劉 誼 閆曉茗

[摘 要]隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)環(huán)境的變化,全球掀起了一股企業(yè)并購的浪潮。然而,跨國(guó)并購交易額的迅速增長(zhǎng)并不意味著并購取得成功,其重要原因之一是企業(yè)跨國(guó)并購后財(cái)務(wù)整合的失敗。為此,本文將從財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人力資源以及財(cái)務(wù)管理制度等五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購后的財(cái)務(wù)整合展開論述,以期對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購后的理論與實(shí)踐有所幫助。

[關(guān)鍵詞]中國(guó)企業(yè) 跨國(guó)并購 財(cái)務(wù)整合

作者簡(jiǎn)介:劉誼,男。工作單位:北京華北電力大學(xué)工商管理學(xué)院; 閆曉茗,女。工作單位:財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所研究生部。

全球化給世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來機(jī)遇的同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利不僅在于擁有資源的多少,更在于是否具備在全球范圍內(nèi)整合、優(yōu)化資源配置的能力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)環(huán)境的變化,全球掀起了一股企業(yè)并購的浪潮,隨著這股浪潮的蔓延,并購案例所涉及的金額、規(guī)模越來越大,發(fā)生的頻率越來越高,企業(yè)并購的目的也由以往單純的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、多角化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向整合行業(yè)市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力。20 世紀(jì) 90 年代,美國(guó)達(dá)成的最大的五項(xiàng)交易平均價(jià)值為 770 億美元,大約是前十年間達(dá)成的最大的五項(xiàng)交易的 5 倍。20 世紀(jì) 90 年代,美國(guó)積累的平均交易總額達(dá) 6.5 萬億美元,這期間超過一半的交易發(fā)生在這十年的最后兩年間。受國(guó)際上企業(yè)并購潮流的影響,越來越多的中國(guó)企業(yè)也試圖通過國(guó)際化途徑開辟不同的目標(biāo)市場(chǎng),獲取資源、技術(shù)等生產(chǎn)要素,從而達(dá)到提升競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議(UNCTAD) 數(shù)據(jù)顯示,中國(guó)跨國(guó)并購交易額發(fā)展迅速,1997年7.99 億美元,1998 年12.76 億美元,2003 年16.47億美元,2004 年11.25 億美元,2005 年已經(jīng)超過70 億美元,而2008年前11個(gè)月就超過了122億美元。然而,跨國(guó)并購交易額的迅速增長(zhǎng)并不意味著并購取得成功,正如我國(guó)商務(wù)部研究院外資研究部主任金伯生所述:“并購協(xié)議的簽署,僅僅是個(gè)開頭。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說,實(shí)施海外并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合,才是整個(gè)并購成功的關(guān)鍵。”據(jù)一些權(quán)威研究機(jī)構(gòu)的研究表明,企業(yè)跨國(guó)并購的失敗率高達(dá) 50%-80%,其主要原因之一就是忽略了并購后的財(cái)務(wù)整合。為此,本文將從財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人力資源以及財(cái)務(wù)管理制度等五個(gè)方面的整合對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購后的財(cái)務(wù)整合展開論述,以期對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購后的理論與實(shí)踐有所幫助。

一、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合

跨國(guó)并購后財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合,是跨國(guó)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的一體化的基礎(chǔ);有助于跨國(guó)公司進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)決策;有助于跨國(guó)公司日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范化;有助于理財(cái)人員科學(xué)理財(cái)觀念的建立,使財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有確定性、可計(jì)量性、運(yùn)營(yíng)成本較低、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致以及可控制性;有助于跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)與跨國(guó)并購目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家在認(rèn)同和操作層面還存在差異,很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)以滿足會(huì)計(jì)核算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)報(bào)告、滿足披露要求為主,而以財(cái)務(wù)管理為輔。因此,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合,可從以下方面著手:首先,中國(guó)并購企業(yè)在財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定位上,必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā),依據(jù)一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策,對(duì)總部與目標(biāo)企業(yè)的利益沖突,在確保公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化,從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制。只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其次,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購,是從全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā),開展其跨國(guó)理財(cái)活動(dòng)的。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購后要想順利開展各種活動(dòng),就必須主動(dòng)適應(yīng)各種環(huán)境及其變化,符合時(shí)代發(fā)展的要求。不同時(shí)期國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同,特點(diǎn)不同,其所選擇的財(cái)務(wù)目標(biāo)也會(huì)有所不同。所以,不同時(shí)期跨國(guó)并購后首要任務(wù)就是辨明并購所處的時(shí)代環(huán)境,力求使整合后的理財(cái)目標(biāo)緊合時(shí)代環(huán)境的要求。第三,企業(yè)跨國(guó)并購涉及的利益相關(guān)群體較多,既涉及中國(guó)并購企業(yè)利益,又涉及海外目標(biāo)企業(yè)利益,既涉及雙方投資人、債權(quán)人利益,又涉及并購雙方雇員、供應(yīng)商、顧客和政府的利益。為了保證并購后企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,應(yīng)從整體角度出發(fā)設(shè)定和組合財(cái)務(wù)目標(biāo)。不但要重視投資者利益,也要重視債權(quán)人及其他相關(guān)者利益;不但要處理好企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)關(guān)系,也要處理好企業(yè)外部的財(cái)務(wù)關(guān)系;不但要考慮經(jīng)濟(jì)利益,而且要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

二、財(cái)務(wù)管理體制的整合

財(cái)務(wù)管理體制主要指在組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理財(cái)務(wù)關(guān)系時(shí)集團(tuán)公司與目標(biāo)企業(yè)權(quán)限與責(zé)任的劃分,它一方面反映跨國(guó)公司與并購企業(yè)、目標(biāo)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;另一方面反映公司總部與目標(biāo)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。從實(shí)現(xiàn)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的角度來看,并購后的企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)該由并購企業(yè)委派全部和部分經(jīng)理人進(jìn)行接管,通過委派經(jīng)理人快速在并購后對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合,并對(duì)并購企業(yè)負(fù)責(zé),以體現(xiàn)并購企業(yè)被并購后企業(yè)的控制。但在中國(guó)企業(yè)并購海外企業(yè)的實(shí)踐中,這種控制權(quán)的體現(xiàn)受到某些特定因素的影響?？鐕?guó)并購活動(dòng)需要獲得來自金融機(jī)構(gòu)的資金支持,因此并購交易受到來自融資機(jī)構(gòu)為確保融資資金安全和收益的附加條件約束。由于融資機(jī)構(gòu)對(duì)并購企業(yè)在并購后是否具備短期內(nèi)接管目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的能力,為保證其投資資金的安全和投資收益,金融機(jī)構(gòu)往往要求并購企業(yè)承諾在并購后的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)被并購企業(yè)的主要管理人員不進(jìn)行重大調(diào)整,以避免企業(yè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)非正常性波動(dòng)。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)高層管理人員的替換將使并購企業(yè)付出高額補(bǔ)償,這樣就增加了并購企業(yè)的管理成本,使得并購企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)替換高層管理人員,并購企業(yè)的管理意圖不能夠快速直接地的貫徹,這樣將削弱并購企業(yè)對(duì)被并企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。特別是在中國(guó)企業(yè)并購目標(biāo)存在向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家傾向的現(xiàn)狀下,發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理水平和財(cái)務(wù)管理水平更滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要,管理水平較中國(guó)企業(yè)更高,因此,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購宜采取融合式財(cái)務(wù)管理體制,即中國(guó)企業(yè)集團(tuán)總部只掌握重大財(cái)務(wù)決策權(quán)和關(guān)鍵性財(cái)務(wù)活動(dòng)的決定權(quán),在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理,而國(guó)外被并購的目標(biāo)企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況決定成本管理,費(fèi)用控制,運(yùn)營(yíng)資金的管理等具體的財(cái)務(wù)決策。集團(tuán)公司總部通過向目標(biāo)企業(yè)提供信息和咨詢,來協(xié)調(diào)和引導(dǎo)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和理財(cái)活動(dòng)。這種體制將統(tǒng)一性和靈活性有機(jī)結(jié)合起來,既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位,又利于集團(tuán)總部集中精力把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

三、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的整合

中國(guó)企業(yè)在并購跨國(guó)企業(yè)之后,由于組織機(jī)構(gòu)與目標(biāo)企業(yè)不同,機(jī)構(gòu)的整合也成為是財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購后,形成了由不同國(guó)家法人企業(yè)構(gòu)成的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán),這使得理財(cái)主體跨國(guó)多元化。運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論,建立一套健全高效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu),是有效實(shí)施并購企業(yè)管理整合的重要保證之一。在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家,由于經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和理財(cái)環(huán)境成熟,金融體系完善,財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的典型做法是在首席執(zhí)行官(CEO)下設(shè)置首席財(cái)務(wù)官(CFO)主管財(cái)務(wù)管理部部門,財(cái)務(wù)管理部門則分別由資金管理官(主管企業(yè)資金管理)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)職能的管理,財(cái)務(wù)控制官(主管企業(yè)會(huì)計(jì)核算分析和控制)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的管理,然后再根據(jù)業(yè)務(wù)的需要設(shè)置不同的小組分別負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。中國(guó)企業(yè)并購國(guó)外企業(yè)之后,由于財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)國(guó)家的差異也是影響并購后財(cái)務(wù)整合的重要因素。還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng),與財(cái)務(wù)管理體制相匹配。被并購方的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門,應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng),這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個(gè)職工,都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù),做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明確,以避免互相扯皮。

四、財(cái)務(wù)人力資源的整合

中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的人力資源構(gòu)成也會(huì)影響財(cái)務(wù)整合。中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)人員表現(xiàn)出財(cái)務(wù)人力資源結(jié)構(gòu)和角色定位單一的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)人員以會(huì)計(jì)核算人員為主,缺乏掌握經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、金融學(xué)等相關(guān)知識(shí)的復(fù)合型財(cái)務(wù)人員,在企業(yè)價(jià)值管理、戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)決策、關(guān)系管理活動(dòng)中參與較少,從而使財(cái)務(wù)管理的職能不能充分發(fā)揮。在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的背景下,財(cái)務(wù)人員還需要掌握不同經(jīng)濟(jì)、金融下的財(cái)務(wù)管理,需要掌握不同文化的溝通技巧。并購?fù)瓿珊?并購企業(yè)首先要解決的就是財(cái)務(wù)人力資源的整合問題,即目標(biāo)企業(yè)中人的問題,因?yàn)槿耸侨魏纹髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體,其重要性勿容置疑。根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)并購案例分析,并購后,并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制實(shí)際上最直接、最有效的控制方法就是選派忠誠(chéng)于集團(tuán)公司、有專業(yè)管理才能、精明能干的得力人員前往目標(biāo)企業(yè)擔(dān)任主管,如委派財(cái)務(wù)主管。并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購方財(cái)務(wù)控制的過程中,可以借鑒企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)制,向被并購方委派財(cái)務(wù)人員來實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)控制。委派的財(cái)務(wù)人員對(duì)被并購方的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)起組織和監(jiān)控作用在涉及影響整個(gè)企業(yè)的重大事件時(shí)享有決策權(quán)把并購方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預(yù)算中去,并對(duì)被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制審核被并購方的財(cái)務(wù)報(bào)告負(fù)責(zé)對(duì)被并購方所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理定期向并購方企業(yè)報(bào)告各被并購方的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。

五、財(cái)務(wù)管理制度的整合

財(cái)務(wù)制度是在財(cái)務(wù)管理體制以及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上,制定的一系列適應(yīng)公司發(fā)展的財(cái)務(wù)政策,滿足公司財(cái)務(wù)管理需要和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的規(guī)范,用以指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)。財(cái)務(wù)制度對(duì)涉及籌資管理、投資管理、股利分配、內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面。由于各國(guó)適用的會(huì)計(jì)制度差異,財(cái)務(wù)報(bào)表在計(jì)價(jià)和確認(rèn)都有不同,在財(cái)務(wù)整合中的資產(chǎn)負(fù)債整合中,會(huì)計(jì)制度至關(guān)重要。在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購過程中,需要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家和地區(qū)使用會(huì)計(jì)制度對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)構(gòu)成的影響。比如,如果目標(biāo)企業(yè)在美國(guó),則目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表只能采用美國(guó)采用的GAAP(美國(guó)一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則),但在中國(guó)國(guó)內(nèi)合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)必須將GAAP項(xiàng)下報(bào)表按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則轉(zhuǎn)化,這種報(bào)表轉(zhuǎn)化有可能會(huì)引起資本結(jié)構(gòu)變化。因此,在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購時(shí)有必要對(duì)各國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則差異進(jìn)行比較,依法按照國(guó)際慣例來規(guī)范公司的財(cái)務(wù)制度。這樣做一方面可以促進(jìn)并購后企業(yè)財(cái)務(wù)制度的建立健全,另一方面促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善,從財(cái)務(wù)上明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán),明確責(zé)權(quán)利,通過建立各級(jí)成本中心、利潤(rùn)中心落實(shí)責(zé)權(quán)利,強(qiáng)化公司治理。

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