機(jī)

過去的分揀作業(yè)都是由人工完成(圖片11)。就連總公司也認(rèn)為在三鄉(xiāng)分店根本沒有安裝分揀機(jī)的空間。但分揀機(jī)具有高效率、省人工的特點(diǎn)，三鄉(xiāng)分店一直在想辦法騰出空間來，但最終沒有實(shí)現(xiàn)。

2004年，也就是引進(jìn)JPS后的第二年，豐田汽車工廠推出4s管理，即整理、整頓、清掃、清潔。

三鄉(xiāng)分店立刻效仿豐田的4s管理，最終規(guī)劃出合理的空間，成功引進(jìn)了自動(dòng)分揀機(jī)(圖片12)。三鄉(xiāng)分店的自動(dòng)分揀機(jī)備有350個(gè)窗口，每小時(shí)可分揀信件3萬封。

2改善倉(cāng)庫(kù)管理

2005年的工作重點(diǎn)是改善并優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)管理，從根本上改善了大約800種單據(jù)(顧客經(jīng)常使用的申請(qǐng)書、包裹單等單據(jù))的分配、管理、保存方法。

單據(jù)在各分店都是通用的，各分店也都習(xí)慣了一次訂購(gòu)1年用量的單據(jù)。渡邊店長(zhǎng)說：“大家從來不關(guān)注每月、每周使用多少單據(jù)。一年訂一次，這些單據(jù)的存放就要占用很大的倉(cāng)庫(kù)空間?！?/p>

三鄉(xiāng)分店在庫(kù)存管理方面成功實(shí)現(xiàn)了4s管理，各類單據(jù)的庫(kù)存情況都標(biāo)明在看板上，每周更新一次，提前一周預(yù)定下周的庫(kù)存。這也是效仿TPS后的JIT構(gòu)想。

渡邊店長(zhǎng)說：“偶爾會(huì)發(fā)現(xiàn)有些單據(jù)的庫(kù)存沒有變化。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來各科室都備有自己?jiǎn)为?dú)的庫(kù)存，自己的庫(kù)存沒有消化完，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存就不會(huì)發(fā)生變化?！?/p>

為縮短庫(kù)存周期，各科室間實(shí)行了庫(kù)存的統(tǒng)一管理，原來要2個(gè)月才能消化的庫(kù)存，現(xiàn)在縮短至1周，13.6平方米的倉(cāng)庫(kù)被全部騰空(圖片13、14)。此項(xiàng)成果在全公司內(nèi)受到了極高的評(píng)價(jià)。

消除空間浪費(fèi)

1引入移動(dòng)式貨架

2006年是三鄉(xiāng)分店引進(jìn)JPS后加速發(fā)展的一年，同年還開發(fā)并引進(jìn)了“移動(dòng)式分揀用周轉(zhuǎn)箱貨架”。過去，分揀現(xiàn)場(chǎng)使用的貨架是固定式的，每天使用貨架的時(shí)間只有1.8個(gè)小時(shí)；引進(jìn)移動(dòng)式貨架后，節(jié)省了113個(gè)小時(shí)。同時(shí)還節(jié)省了34.7平方米的空間(圖片15、16)。

2改變辦公環(huán)境

2006年，儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)科也想方設(shè)法改善了辦公環(huán)境。

儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)科的管理?xiàng)l例規(guī)定，所有員工的抽屜里禁止存放一切私人物品以及過期的文件，違反規(guī)定情節(jié)嚴(yán)重者要接受停職處分。公司領(lǐng)導(dǎo)每季度都要進(jìn)行檢查。

儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)科受到JPS的啟示，就“如何消除違規(guī)的根源”想出一個(gè)方法，即“去掉桌子和抽屜”。同時(shí)，用一塊面積很小的平板代替桌面，并使用透明的抽屜集中放在書架上，以便存放資料(圖片17～19)。

渡邊店長(zhǎng)說：“公司內(nèi)外都評(píng)價(jià)JPS的引進(jìn)具有劃時(shí)代的意義，就連歐洲考察團(tuán)里的銀行CEO也認(rèn)為‘能做到如此完美實(shí)屬不易，并表示銀行也要引進(jìn)JPS?！?/p>

靈活運(yùn)用看板管理

1活用作業(yè)進(jìn)度看板

2007年，隨著包裹投遞管理看板和住宅區(qū)投遞管理看板的應(yīng)用日趨成熟，日本郵政開始向其他分店推廣看板管理。截止到2008年，在各分店中三鄉(xiāng)分店取得的效果最為顯著，尤其是對(duì)作業(yè)管理看板的靈活運(yùn)用。

其實(shí)從2005年起，有些分店就已開始使用作業(yè)管理看板，使用方法基本相同，即把標(biāo)有作業(yè)原單位的表格貼在看板上，隨著作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行更換。

三鄉(xiāng)分店的做法則與眾不同，他們把當(dāng)天和第二天的作業(yè)計(jì)劃貼在看板上，同時(shí)還考慮通過減少無效作業(yè)來提高效率。

在采訪時(shí)，記者看到有兩名投遞人員站在看板前進(jìn)行商量，經(jīng)詢問得知是在制定第9，的工作計(jì)劃(圖片20)。

渡邊店長(zhǎng)說：“根據(jù)第二天的預(yù)計(jì)投遞數(shù)量，在看板上注明由誰來負(fù)責(zé)哪個(gè)地區(qū)、按照什么順序進(jìn)行投遞。班長(zhǎng)在第二天的早會(huì)上再根據(jù)實(shí)際的投遞量，對(duì)投遞任務(wù)進(jìn)行微調(diào)(圖片21、22)。員工們每天都要聚集在看板前兩三次，可見看板的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得非常充分。”

2召開改良成果發(fā)布會(huì)

2006年，三鄉(xiāng)分店在積累了大量改良成果后，所有員工都希望組織成果發(fā)布會(huì)。最終大家如愿以償，幾乎所有員工都參加了公司內(nèi)部成果發(fā)布會(huì)。

三鄉(xiāng)分店的舉動(dòng)在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)也引起很大關(guān)注，各分店紛紛學(xué)習(xí)三鄉(xiāng)取得的經(jīng)驗(yàn)。

今后的課題——平均化、強(qiáng)化營(yíng)銷、持續(xù)改進(jìn)

1從可視化到平均化

雖然三鄉(xiāng)分店通過實(shí)施作業(yè)原單位實(shí)現(xiàn)了可視化，盡量減少無效作業(yè)，最大限度地提高了效率，但目前還面臨一個(gè)有待解決的課題：TPS雖然重視業(yè)務(wù)量的平均化，但無法控制業(yè)務(wù)量的變化，而客戶實(shí)際上按照自己的需要郵寄信件或包裹，所以郵局只能根據(jù)每天實(shí)際到達(dá)的郵件數(shù)量來安排投遞。

針對(duì)這一問題，三鄉(xiāng)分店的做法是。充分利用前3～4個(gè)月的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)每個(gè)托盤上平均有多少郵件。根據(jù)這些數(shù)據(jù)制成一覽表，確定原單位的量，這樣就實(shí)現(xiàn)了快速確定業(yè)務(wù)量和作業(yè)時(shí)間的控制。這也是三鄉(xiāng)分店的杰作之一。

但如何才能實(shí)現(xiàn)“平均化”?現(xiàn)在是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的變化趨勢(shì)進(jìn)行人員配置，不能因?yàn)槟骋惶爨]件數(shù)量多而增加人手。三鄉(xiāng)分店根據(jù)DM，再根據(jù)當(dāng)天到達(dá)的郵

件數(shù)量，來調(diào)整當(dāng)天要投遞的數(shù)量，努力實(shí)現(xiàn)“平均化”。

某些民營(yíng)物流企業(yè)因?yàn)樵诎l(fā)貨前不清楚要投遞的數(shù)量，于是提前要來發(fā)貨信息，根據(jù)信息調(diào)整第二天的人手。日本郵政借鑒這些民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到，從全國(guó)各地發(fā)來的郵件在分揀時(shí)就可以知道數(shù)量。那么如果通過網(wǎng)絡(luò)，能否使這些信息實(shí)現(xiàn)共享呢?渡邊店長(zhǎng)說：“現(xiàn)在三鄉(xiāng)分店已經(jīng)這樣操作了，但這個(gè)過程花費(fèi)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間?！?/p>

后來日本郵政開始與大型運(yùn)輸公司合作，通過信息共享，期待實(shí)現(xiàn)更大的進(jìn)步。

2強(qiáng)化營(yíng)銷、品質(zhì)第一

2008年，三鄉(xiāng)分店的重點(diǎn)課題是“強(qiáng)化營(yíng)銷”和“品質(zhì)第一”。營(yíng)銷活動(dòng)的內(nèi)容主要包括銷售賀年卡和中元節(jié)·年底用的禮品包裝盒等商品，具體由投遞科負(fù)責(zé)。

渡邊店長(zhǎng)說：“三鄉(xiāng)分店的效率已經(jīng)達(dá)到了一定水平，但如果沒有營(yíng)銷活動(dòng)就等于沒有工作。在過去的投遞工作中，誰先完成任務(wù)誰就可以提前下班。現(xiàn)在有了營(yíng)銷業(yè)務(wù)，員工們都沒有時(shí)間提前下班了?！?/p>

目前，營(yíng)銷已成為投遞部門的重要業(yè)務(wù)之一，員工每天定時(shí)上下班，不需要加班，大家充分體會(huì)到營(yíng)銷活動(dòng)帶來的充實(shí)的生活。

3持續(xù)改進(jìn)

接下來，三鄉(xiāng)分店改良活動(dòng)的工作重點(diǎn)是如何繼續(xù)深入下去。

為推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)工作，日本郵政決定向各分店派遣改良責(zé)任人。目前在三鄉(xiāng)分店內(nèi)，就有4名改良責(zé)任人，其中正式員工2人、非正式員工2人。

改良責(zé)任人都接受過豐田技術(shù)顧問的培訓(xùn)，專門負(fù)責(zé)改良活動(dòng)的推進(jìn)。由于高級(jí)管理層也非常支持他們的工作，所以改良活動(dòng)進(jìn)展得非常順利。

三鄉(xiāng)分店5年內(nèi)的改良成果

經(jīng)過5年的持續(xù)改良活動(dòng)，三鄉(xiāng)分店取得的成果顯而易見。

圖表4～6是三鄉(xiāng)分店5年內(nèi)處理的郵件總數(shù)、生產(chǎn)效率、人工費(fèi)的變化情況。處理郵件總數(shù)在關(guān)東和近畿地區(qū)呈上升趨勢(shì)。但在其他地區(qū)卻呈下降趨勢(shì)。這和地區(qū)環(huán)境的差別有直接關(guān)系。

圖表顯示了三鄉(xiāng)分店各工程所取得的累計(jì)改良成果。第一年到第三年，持續(xù)10％的增長(zhǎng)速度，接下來是5％，之后為3％。2008年的目標(biāo)是3％，實(shí)際上在第9個(gè)月就已達(dá)到了3，2％。但5％的效率增長(zhǎng)并不意味著人工費(fèi)減少了5％，因?yàn)楣?jié)省下來的人力全部投入到其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)開發(fā)方面。

真正能夠反映成本降低的因素主要還是人工費(fèi)的削減。以首都圈內(nèi)的郵電局為例，由于商品介紹等宣傳冊(cè)小幅增加，人工費(fèi)呈上升趨勢(shì)，各分局基本以每年3％～7％的速度增長(zhǎng)。

三鄉(xiāng)分店也不例外，因?yàn)?003年8月引進(jìn)JPS，2004年增加作業(yè)原單位，并采購(gòu)了專門工具等，人工費(fèi)也同樣呈上升趨勢(shì)。

2005年因?yàn)楦牧汲晒淖饔?，人工費(fèi)停止了遞增趨勢(shì)，并于2006、2007年開始有所下降。2006年處理郵件總數(shù)雖然比上一年增加了5％，在其他各分局的人工費(fèi)還在繼續(xù)增長(zhǎng)的情況下。三鄉(xiāng)分店卻實(shí)現(xiàn)了人工費(fèi)的削減。這正是改良效果的體現(xiàn)。

從國(guó)營(yíng)到民營(yíng)的巨大轉(zhuǎn)換。單從轉(zhuǎn)換前后的數(shù)字對(duì)比很難給予評(píng)價(jià)，但在參觀了三鄉(xiāng)分店的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作后，記者對(duì)其引進(jìn)4s、專用工具、看板管理等舉措感到十分敬佩，像三鄉(xiāng)這樣對(duì)JPS進(jìn)行徹底消化并加以靈活運(yùn)用的案例確實(shí)為數(shù)不多。

在采訪中記者也感覺到，從管理層到現(xiàn)場(chǎng)操作，JPS已完全融入到三鄉(xiāng)分店的每個(gè)角落。