張　慧

當(dāng)前，由于大量涼茶產(chǎn)品的跟進(jìn)，人們似乎都在關(guān)注王老吉對其所在品類的示范效應(yīng)。但是，如果僅僅將王老吉視為一個品類或一個行業(yè)的代表，眼光就太過狹隘。王老吉，尤其是紅罐王老吉目前的成就，對于所有中國傳統(tǒng)產(chǎn)品及其所在行業(yè)都具有重大的示范價值。

要知道，在六七年前，王老吉(紅罐，下同)的年銷售額仍以個位數(shù)計——2002年時不過1.8億元，但短短幾年過去，王老吉的年銷售額已突破百億(見附圖)。誰能想象其他任何一個中國傳統(tǒng)產(chǎn)品及品牌能達(dá)到這樣的發(fā)展速度和市場規(guī)?！?/p>

如果你還難以理解王老吉市場現(xiàn)象的意義，那么從它的競爭對手層面來分析。首先，不要從涼茶角度去看王老吉，因為，截至2008年年底，除了王老吉，所有涼茶品牌幾乎全線虧損。我們來看“可樂系”飲料。盡管可樂國際大牌對大眾媒體宣稱“與王老吉所針對的細(xì)分市場不同，不可對比”，實際上，從顧客角度考慮，當(dāng)處于某種生活場景中的顧客在“可樂還是王老吉”之間選擇時，“可樂系”早已主動將王老吉視為自己最直接的對手。從深層次上說，這已不是兩種產(chǎn)品的較量，而是源于西方文明背景下的合成配方“碳酸飲料”與源于東方文明背景下的本草配方“植物飲料”之間的碰撞——是選“咖啡因、焦糖色、磷酸”，還是選“金銀花、菊花、甘草”?

王老吉并非僅僅是產(chǎn)品的成功，還在于其成功背后有著值得中國傳統(tǒng)產(chǎn)品或傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)借鑒的要素。

與現(xiàn)代市場關(guān)聯(lián)的清晰化和強(qiáng)化

到今天，諸多中國傳統(tǒng)產(chǎn)品“出山”后，做宣傳還都是“我這個品牌歷史多么多么悠久、底蘊(yùn)多么多么深厚、功效如此如此之多……”而王老吉只用了7個字“怕上火，喝王老吉”。

不要看只是兩個宣傳語的不同，實際上分別代表兩個市場年代和營銷時代的思維。在1997、1998年以前，中國市場還是個短缺市場，很多商品供不應(yīng)求，從企業(yè)角度看，幾乎是個商品就可以推出去，因此品牌傳播上完全可以采取“以自我為中心”的思維模式。但是，1998年之后，國家統(tǒng)計已有800種日用消費(fèi)品幾乎全部供大干求，這時，真正的“現(xiàn)代市場”，也就是消費(fèi)者選擇權(quán)升級的市場開始成型。面對這樣的市場，企業(yè)如果不換做“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷思維模式，其運(yùn)勢只能是“日薄西山”。

那么，現(xiàn)代市場與涼茶的關(guān)聯(lián)點(diǎn)是什么?一個急速運(yùn)轉(zhuǎn)、熬夜頻繁、應(yīng)酬眾多、聲光照烤、味覺刺激的城市中，人們經(jīng)常說什么?“我……怕上火?！蓖趵霞褪菫橄M(fèi)者最常見的一種生活擔(dān)憂提供了一個最簡潔的解決方案。

這是“正向關(guān)聯(lián)”，其實王老吉還有與市場微妙需求的“反向關(guān)聯(lián)”——當(dāng)各類科技合成產(chǎn)品、炫酷外表設(shè)計以及“西洋”定位取向的產(chǎn)品大量涌向消費(fèi)者時，反現(xiàn)代性的、回歸式的、親近自然植物的一種飲料，很容易凸顯在消費(fèi)者面前。

當(dāng)然，王老吉并沒有停留在這個產(chǎn)品功能定位上，而是在后來的營銷運(yùn)作過程中，采取了一系列手法來強(qiáng)化自己的“正向關(guān)聯(lián)”與“反向關(guān)聯(lián)”。

持續(xù)打造預(yù)期與即期之間的張力

王老吉是一個充滿市場張力的品牌。換句話說，它是個做大事的品牌。這與中國諸多傳統(tǒng)產(chǎn)品企業(yè)形成強(qiáng)烈對比。

什么叫“市場張力”?你在兩點(diǎn)之間連一根牛筋，拉得越遠(yuǎn)，力道越大，發(fā)射的箭就飛得越遠(yuǎn)；僅僅在老的那個點(diǎn)上或那個點(diǎn)附近動作，是不可能產(chǎn)生張力的。

王老吉一直在造就這種張力。例如，最早的張力就出現(xiàn)在它的價格要素上。王老吉上市后，給人的感覺要比當(dāng)下的普通飲料都貴一些。這種差異化的價格策略，在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生張力——它的價格比我們?nèi)粘Ｋ姷娘嬃蟽r格要貴，跟我的預(yù)期有距離，是不是代表著它用的是真材實料?它就值這么個價錢?因此，價格在消費(fèi)者那里形成的拉動力非常關(guān)鍵，成為消費(fèi)者自我認(rèn)同和信心的一部分。

更多張力出現(xiàn)在王老吉發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的內(nèi)部。2008年8月8日，王老吉將其內(nèi)地總部從東莞搬遷至北京。這樣，在王老吉香港總部／東莞基地和北京內(nèi)地總部之間就形成了一條非常長的拉力線，這根線的彈力方向明顯是朝向全國，并且依托于南方實干策略和北方資源體系，具有巨大的內(nèi)在力量。凡于市場戰(zhàn)略有感覺者，對此中意圖和追求再清楚不過。

而在營銷策略方面，王老吉也經(jīng)常將營銷爆點(diǎn)的布局往遠(yuǎn)期延伸。在奧運(yùn)營銷期間，我們已看到這一點(diǎn)。今年年初，王老吉高調(diào)贊助2010年廣州亞運(yùn)會，這一棋子已將其體育營銷能量的儲備期由一年放大到兩年，而亞運(yùn)亮點(diǎn)在今年已經(jīng)開始作用于王老吉產(chǎn)品和渠道之上——此之謂“放長線、強(qiáng)蓄力、多釣魚，最后釣大魚”。

將戰(zhàn)旗亮出得更加鮮明

其實，早有傳統(tǒng)企業(yè)將王老吉樹為自身發(fā)展的榜樣，甚至是自身所在行業(yè)發(fā)展的旗幟。例如浙江紹興縣食品工業(yè)協(xié)會會長、黃酒企業(yè)代表會稽山紹興酒股份有限公司總經(jīng)理傅祖康就曾說過：“縱觀紹興黃酒業(yè)的總體規(guī)模、產(chǎn)能與經(jīng)濟(jì)效益，還不如一個‘王老吉?！?/p>

一個企業(yè)、一個行業(yè)，哪怕經(jīng)歷再大的并購整合，其實體規(guī)模、經(jīng)營績效畢竟還是有邊界的，唯有一種東西沒有邊界。在紅罐王老吉的加多寶企業(yè)網(wǎng)站上寫著一句話：“為中國創(chuàng)造一個世界級的品牌。”這種精神追求目前看來已經(jīng)成為他們的最根本動力。

這種旗幟實際上不光是一個美好的目標(biāo)，它必然引發(fā)王老吉整個團(tuán)隊更大的戰(zhàn)斗意志，也勢必引發(fā)國際、國內(nèi)、行業(yè)內(nèi)外各種競爭者的關(guān)注。

然而，戰(zhàn)旗乃是軍魂所在。2007年，王老吉銷售額突破50億；2008年，突破100億——2009、2010、2011……王老吉應(yīng)該已經(jīng)感覺到了：不突破自己的企業(yè)定位，就不可能突破市場的上限!

面對世界級品牌的競爭，王老吉如何應(yīng)對?我們期待更多中國營銷人拓展智慧，參與到這個中國飲料的發(fā)展進(jìn)程中去。