周彥平
“我今年已經(jīng)63歲了,身體大不如前。將這個企業(yè)從小帶到大,已經(jīng)干了十五年,就象我的孩子一樣,看著它一年一年的變化??涩F(xiàn)在將指揮棒交給誰呢?看看我手下的那幾個人,我真不放心?!?/p>
“前幾年嘗試著,高薪招聘過職業(yè)經(jīng)理人,我們的企業(yè)偏僻,好不容易找到一個,干了一年,走了,至于原因嘛,也不怨那個職業(yè)經(jīng)理人,我那些老哥們心眼也小?!?/p>
將指揮棒交給誰的問題,即接班人問題是很多中國企業(yè)面臨的問題。這個問題的難點主要有兩個:
一是原有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的成功要素難以復(fù)制和傳承。
中國處于高速的“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”期,高度不確定性的同時,也蘊(yùn)藏大量的機(jī)會,一個政策、一個產(chǎn)品、一個人脈關(guān)系、一個市場機(jī)會就可能產(chǎn)生一個大企業(yè)。那些在市場或管理上先行一步的企業(yè),也可能迅速地做大。
對絕大多數(shù)企業(yè)而言,這些企業(yè)的成功,更多的是老板的成功,他們一方面有超強(qiáng)的直覺和感知,能夠敏銳洞察機(jī)遇,把握機(jī)會,親歷親為,并敢于承擔(dān)風(fēng)險,另一方面,都或多或少有些政治家的特質(zhì),在外部能通過政治手段獲得企業(yè)生存的資源,在內(nèi)部通過口號式、運動式的方式凝聚人心,推動企業(yè)成長。中國特定的環(huán)境決定了這些企業(yè)領(lǐng)袖人物的產(chǎn)生,這些成功要素也決定了企業(yè)家難以復(fù)制。因此,有些企業(yè)不是富不過三代,而是一代就衰落了。
二是企業(yè)的管理機(jī)制和管理水平讓人難接班。
轉(zhuǎn)型期企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功,發(fā)展的壯大,極易產(chǎn)生個人崇拜。企業(yè)老板個人的力量往往大于組織的力量,企業(yè)老板個人的意志決定企業(yè)的意志。他們往往大權(quán)獨攬,憑直覺和經(jīng)驗管理和控制企業(yè)。
多數(shù)企業(yè)沒有建立完善的組織運行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系,也沒有完善的流程和規(guī)范。企業(yè)往往形成對人負(fù)責(zé)、對老板負(fù)責(zé)而不是對任務(wù)、目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé)的文化。只要老板要求和指示,就能一呼百應(yīng),一蹴而就。而其他人的指令和要求,就可能大打折扣。
在這種條件下,企業(yè)內(nèi)部選擇接班人,難以樹立威望和威信,授權(quán)不足更容易使接班人形同虛設(shè)。企業(yè)在外部選擇接班人空降,更難以適應(yīng)這種規(guī)則不明確的環(huán)境。那些跟隨老板創(chuàng)業(yè)的“大臣們”也易產(chǎn)生“兩棲”心態(tài),拒絕好東西(規(guī)范的管理方法)、產(chǎn)生“變態(tài)的忠誠”,打著忠誠的旗號制造事端,讓老板與外來的接班人產(chǎn)生矛盾。
所以,從本質(zhì)上講,將指揮棒交給誰關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
表面看起來,指揮棒交給誰只是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要退下來,選擇一個接班人繼任,但是,本質(zhì)上是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題,一個企業(yè)真正成功,取決于領(lǐng)導(dǎo)者離去后企業(yè)是否穩(wěn)定、持續(xù)、健康、發(fā)展,即企業(yè)要長盛不衰,基業(yè)長青,必須建立一套基于組織而不是基于個人的機(jī)制,也就是在組織的層面建立一套不斷吸引優(yōu)秀人才,不斷培養(yǎng)優(yōu)秀人才的機(jī)制。機(jī)制是培育、牽引、激勵優(yōu)秀人才、培養(yǎng)接班人的土壤。要干事先聚人,組織如果不能吸引和匯聚優(yōu)秀人才,所謂“組織”就會成為一句空談。
中醫(yī)有“人體自有大藥”的說法,即生病吃藥并非上乘的治病養(yǎng)生之道,最好是靠人自身的修煉將病邪驅(qū)走,使身心保持健康。對企業(yè)也一樣,很多問題要解決,關(guān)鍵要自己省悟透,老板先轉(zhuǎn)變。尤其是事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)未來的接班人問題上,老板需要在優(yōu)秀人才團(tuán)隊的基礎(chǔ)上,確定接班人選,這取決于企業(yè)家的伯樂意識和境界。
企業(yè)可以通過制度和機(jī)制解決將指揮棒交給誰的問題。企業(yè)要對自己的使命、追求、核心價值觀進(jìn)行系統(tǒng)的梳理,并達(dá)成共識,將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、管理者的任職資格標(biāo)準(zhǔn),并系統(tǒng)地傳遞給中基層員工。企業(yè)建立成文和透明的運行規(guī)則和規(guī)范,逐步淡化個人的色彩,依據(jù)組織的力量成就事業(yè)。
如此這番,雖然老板還在繼續(xù)掌權(quán),但用機(jī)制和制度化的方式來發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了高度文化認(rèn)同的接班人團(tuán)隊,在這種機(jī)制下“賽馬”,讓人才脫穎而出。
在接班人更替上,也可以采取“垂簾聽政”的方式過渡,讓企業(yè)老板逐步抽身。企業(yè)家專注于自己的核心專長,出思路、整合資源,而將生產(chǎn)經(jīng)營的日常工作授權(quán)總經(jīng)理打理。企業(yè)家關(guān)注于不確定性事項,而將確定性強(qiáng)的事項交給“管家”打理。
企業(yè)家再著手開展組織和文化再造,建立體制和機(jī)制。
企業(yè)按什么標(biāo)準(zhǔn)來選擇接棒者呢?我認(rèn)為一看品德,二看業(yè)績。前者要求接棒者有事業(yè)心,對企業(yè)忠誠可靠,這關(guān)系到企業(yè)的生存;后者要求有能力,能力的表現(xiàn)就是業(yè)績。必須選擇經(jīng)實踐證明有業(yè)績的人,而不是職稱和學(xué)歷,不是夸夸其談,而是做出業(yè)績,有解決問題的能力,這關(guān)系到企業(yè)的未來。
指揮棒交出去了,企業(yè)家還要完成與接棒者的對接,包括文化理念的對接,團(tuán)隊的對接,組織和制度變革的對接。
靠企業(yè)自己培養(yǎng)接棒者是多數(shù)企業(yè)成功經(jīng)驗。實踐證明,引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人作為接棒者對當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)是下下之策。
為什么?職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)揮作用是要有條件的,一是要有明確的組織運行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系。二是要有成文和透明的管理系統(tǒng)。這是空降兵生存的土壤。據(jù)某權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計,跨國公司在中國的高層管理人員進(jìn)入民營企業(yè)工作時間超過一年的不超過4%,足以證明這個觀點。96%的空降兵都發(fā)現(xiàn),所降落的地方缺東少西,靠自己單槍匹馬,難以實現(xiàn)魯賓漢式的生存,如果自己不適應(yīng)這環(huán)境,不想出高招對付“老臣”的猜忌和排擠,不暫時放棄在規(guī)范企業(yè)的“規(guī)范”做法,別說扎根,走人一定是躊躇滿志,驚奇遲疑、煩惱郁悶、怒火中燒之后的選擇。
可見,將指揮棒交給誰的問題,是一個系統(tǒng)問題,是關(guān)系企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的大問題。