在全球經(jīng)濟(jì)變局下,各種商業(yè)論壇上談得最多的是六個(gè)字—“信心、使命、責(zé)任”,但是有沒(méi)有想過(guò)作為最基礎(chǔ)的“信心”究竟如何產(chǎn)生?經(jīng)濟(jì)學(xué)家永遠(yuǎn)給不了真正的解決方案,企業(yè)家只能靠自己去找一條更適合自己的路!

和過(guò)去一樣,我對(duì)于主流商業(yè)理論不感興趣,它們大多來(lái)自課堂,研究這些理論的人很少有辦過(guò)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),再加上形式包裝后,更無(wú)法去指揮企業(yè)。我的這種認(rèn)識(shí)不是因?yàn)橛写罅繃?guó)際企業(yè)破產(chǎn)、倒閉而產(chǎn)生,是因?yàn)槲規(guī)ьI(lǐng)的娃哈哈集團(tuán)一直堅(jiān)信自己的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則,用理論語(yǔ)就是“實(shí)證者勝!”

金融危機(jī)中,娃哈哈2008年的利潤(rùn),比2007年增長(zhǎng)了50.36%,而在2009年1～4月的利潤(rùn),比2007年同期增長(zhǎng)了104.60%,這兩個(gè)數(shù)據(jù)更說(shuō)明了“實(shí)證者勝”。而“實(shí)證者勝”是什么?其實(shí)說(shuō)出來(lái)也是老生常談,即發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求。

可以說(shuō),一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求的企業(yè)是永遠(yuǎn)不用過(guò)度擔(dān)心任何經(jīng)濟(jì)周期影響的。依我的觀察,有些出口導(dǎo)向型企業(yè)虧損和破產(chǎn)不是因?yàn)橥獠拷鹑谖C(jī),恰恰在于自己的產(chǎn)品沒(méi)有需求競(jìng)爭(zhēng)力。說(shuō)得嚴(yán)重點(diǎn),就是企業(yè)缺少智慧。

對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō),經(jīng)濟(jì)學(xué)家一方面是贊揚(yáng)我們創(chuàng)造的業(yè)績(jī),一方面從內(nèi)心深處一直在懷疑我們的可持續(xù)性,因?yàn)榘凑胀ǔ５闹髁魃虡I(yè)理論來(lái)看,我們企業(yè)沒(méi)有副總裁、沒(méi)有海歸、沒(méi)有空降經(jīng)理人,甚至沒(méi)有為企業(yè)多達(dá)13類的產(chǎn)品線配備品牌經(jīng)理,按照GE或者麥肯錫的標(biāo)準(zhǔn),我們并不符合所謂的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),但是為什么這樣的企業(yè)卻遠(yuǎn)比那些歐美“偉大”過(guò)的企業(yè)能贏、能持續(xù)?

我一直用中國(guó)人自己的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè),這是我的底限。我很慶幸娃哈哈能夠戰(zhàn)勝金融危機(jī),我也希望娃哈哈代表的是中國(guó)人自己創(chuàng)造出來(lái)的管理文化,而不是歐美等級(jí)式管理,也不是日本半家長(zhǎng)半等級(jí)式管理模式。

我一直認(rèn)為跨國(guó)企業(yè)輸入中國(guó)的管理文化有很大的表面性,中國(guó)人的企業(yè)還是需要靠自己去走出來(lái),可以說(shuō)和我們娃哈哈一樣,只要是依靠自己的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則經(jīng)營(yíng)企業(yè)的,倒閉和破產(chǎn)的幾率就很低。這是為什么?

過(guò)去30年,我們自己創(chuàng)造出來(lái)的企業(yè)依靠的不是外來(lái)資本,不是外來(lái)管理,而是靠基礎(chǔ)市場(chǎng),也就是我們今天說(shuō)的內(nèi)需市場(chǎng),另外還靠產(chǎn)品創(chuàng)新,甚至主動(dòng)創(chuàng)造需求。

現(xiàn)在我們還經(jīng)常談的是企業(yè)的實(shí)力,實(shí)力也被賦予多種解釋,客觀地說(shuō),過(guò)去拼硬實(shí)力的情況仍然會(huì)延續(xù),因?yàn)榻鹑谖C(jī)中,企業(yè)兼并、行業(yè)洗牌就會(huì)催生出多家更大的規(guī)?；钠髽I(yè),然后就拼資金、拼人力資源、拼管理和渠道,但是這些還是淺層次的,“后金融危機(jī)”出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)一定不是重復(fù)這些東西,而是產(chǎn)品的創(chuàng)新性!和企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部管理相比,產(chǎn)品的“船只”掉頭最快。反思娃哈哈,規(guī)模、管理等全部是圍繞產(chǎn)品這條“船只”而進(jìn)行的。

我們的經(jīng)驗(yàn)是,當(dāng)別人生產(chǎn)一種需求產(chǎn)品時(shí)候,我們就生產(chǎn)5種、6種同一系列不同口味的產(chǎn)品,用產(chǎn)品長(zhǎng)蛇陣來(lái)?yè)艨鍖?duì)手;當(dāng)別人先創(chuàng)造需求產(chǎn)品的時(shí)候,我們緊跟,然后做微小改變,戰(zhàn)勝對(duì)手;當(dāng)別人停留的時(shí)候,我們開(kāi)發(fā)領(lǐng)先半步的產(chǎn)品。其實(shí)這些經(jīng)驗(yàn)并不是我們創(chuàng)造出來(lái)的,只是我們堅(jiān)持了22年。22年中,我們堅(jiān)持在做的是研究對(duì)手、跑市場(chǎng),后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)每推出一個(gè)需求產(chǎn)品,就擴(kuò)大了一次市場(chǎng)份額,當(dāng)很多人發(fā)現(xiàn)我們成為全球第5大飲料食品公司后,有沒(méi)有注意到我們的產(chǎn)品家族足夠支撐這個(gè)地位?

娃哈哈只有一次并購(gòu),發(fā)生在國(guó)內(nèi),而且是在1991年的起步階段,后來(lái)我們不是不想并購(gòu),但是我們要什么?并購(gòu)無(wú)非就是要技術(shù)、要市場(chǎng)、要股權(quán),我們發(fā)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已無(wú)對(duì)手,而借本次金融危機(jī)出海,我們能否最終獲得話語(yǔ)權(quán),這是包括我們?cè)趦?nèi)的中國(guó)企業(yè)需要慎重考慮的。我建議把資金放在國(guó)內(nèi),中國(guó)龐大的內(nèi)需市場(chǎng)需要企業(yè)拉動(dòng),我相信只要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做到前三強(qiáng),企業(yè)一樣有很好的發(fā)展。

宗慶后 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。1987年,帶領(lǐng)兩名退休教師,依靠14萬(wàn)元借款,創(chuàng)辦了娃哈哈公司,經(jīng)歷22年,企業(yè)員工數(shù)量達(dá)26000余人,位列2008年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力500強(qiáng)第51位,并成為全球第5大飲料食品企業(yè)。