劉　偉

在我國由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟接軌的過程中，經(jīng)過不斷探索與創(chuàng)新，我國石油企業(yè)已經(jīng)總結(jié)出不少開展經(jīng)濟核算，加強成本管理的經(jīng)驗，如開展班組核算、實行責任會計、標準成本制度、成本否決制等等。這使我國石油企業(yè)降低了成本，提高了企業(yè)的競爭力。我國石油企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的快速發(fā)展時期，但經(jīng)過幾年大幅降低成本措施之后，在原材料價格上漲，外部競爭日益激烈的情況下，成本壓縮的空間越來越小。競爭環(huán)境的變化，使得我們迫切希望進一步學習國外的好經(jīng)驗，結(jié)合我國實際情況進行成本管理的創(chuàng)新、發(fā)展。由此，許多專家、學者提出我國石油企業(yè)應采取戰(zhàn)略成本管理取代傳統(tǒng)的成本管理，以不斷提高企業(yè)的競爭力。本文論述石油企業(yè)采取戰(zhàn)略成本管理的重要性并分析我國石油企業(yè)采取戰(zhàn)略成本管理的策略。

一、石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的重要性

1實施戰(zhàn)略成本管理是經(jīng)濟全球化的必然趨勢。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，在這種情況下，隨著國內(nèi)油價與國際油價的逐步接軌和我國加入世貿(mào)組織，我國的原油銷售由賣方市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。石油的競爭，主要是價格的競爭，而價格的競爭歸根到底是成本的競爭。這是由石油產(chǎn)品的特殊性所決定的。為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心就是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在經(jīng)濟全球化席卷全球的今天。我國石油企業(yè)面臨著更為激烈的國際石油市場競爭。如果不采取戰(zhàn)略成本管理，在激烈競爭中就會陷于被動的境地。因此，實施戰(zhàn)略成本管理是經(jīng)濟全球化的必然趨勢。

2傳統(tǒng)成本管理表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強的不適應性。首先，在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約成為一種手段是不容置疑的，但他不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，而企業(yè)以較低的成本升幅來獲取更高的使用價值，進而大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益是合理的。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，它根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，更能適應企業(yè)不斷提高自身競爭力的客觀要求。其次，傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值消耗，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮。戰(zhàn)略管理強調(diào)的是知己知彼，也就是在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析和研究。國外石油公司由于充分認識到戰(zhàn)略在成本管理中的重要性，根據(jù)外部環(huán)境合理的調(diào)整儲量結(jié)構(gòu)，才使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。美國大石油公司在過去的幾十年中，上游投資方向變化導致公司在美國本土的石油和天然氣儲量在總儲量中占的比例均縮小。石油儲量下降主要是由于各公司在美國本土的勘探投資減少和進行儲量結(jié)構(gòu)的調(diào)整，賣掉了部分油田。以雪佛龍為例，1986年該公司在美國本土的石油、天然氣儲量分別占總儲量的59.8％和75.6％，而到1995年這一比例下降到44％和65.8％，充分體現(xiàn)了美國大石油公司的國際化長遠發(fā)展戰(zhàn)略。最后，傳統(tǒng)成本管理由于過分依賴現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)，而未能采用靈活多樣的成本管理核算方法，使得成本管理還局限于單純的為降低成本而降低成本的狹義范疇，最終不能提供決策所需要的正確信息。由于傳統(tǒng)的成本管理注重強調(diào)財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)等數(shù)據(jù)，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略的信息。

3戰(zhàn)略成本管理更能適應激烈市場競爭的需要。在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，往往要采取諸多的戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施通常需要成本管理予以配合。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導企業(yè)走向成本最低化。當今世界科學技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)力大大提高，廠家向市場提供的產(chǎn)品和服務也是前所未有的紛繁復雜；同時，隨著經(jīng)濟全球化趨勢日益加快，國家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘被拆除，有關(guān)產(chǎn)品和價格的不穩(wěn)定，使得情況更加復雜。這就要求企業(yè)的成本管理必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，應用戰(zhàn)略成本管理，使企業(yè)價值曲線區(qū)別于其他企業(yè)，積極開創(chuàng)“藍?！?。我國石油企業(yè)要想在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地，必須積極開創(chuàng)“藍?！保@必然要求我國石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理策略。

二、我國石油企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的策略

1樹立正確的成本管理目標。多年來我國的石油企業(yè)一直把“降低成本”作為一個口號，并不斷探索降低成本的途徑，但是我們并沒有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，同時又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。這如同會計中的配比原則，單純地考察收入或成本沒有實際意義，重要的是將收入與成本配比起來考察利潤。收入水平?jīng)Q定了企業(yè)可能的最大盈利空間，而成本水平?jīng)Q定了企業(yè)的現(xiàn)實盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰(zhàn)略成本管理的目標，需要將成本與有關(guān)因素結(jié)合起來進行考察。所以，“降低成本”不應該是我們追求的目標，我們追求的目標應該是“在目前的管理和技術(shù)條件下應該達到的成本水平”。隨著管理和技術(shù)水平的提高，相應的成本水平也要改變，這種追求應該是無止境的。而確立“應該達到的成本水平”是關(guān)鍵的第一步，然后將實際的成本水平和“應該達到的成本水平”進行對比，分析偏差，進行糾正，這正是控制職能的全過程。

2重視價值鏈分析。著名的戰(zhàn)略管理學家波特認為企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，則企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了創(chuàng)造

價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的關(guān)系，找出價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并通過價值鏈的重構(gòu)，強化價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高價值鏈的創(chuàng)造效率，降低企業(yè)的成本，從而獲得成本優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力。我國石油企業(yè)如何進行價值鏈分析呢?筆者認為可以從以下幾個方面著手：①企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在著許多價值鏈，既有各業(yè)務單元(如各分廠和車間)之間的價值鏈，也有各業(yè)務單元內(nèi)部的價值鏈。通過對自身價值鏈的分析，積極改進低效率的環(huán)節(jié)，可以達到降低成本的目的。2002年中國石油電子商務網(wǎng)上交易平臺建成，供應商超過700家，上網(wǎng)的物資品種超過4萬種，全年網(wǎng)上購物達105億元，網(wǎng)上銷售超過80億元。通過網(wǎng)上購物和銷售，初步實現(xiàn)了中國石油內(nèi)部采購業(yè)務的整合和物資采購的公開透明管理，降低成本超過6億元，節(jié)約成本超過5％。②重構(gòu)價值鏈分析。在內(nèi)部價值鏈經(jīng)營重組降低成本的潛力越來越小的情況下，通過兼并、并購等產(chǎn)權(quán)重組方式來降低成本成為石油企業(yè)一條有效的途徑。這就要求石油企業(yè)從戰(zhàn)略高度進行分析，對價值鏈進行剪裁或重新設計，進行適應性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢。我國各油氣田分公司壓縮管理層次、合并生產(chǎn)單元，初步形成了“油田分公司——采油廠(作業(yè)區(qū))——井站”的管理模式并且解體縣級石油公司，積極推行配送制試點，逐步建立起穩(wěn)定、暢通的物流體系，使成本得到了有效的控制，資本運營效益大幅提高。③行業(yè)價值鏈分析。行業(yè)價值鏈是指通過改善與供應商及銷售商之間的關(guān)系，將本企業(yè)的價值鏈與供應商、銷售商的價值鏈連接起來，對更長的價值鏈進行重新構(gòu)建。這使更大幅度的降低成本成為可能，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，石油企業(yè)具體可以采用縱向一體化、外包以及組建戰(zhàn)略聯(lián)盟等策略。④競爭對手價值鏈分析。我國石油企業(yè)要想在與世界著名石油公司的競爭中立于不敗之地，就必須在識別競爭對手價值鏈與價值活動的基礎上，確定其在各種經(jīng)營活動上的成本耗費，進而通過比較，明確自己的優(yōu)勢與劣勢，據(jù)以揚長避短，調(diào)整企業(yè)的成本管理策略。我國石油企業(yè)還應積極學習競爭對手的長處，改進本企業(yè)的價值鏈，降低成本，提高本企業(yè)的競爭力。⑤注重風險成本管理。石油行業(yè)有著高投資、高風險的特點。所以，我們要重視風險成本管理，開展各種衍生工具的研究與應用來規(guī)避公司的經(jīng)營風險。

戰(zhàn)略成本管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略成本管理的應用，促使企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。經(jīng)濟全球化正不斷深入的今天，中國石油企業(yè)正面臨著新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，我們必須改變傳統(tǒng)的成本管理的模式，樹立更加科學的戰(zhàn)略成本管理思想，這樣我國的石油企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。