劉曉莉

誠信原則，契約精神，我們嘴上無不對它們表示歡迎，行動時卻往往“靈活處理”。在這個問題上，我的上司鄧飛克給了我一個德國式的回答。

遲到與罰款

鄧飛克接手我們分部的第一個月月底，我做好了工資冊，送去給他簽字。沒等我回到座位上，電話響了，是鄧飛克，讓我再去他辦公室。

“請你告訴我，員工的工資為什么有扣款？”

“先生，根據(jù)分部規(guī)定，員工上班遲到是要被罰款的……”

談起規(guī)章，我對答如流。

他慣常的微笑意外地不見了，一臉嚴肅地說：“員工手冊上沒有關于遲到罰款的條款，員工的合同上也沒有?！?/p>

“并不是所有規(guī)定都在員工手冊上?！蔽矣悬c無奈地說，“這是我們自己制定的考勤管理制度，這種臨時制度再常見不過了?！?/p>

聽到這話，鄧飛克的臉色變得難看起來，“不！”他提高了嗓音，“難道總部授權分部制定規(guī)章制度了？我在公司十幾年，沒有一家分部得到過這樣的授權！”

“這樣的規(guī)定還要總部授權？這難道不是為了有效地管理公司？”

鄧飛克對我的置疑沒有興趣，他一再強調(diào)分部沒有權力發(fā)布任何規(guī)定，不能超越權限。

“好吧，那您認為應該怎么辦？這是前任總經(jīng)理批準的?！?/p>

“立即廢止，同時清理其他類似的制度！”

一個下午沒有聽見鄧飛克的聲音，快下班時，郵箱里傳來了他的解決方案：

員工初次遲到，由部門主管和他談話，了解遲到原因。

員工再次遲到，由分管部門的副總與他談話。

員工第三次遲到，由你與他談話，指出他的行為已經(jīng)違約，給予口頭警告。

員工第四次遲到，由分部總經(jīng)理與他談話，給予最后一次改正機會。

員工第五次遲到，表示已經(jīng)無可救藥，直接到你的部門，解除勞動合同。

這個方案讓我快要昏厥了！親愛的員工們，請你們千萬不要再遲到了，否則，多少個談話在等著你們，你們不害怕嗎？估計你們的上司比你們還要害怕呢！

正哭笑不得時，鄧飛克的第二封郵件又到了：

親愛的麗達：

作為人事經(jīng)理，你應該了解公司承諾給員工的工資是受法律保護的。你沒有權力扣發(fā)員工的勞動報酬，也不能違規(guī)代表公司錯誤地行使你的權力，這樣做公司有可能要承擔法律上的責任。

員工遲到有兩種可能：一是由于客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，這是可以諒解的，不應該扣發(fā)他們的工資。二是員工刻意地遲到。這意味著員工沒有履行他的職責，違背了合約承諾。這必須向他指出，并且記錄在案，給予警告。

如果員工遲到就扣發(fā)工資，意味著他可以用錢買回他的工作時間，而這些時間是他同意由公司支配并支付給他報酬的。那么，是否合約規(guī)定的雙方承諾都可以用錢做交易呢？約定的事情就不可以改變，這是原則！如果你不能正確地理解并按照公司希望的方式工作，那么，你就失職了。

鄧飛克

讀完這封郵件，我陷入了沉思。我的同事們也讀了，沒有人再說話。

或許，這只是中西方文化的一個小沖突；或許，這是我們在契約精神上的巨大差別。

多余的責任感

經(jīng)過3個月的培訓，市場開發(fā)部人員從上?；貋砹恕Ｋ麄儗儆谛碌姆植?，籌備期間由我負責行政事務。

這是公司首次在江浙以外地區(qū)設立新機構，籌備工作空前艱苦。盡管德國公司的計劃周密高效，各部門間協(xié)作默契，但還是有一些細節(jié)沒有銜接妥當：市場部員工的交通費用不能及時從總部得到報銷，部門經(jīng)理問我怎么辦。

按照公司劃定的權限，人事經(jīng)理不能簽字為市場部請款。無奈之下，出于職業(yè)責任感，我用自己的錢代公司墊上了員工交通費。

7個月后，新分部大功告成，將擇日開業(yè)。

鄧飛克也來了——由于總經(jīng)理不能及時到位，開業(yè)前的工作由他負責。

鄧飛克笑著夸我工作做得出色，又問我是否有什么需要解決的問題。

我想起前期的費用單據(jù)還在自己這兒，于是簡單把情況說了。鄧飛克立馬答應讓上海方面打足夠的備用金過來，這時，他突然想到一個問題：“1萬多元人民幣全是員工自己墊付的？”

“不，員工并沒有墊付。財務部說新分部沒有總經(jīng)理，公司規(guī)定沒有人有權力簽這個費用，所以我先墊了?！?/p>

“這么說，是你用自己的錢在為公司付這筆費用？”

“是的，先生。我有義務解決這個問題?！蔽矣行┳院赖卣f。

他卻搖開了頭：“No！No！”

No？我是不是聽錯了？難道我做錯了？

看到我委屈和不滿的神情，鄧飛克的語氣緩和了下來：“你這樣做是掩蓋了公司存在的問題，沒有讓真正的問題得到及時反映。你告訴我，公司如何改進管理、流程？我們還要開設其他分部，這個問題將永遠存在，難道，你沒有想過這是個必須由公司去解決的問題嗎？這是你個人可能解決的問題嗎？公司要發(fā)展，這個問題是不是一個重要的問題？如果不解決，它將帶來多大麻煩？”

我激動的情緒霎時間平復了?；蛟S，我的東方思維的確出了問題。員工的責任感，并非任何時候都是積極正確的。至少，在這件事情上，我的責任感是多余的。

退貨之爭

一次例會上，鄧飛克聽完大家的匯報后突然宣布：今后，準許顧客對食品類商品退貨。

兩個食品部經(jīng)理幾乎跳了起來，他們大聲反對：“不，不行！這樣我們將接到大量無理的退貨要求?！?/p>

“先生們！”老鄧擺擺手，示意大家安靜，“我常常在食品部發(fā)現(xiàn)員工和顧客在爭執(zhí)。顧客對這些食品有異議，他們認為這些食品質(zhì)量值得懷疑，或者，有其他的問題。他們不想要這些食品，特別是他們事先并不了解這些食品，是第一次購買。為什么我們要強迫他們接受呢？”

“鄧飛克先生，雖然您講的是合理的，可是，這將成為顧客隨意退貨的理由。若是很多顧客仿效這種行為，將給公司帶來巨大的損失！”

我能夠理解這些經(jīng)理，他們對這個提議的驚慌和拒絕不無道理。信任，是件成本很高的事情。

但鄧飛克依然不依不饒，他不解地質(zhì)問：“難道顧客必須接受他們認為有問題的食品？如果有人強迫我們接受不想要的食品，我們會樂意嗎？”

“這是兩碼事，鄧飛克先生。我們無法辨別顧客退貨的動機……”

“先生們，我提醒你們，這是人要吃下去的東西，這是很嚴重和很危險的事情！我不相信顧客會毫無理由地要求退回已經(jīng)購買的商品！”鄧飛克依然不依不饒。

這下子，經(jīng)理們?nèi)w表示反對，幾乎要抗議了。他們搬出公司的銷售管理原則及各項規(guī)定，說明自己的堅持是在履行職責和維護公司的規(guī)定和利益。

鄧飛克先生沒有再爭執(zhí)，他做了讓步。但他還是宣布：今后，凡生鮮食品，顧客有疑義要求退貨的，必須無條件退貨！他聲明，他將對此負完全責任，并且，他不認為這會損害公司利益。最后，他補充道，再不要讓他看見有為食品退貨而爭吵的事情發(fā)生！

有關食品是否可以退貨的爭議算是告一段落了。

過了一段時間，我突然想起這件事，順口問食品部經(jīng)理，是否按老鄧的決定執(zhí)行了？顧客退貨多嗎？

經(jīng)理笑了：“傻老外，按他說的退貨，我們的損耗誰承擔？我們能做嗎？我們能做的就是不讓他發(fā)現(xiàn)有想退貨的顧客?！?/p>

（偶 然摘自《商界》2009年第6期，小黑孩圖）