鄒志婧

論名氣，歐尚不及家樂福響亮，但其自有一番發(fā)展之道，那就是，不盲目地?cái)U(kuò)張，以質(zhì)取勝，以利為導(dǎo)，追求每開一家大型綜合超市都能獲得較高效益，實(shí)現(xiàn)“以最低價(jià)銷售商品，爭(zhēng)取達(dá)到單位經(jīng)營(yíng)面積的最高營(yíng)業(yè)額”的目標(biāo)，在謹(jǐn)慎中前進(jìn)，在謹(jǐn)慎中擴(kuò)張。

2008年4月，法國(guó)政要把北京奧運(yùn)政治化，在巴黎發(fā)生干擾奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f事件，此后中國(guó)網(wǎng)民發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的抵制法貨運(yùn)動(dòng)，矛頭直指法國(guó)在中國(guó)的真實(shí)存在——遍及30多個(gè)城市的112家家樂福超市。而同為法國(guó)本土零售巨頭的歐尚超市卻能獨(dú)善其身，置身事外。原因很簡(jiǎn)單，家樂福1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后發(fā)展迅猛，戰(zhàn)略重在擴(kuò)張，直追零售業(yè)老大沃爾瑪，而歐尚來(lái)華數(shù)十載卻要低調(diào)很多，在2008年以前以一年不到兩家門店的速度擴(kuò)張。所以歐尚名氣不及家樂福響亮，但緩慢擴(kuò)張的背后，歐尚卻自有一番發(fā)展之道，那就是，不盲目的擴(kuò)張，以質(zhì)取勝，以利為導(dǎo)，追求每開一家大型綜合超市都能獲得較高效益，實(shí)現(xiàn)“以最低價(jià)銷售商品，爭(zhēng)取達(dá)到單位經(jīng)營(yíng)面積的最高營(yíng)業(yè)額”的目標(biāo)，在謹(jǐn)慎中前進(jìn)，謹(jǐn)慎中擴(kuò)張。這種厚積薄發(fā)的發(fā)展模式會(huì)在今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中日益顯現(xiàn)出威力。

戰(zhàn)略差異，注重盈利

法國(guó)歐尚(Auchan)集團(tuán)成立于1961年，主力業(yè)態(tài)為大型超級(jí)市場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、便利店，同時(shí)涉足加工生產(chǎn)和金融業(yè)。目前，歐尚在全世界擁有300多個(gè)大型超級(jí)市場(chǎng)，600多個(gè)超級(jí)市場(chǎng)，600多個(gè)便利店，員工人數(shù)達(dá)160000多人，在法國(guó)排名第二位，落后家樂福。在歐洲排名第六位。

1999年7月18日歐尚上海中原店的開業(yè)拉開了歐尚在中國(guó)發(fā)展的序幕。但隨后其在中國(guó)的發(fā)展速度與家樂福相比卻遜色不少——7年間(1997年-2004年)僅開出11家門店，到2007年，進(jìn)入中國(guó)剛好10年之際也才20家。家樂福比歐尚早3年(1994年)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，截至2008年年底，家樂福中國(guó)門店數(shù)為134，而歐尚僅為31家。這就是歐尚與家樂福發(fā)展戰(zhàn)略的最大差異。家樂福通過(guò)商業(yè)資本運(yùn)作，進(jìn)行兼并擴(kuò)張，采用戰(zhàn)略聯(lián)盟和品牌擴(kuò)張的戰(zhàn)略在中國(guó)甚至在全球市場(chǎng)快速發(fā)展起來(lái)；歐尚的發(fā)展則更謹(jǐn)慎，套用歐尚集團(tuán)中國(guó)區(qū)總部高級(jí)經(jīng)理鄭繼昌的話來(lái)解釋就是“歐尚做強(qiáng)不做大，在乎的是投資回報(bào)率”。歐尚以利潤(rùn)為導(dǎo)向，每一個(gè)門店都“精耕細(xì)作”厚積薄發(fā)，以便在未來(lái)與家樂福之間競(jìng)爭(zhēng)增添砝碼。

歐尚以盈利為發(fā)展導(dǎo)向是由其身世所決定的。歐尚集團(tuán)是法國(guó)第二大富豪家族“米里曳”創(chuàng)辦，其家族控股83.7％，而員工持有16.22％。正因?yàn)闅W尚不是上市公司，故不能靠發(fā)行股票融資，它發(fā)展所需的一切資金都來(lái)源于集團(tuán)盈利，集團(tuán)的盈利程度將決定歐尚的發(fā)展速度。所以歐尚的發(fā)展更加踏實(shí)穩(wěn)重，也更加注重盈利。

重在做強(qiáng)，謹(jǐn)慎發(fā)展

跨國(guó)零售商進(jìn)入海外市場(chǎng)，其關(guān)鍵戰(zhàn)略就在于對(duì)進(jìn)入方式與速度，以及時(shí)進(jìn)入?yún)^(qū)位、業(yè)態(tài)等方面的選擇。而另一個(gè)對(duì)海外市場(chǎng)績(jī)效有直接影響的就是本土化經(jīng)營(yíng)。歐尚正是在這幾個(gè)方面“精耕細(xì)作”，在中國(guó)走出了一條發(fā)展比較穩(wěn)健的道路。

布局選址之慎

從總體來(lái)說(shuō)，歐尚分布地區(qū)都是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，華東(以上海為中心)、華北(以北京為中心)、西南(以成都為中心)。在上海站穩(wěn)腳跟后，歐尚就以上海為中心向長(zhǎng)三角其他的城市進(jìn)行滲透——在蘇州、無(wú)錫、杭州、南京等逐一落戶。這樣，歐尚就可以在門店相對(duì)集中的華東地區(qū)更好地利用個(gè)分店之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，共享財(cái)務(wù)、物流、采購(gòu)、培訓(xùn)等方面的服務(wù)，從而降低了成本。在華北，歐尚于2003年進(jìn)入北京市場(chǎng)，在此之前對(duì)北京市場(chǎng)進(jìn)行了為期4年的考察，了解北京市場(chǎng)的消費(fèi)需求，健全了當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌拖到y(tǒng)。歐尚的另一個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)是西南，但到目前為止只有在成都兩家門店，這也是基于西南地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r考慮的。

在選址方面毫無(wú)疑問，大型超市對(duì)商圈的范圍要求很高，一般選在市中心繁華地段。而歐尚在此基礎(chǔ)上還兼顧運(yùn)營(yíng)成本。歐尚的上海閔行店就不在閔行的最繁華地段莘莊或是七寶，而是在輕軌5號(hào)線的東川路出站口，此地雖然不及莘莊人氣旺但是交通也很便利再加上東川路上有兩大高?！虾＝淮蠛腿A東師范大學(xué)，門店銷量也非常好。北京門店的選址在節(jié)約成本上就更明顯了，歐尚北京金四季店與豐臺(tái)區(qū)科興路店的選址都在比較偏僻的四環(huán)附近。這樣的選擇存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是歐尚卻有其獨(dú)特的發(fā)展思路。歐尚認(rèn)為北京的私家車普及率高，在四環(huán)附近，交通還是挺方便的；而節(jié)省下來(lái)的運(yùn)營(yíng)成本可以體現(xiàn)在產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)上，這樣可以吸引更多的顧客：并且北京的高速度發(fā)展帶來(lái)的“城市空心化”現(xiàn)象，也進(jìn)一步降低了這種風(fēng)險(xiǎn)。

多業(yè)態(tài)發(fā)展之慎

歐尚在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)態(tài)大多為大賣場(chǎng)，但是在大城市里的一個(gè)區(qū)域內(nèi)單靠一個(gè)大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，聚客力不強(qiáng)，而大賣場(chǎng)與購(gòu)物廣場(chǎng)的結(jié)合，能很好地克服這一缺陷。歐尚超市在蘇州的工業(yè)園區(qū)開設(shè)了一個(gè)面積達(dá)10萬(wàn)平方米的區(qū)域性購(gòu)物中心，借助歐尚購(gòu)物中心的旺盛的人氣，歐尚蘇州工業(yè)園區(qū)店2008年實(shí)現(xiàn)的銷售額高達(dá)11億元，成為全國(guó)、甚至全球銷售額最高的單店。另外，2008年12月歐尚還在昆山開設(shè)了面積超過(guò)5萬(wàn)平方米的歐尚購(gòu)物中心，在引進(jìn)了國(guó)美電器、特力屋及多個(gè)品牌的專賣店后，歐尚昆山店也借助購(gòu)物中心旺盛的人氣實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)。歐尚自建大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心化不僅可以聚集人氣，而且占總面積相當(dāng)比例的招商區(qū)招商租金收入就相當(dāng)于整個(gè)物業(yè)租賃支出的70％至80％，從而大大降低大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。購(gòu)物廣場(chǎng)是歐尚與其他單一超市模式相比的優(yōu)勢(shì)所在。歐尚方面表示，購(gòu)物廣場(chǎng)將作為歐尚優(yōu)先發(fā)展模式，但不一定在所有城市都沿用這種發(fā)展體系，關(guān)鍵還是要由當(dāng)?shù)禺?dāng)時(shí)的具體狀況來(lái)決定。

本土化經(jīng)營(yíng)之慎

零售商業(yè)所面對(duì)的是最終消費(fèi)者，而他們的消費(fèi)行為與購(gòu)物習(xí)慣是受文化傳統(tǒng)、生活方式、居住地理與氣候條件等因素影響的。所以跨國(guó)零售商很難將海外市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就應(yīng)該本土化扮演著重要角色。而且越接近顧客界面，本土化的色彩就越濃，如選址、商品組合、服務(wù)內(nèi)容、店鋪設(shè)計(jì)、促銷手段等方面。歐尚在本土化經(jīng)營(yíng)上，亦是謹(jǐn)慎用心。

歐尚以為消費(fèi)者提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，改善消費(fèi)者的購(gòu)買能力和提高消費(fèi)者的生活水平為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：以在同一建筑中將越來(lái)越多地將高質(zhì)量的商品以越來(lái)越低的價(jià)格提供給越來(lái)越多的顧客作為其經(jīng)營(yíng)宗旨。歐尚的服務(wù)四寶“你好，謝謝，微笑，再見”和十二原則很好地詮釋了歐尚顧客至上的服務(wù)理念。歐尚還特別注重經(jīng)營(yíng)中的每一環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與有序的連接，對(duì)于經(jīng)營(yíng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都采用人工及計(jì)算機(jī)智能管理相結(jié)合的方式進(jìn)行科學(xué)管理。歐尚在商場(chǎng)布置上，努力尋求節(jié)省消費(fèi)者時(shí)間的方法，方便消費(fèi)者購(gòu)物，使

消費(fèi)者在實(shí)用、整潔、舒適的環(huán)境下購(gòu)物。歐尚的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)是尊重消費(fèi)者，使其受到禮貌的接待，耐心聽取消費(fèi)者各種意見，并給予必要解釋和幫助，及時(shí)回答處理顧客提出的問題。這些都讓中國(guó)消費(fèi)者感到了歐尚的高品質(zhì)服務(wù)。

歐尚進(jìn)入中國(guó)初期，來(lái)自法國(guó)的商品比例占50％左右，但發(fā)現(xiàn)很多國(guó)外商品并不能適應(yīng)中國(guó)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，所以后來(lái)不斷增加本土商品的比重，在歐尚的店鋪中，中國(guó)本土商品的比重已經(jīng)超過(guò)了80％。

歐尚為迎合中國(guó)人喜歡“挑選”的需要，還增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量。甚至在中國(guó)不同地區(qū)的分店里出售的商品都會(huì)不同，如在上海的分店里出售青團(tuán)，在成都的分店里出售麻辣醬，在北京的分店里出售烤鴨面皮。

在服務(wù)方面，歐尚還增加了店鋪內(nèi)的服務(wù)人員，以方便與顧客進(jìn)行溝通，適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。此外，歐尚的Logo很符合中國(guó)的審美觀。歐尚英文店名是Auchan，標(biāo)志是一個(gè)大寫的A和一只烏，A代表在田埂上，意義是指歐尚超市是建立在低價(jià)的基礎(chǔ)上。Logo色彩也十分鮮明，由紅色和綠色構(gòu)成，紅色為主色調(diào)，顯得特別的喜氣。

重視員工，選拔有道

歐尚在對(duì)待員工方面提倡三個(gè)分享，即：分享知識(shí)，分享權(quán)利，分享財(cái)富。歐尚十分重視職工隊(duì)伍建設(shè)，努力提高職工的綜合素質(zhì)。歐尚始終認(rèn)為“一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)中每一位員工的努力”。而歐尚在中國(guó)的發(fā)展就更離不開中國(guó)的員工，它不斷壯大中國(guó)員工隊(duì)伍，并提高中國(guó)員工的工作技能。在分享權(quán)力方面“米里曳”控股模式是最好的表現(xiàn)——身為家族企業(yè)的歐尚將16.22％的股份分給員工。2006年，這一模式也被推廣到中國(guó)，歐尚開展“員工持股計(jì)劃”，結(jié)合中國(guó)的具體情況通過(guò)信托方式實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)的約6000名員工持股16.22％。如果員工離開歐尚，可將股份由信托單位買回，再賣給加入歐尚的新員工。

歐尚在剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)全部從法國(guó)本土外派管理人員，但是隨著公司的發(fā)展，外派成本明顯上升，中國(guó)員工對(duì)先進(jìn)管理制度和方法的掌握，也使外派經(jīng)理的示范引導(dǎo)作用逐漸下降，而且外派人員對(duì)本地市場(chǎng)的熟悉程度往往不如本土的經(jīng)理人員。因此實(shí)行管理人員的本土化是歐尚集團(tuán)的必然戰(zhàn)略選擇，采用此種方式對(duì)基層員工有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，每一個(gè)員工只要自己努力，都有良好的職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。目前，已有多名中方員工被提拔為店長(zhǎng)，這標(biāo)志著歐尚在本土化的進(jìn)程中已邁出關(guān)鍵一步。

多方協(xié)調(diào)，低價(jià)有方

歐尚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十載有余，但是由于其較其他跨國(guó)零售商的“蝸牛式”的擴(kuò)張速度，知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及家樂福、沃爾瑪。然而歐尚所到之處無(wú)不在當(dāng)?shù)匾慌诖蝽?。這與其謹(jǐn)慎的作風(fēng)不無(wú)關(guān)系，更重要的是它特有的殺手锏“低價(jià)的巨棒”。大型超市在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)通常聚集在價(jià)格上，但歐尚的低價(jià)殺傷力卻更大些。它的低價(jià)策略不是憑空產(chǎn)生的，它需要多方面的配合，才能保證其不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

地區(qū)協(xié)同優(yōu)勢(shì)

歐尚的門店分布是分片區(qū)的，主要聚集在華北、華東、西南，特別以上海為中心的華東地區(qū)門店較為集中。各分店連片經(jīng)營(yíng)降低了物流成本，可以在相對(duì)集中的地區(qū)更好地利用各店的協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，共享一些后勤支持。歐尚在上海投資1000萬(wàn)歐元專門設(shè)立采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)歐尚在整個(gè)上海地區(qū)及其在中國(guó)其他地區(qū)的商品采購(gòu)。中心的主要任務(wù)是：一是分析消費(fèi)者的需求；二是完成超市品種系列的構(gòu)成：三是與供應(yīng)商簽署協(xié)議：四是監(jiān)督商業(yè)合同的實(shí)施：五是超市內(nèi)部的促銷活動(dòng)。如此一來(lái)，有效地降低了成本，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。2002年，歐尚在上海還成立了配送服務(wù)有限公司，為各門店的統(tǒng)一進(jìn)貨進(jìn)一步提供的便利。

自有品牌

歐尚在產(chǎn)品定價(jià)時(shí)，經(jīng)常采用的是“541”策略。即保證超市內(nèi)50％的商品盈利，40％的商品保本或者微利，而其余10％的商品作虧本銷售。這10％的商品就是超市用來(lái)吸引消費(fèi)者的“魚餌”。而這10％的“餌”有相當(dāng)一部分是歐尚的自有品牌。歐尚從2004年開始就在歐美國(guó)家實(shí)施了“一歐元產(chǎn)品”的促銷手段，在中國(guó)市場(chǎng)，這類低價(jià)品也正在增加中。自有品牌低價(jià)的空間既減少了超市的損失，也避免了“低于成本價(jià)傾銷”的嫌疑。

自建賣場(chǎng)

歐尚在中國(guó)的發(fā)展大多采取自建店面的方式，首先與當(dāng)?shù)氐囊患移髽I(yè)以合作或合資的方式成立一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。新成立的公司負(fù)責(zé)歐尚超市的基建工程。其開發(fā)的營(yíng)業(yè)房再賣給歐尚來(lái)經(jīng)營(yíng)。歐尚第一家門店中原店就是歐尚與上海楊浦區(qū)五角場(chǎng)工業(yè)總公司合作建成的。歐尚南京漢中門大街、蘇州、寧波等地的門店都是采用這樣的投資模式發(fā)展起來(lái)的。這種自建賣場(chǎng)的模式進(jìn)一步降低了場(chǎng)租成本。

微妙差價(jià)

2005年1月9日，南京河西的歐尚超市正式開業(yè)還不到1個(gè)小時(shí)，近千斤大米被蜂擁而來(lái)的市民搶購(gòu)一空，只是因?yàn)檫@里的大米賣到了1.08元／500g，僅僅比位于附近的蘇果超市便宜2分錢。而在歐尚掀起的這場(chǎng)低價(jià)風(fēng)暴中，各家超市在蛋、米、油等敏感商品上差價(jià)都不超過(guò)1毛錢，足見低價(jià)的微妙之處。在人們生活異常關(guān)注的柴米油鹽醬醋茶的基本生活必需品上1分到1毛的微小差價(jià)，吸引力卻是不可小覷的，歐尚正是抓住了消費(fèi)者的心理狠狠地玩了一把低價(jià)的游戲。

歐尚的低價(jià)不僅微妙還很有特色。2005年8月新學(xué)期將至，歐尚超市北京豐臺(tái)店推出新學(xué)年書本論斤賣的低價(jià)喙頭。在鋪天蓋地的黃色降價(jià)海報(bào)中，“參考書，輔教類、英語(yǔ)類圖書7.2元／500克”、“22開練習(xí)本6元／500克”的紅字格外顯眼。10本才4塊8，還不到5毛錢一本。不少顧客覺得買書本本像買菜一樣，“挺新鮮的”，引得顧客爭(zhēng)先前往。

中國(guó)零售商的借鑒之道

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)地位的上升和國(guó)民生活水平的提高，我國(guó)零售業(yè)增長(zhǎng)速度明顯加快，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)持續(xù)提高，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的地位更加重要。我國(guó)零售業(yè)將承接前幾年的走勢(shì)，繼續(xù)加快發(fā)展，社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)速度將提升到14％左右，規(guī)模達(dá)到8.7萬(wàn)億元。但是隨著我國(guó)逐漸取消對(duì)外商投資企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，跨國(guó)零售商在中國(guó)市場(chǎng)上開始盡情的饕餮。他們依靠雄厚的資本實(shí)力、強(qiáng)大的技術(shù)支持、成熟的管理經(jīng)驗(yàn)、嫻熟的營(yíng)銷技巧和規(guī)范的運(yùn)作管理，對(duì)中國(guó)零售業(yè)形成強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)外國(guó)零售商的強(qiáng)烈攻勢(shì)，國(guó)內(nèi)分析人士發(fā)出“我們不能眼睜睜地看著國(guó)外企業(yè)蠶食我們的市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)應(yīng)該讓中國(guó)本土的零售商占據(jù)主導(dǎo)地位”的呼聲。在這場(chǎng)愈演愈烈的本土與跨國(guó)零售商競(jìng)爭(zhēng)之戰(zhàn)中，從歐尚在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略中，中國(guó)本土零售商大可師夷長(zhǎng)技以制夷。

注重規(guī)模更要注重效益

中國(guó)本土零售企業(yè)(或許叫商店更貼切些)星羅棋布，但卻是螢螢之火。而跨

國(guó)零售商卻是星星之火可以燎原，占據(jù)一隅之后就以其雄厚的資本在中國(guó)市場(chǎng)快速擴(kuò)張，規(guī)模是本土零售企業(yè)的幾倍甚至幾十倍。相形見絀之下，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，本土零售商往往通過(guò)重組和并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強(qiáng)攜手，共同組建北京西單華聯(lián)超市；北京西單、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中國(guó)華潤(rùn)總公司等13家企業(yè)組建首都連鎖商業(yè)集團(tuán)：上海一百、華聯(lián)、友誼和上海市經(jīng)委直屬的物資總公司歸并整合成國(guó)內(nèi)零售業(yè)“航母”——百聯(lián)集團(tuán)，以及百聯(lián)與大連大商集團(tuán)合作，組建大商國(guó)際有限公司等。還有一些本土中小零售商則嘗試通過(guò)發(fā)展自由連鎖來(lái)增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的目的，如2005年大連太陽(yáng)系便利店連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司與20家自由聯(lián)盟主簽訂協(xié)議，共同組成“星可商業(yè)聯(lián)盟”，旨在集中零散的中小零售商，提高采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降低進(jìn)貨成本，達(dá)到利益共享。

然而大規(guī)模不一定帶來(lái)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，本土零售商在發(fā)展過(guò)程中過(guò)于追求規(guī)模，忽視了效益，沒有真正在培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面下工夫，結(jié)果還是難以真正與外資跨國(guó)零售商相抗衡。歐尚在中國(guó)的發(fā)展正給了本土零售商一個(gè)很好的示范，它根據(jù)自身的情況(非上市公司)異常強(qiáng)調(diào)贏利性，而非盲目的攀比門店數(shù)，先做強(qiáng)才能做大。所以本土零售商是要擴(kuò)張和聯(lián)盟，但還要在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅以量取勝更要以質(zhì)贏人。有效益的規(guī)模才是真功夫。

學(xué)習(xí)外商更要尋求差異化

以歐尚為代表的跨國(guó)零售商在先進(jìn)的管理理念和信息技術(shù)上給予本土零售商很大的學(xué)習(xí)空間。甚至有很多本土零售企業(yè)一味去模仿“老外”的業(yè)態(tài)模式、賣場(chǎng)布置方式、組織架構(gòu)等。但是很多模仿只是簡(jiǎn)單的復(fù)制并沒有真正掌握別人成功的秘訣。所以狡猾的“老外們”并不懼怕中國(guó)人的“抄襲”，怕的是中國(guó)人自己的創(chuàng)新。中國(guó)市場(chǎng)巨大而且有其復(fù)雜性，中國(guó)零售商只要充分利用自身對(duì)本土化的了解，在分布區(qū)域，業(yè)態(tài)方式，定位上尋求差異更好的為本國(guó)消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，才能在零售業(yè)中“挺起腰桿”。

第一，在區(qū)域的分布上。歐尚主要分布在華北、華東、西南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其他的跨國(guó)零售巨頭也主要聚集在東部沿海，隨著這些地區(qū)零售業(yè)的逐漸穩(wěn)定，中西部地區(qū)(尤其是西部地區(qū))日益受到外資零售企業(yè)的重視。但是目前和未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，他們基本很少涉足中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)，這些都為本土零售商提供了發(fā)展空間。對(duì)于本土零售商而言，就應(yīng)該開展市場(chǎng)空間的差異化戰(zhàn)略，選擇市場(chǎng)縫隙，在外資不能快速進(jìn)入的城市快速擴(kuò)張，這是未來(lái)本土零售商市場(chǎng)空間差異化戰(zhàn)略的核心所在。

第二，在業(yè)態(tài)選擇上。歐尚在經(jīng)營(yíng)大型綜合超市的基礎(chǔ)上加入了構(gòu)建購(gòu)物中心，大賣場(chǎng)與購(gòu)物中心的聯(lián)合進(jìn)一步加強(qiáng)了歐尚的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)本土企業(yè)一味的引進(jìn)和模仿這種模式，卻忽略了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)一在其他業(yè)態(tài)上跨國(guó)零售商的優(yōu)勢(shì)還是不明顯的，比如百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、精品專業(yè)店、專賣店、便利店等業(yè)態(tài)模式，這些業(yè)態(tài)模式正是本土零售商大展拳腳之地。本土零售商應(yīng)該利用對(duì)本土市場(chǎng)更加了解的優(yōu)勢(shì)，開創(chuàng)出更加適合中國(guó)消費(fèi)者的業(yè)態(tài)模式，才能真正在與跨國(guó)零售商的競(jìng)爭(zhēng)中，通過(guò)業(yè)態(tài)的差異化而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，在定位上。目前我國(guó)本土零售商競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了雷同化傾向，過(guò)分集中于直接價(jià)格和間接價(jià)格(各種促銷手段)的競(jìng)爭(zhēng)，而且本土的低價(jià)策略完全是競(jìng)爭(zhēng)的壓力使然，“底”氣不足，沒有一個(gè)完善的體系來(lái)支撐低價(jià)，結(jié)果隨著降價(jià)幅度的提高，短期銷售額明顯提高，周轉(zhuǎn)速度明顯加快，但是利潤(rùn)額沒有增加，甚至出現(xiàn)下降。歐尚的低價(jià)卻是低的有“底氣”，有各方的協(xié)同，價(jià)低但是盈利水平卻不低。而要解決中國(guó)零售業(yè)這一問題的辦法是實(shí)施定位差異化戰(zhàn)略。在具有成本優(yōu)勢(shì)的情況下，企業(yè)可以將穩(wěn)定的低價(jià)策略作為自己的定位，就像歐尚一樣；如果在沒有明顯成本優(yōu)勢(shì)，則可以在產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、便利和體驗(yàn)等某一方面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果證明：在每一筆交易當(dāng)中，消費(fèi)者關(guān)注的有5種利益，它們是價(jià)格、產(chǎn)品、易接近性、服務(wù)和體驗(yàn)。世界上最為成功的零售店鋪僅僅把其中一個(gè)方面做得出色(5分)，另一個(gè)方面做得優(yōu)秀(4分)，其他三個(gè)方面不過(guò)達(dá)到行業(yè)平均水平(3分)。這無(wú)疑給本土零售商在非價(jià)格方面建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供了強(qiáng)大的理論依據(jù)。當(dāng)然零售業(yè)中的成本優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的利潤(rùn)也是顯而易見的，歐尚就是最好的例子。所以本土零售商在尋求差異化的同時(shí)還是應(yīng)該注重成本的控制和節(jié)約。運(yùn)用科學(xué)的管理方法和機(jī)制，培養(yǎng)和選拔高素質(zhì)的人才，不斷在成本優(yōu)勢(shì)的獲得上下工夫。

總之，我們中國(guó)零售商要想在自己本土市場(chǎng)上“揚(yáng)眉吐氣”就應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地結(jié)合自身具體情況，像歐尚一樣穩(wěn)重取勝，強(qiáng)中做大，以厚積薄發(fā)之勢(shì)應(yīng)對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的“零售老外”。