編者按

就在三年前，咖啡巨頭星巴克剛為自己制定了一個雄心勃勃的計劃，在未來5-5年內(nèi)，美國本土和海外市場均開設約1.5萬家店鋪，年營業(yè)收增幅達到20％，年利潤增幅保持在20％-25％之間。

但是實際情況比他們設想的糟糕不知道多少倍。繼2008年7月宣布裁員'12000人關店600家之后，星巴克發(fā)布的財務季報顯示2008年第三季度星巴克凈虧670萬美元，股價也遭腰斬，跌破16美元，創(chuàng)下歷史新低。而接下來的第四季度，情況并沒有好轉(zhuǎn)，第四季度盈利從去年同期的1.585億美元急跌至540萬美元，下跌了95％。而2008全年的凈盈余僅為3.155億美元，相比2007年的6.72B億美元也下滑了53％。

在糟糕的景況面前，星巴克積極自救。從2008年7月開始，星巴克放緩了全球擴張的腳步，先后關閉了澳大利亞61家門店及約600家在美國公司經(jīng)營的店鋪，并進行了大規(guī)模的裁員。而新的一年，星巴克采取的措施是貫徹平民化路線。

星巴克一向自詡“我們賣的是文化不是咖啡”，而今，星巴克終于要賣“產(chǎn)品”了。這家販賣“體驗文化”的貴族咖啡店開始推出不到1美元就可以帶走的速溶咖啡，可以在店里玩游戲，甚至還能在里面吃到充滿中國風味的蘑菇卷，喝的是云南咖啡豆磨制的咖啡。今后，將很難估測吸引消費者走進星巴克的將是環(huán)境氛圍還是產(chǎn)品價格。

星巴克無度擴張釀苦果

星巴克吧連番失意歸因于美國經(jīng)濟的不景氣。然而，值得注意的是，星巴克就是在美國經(jīng)濟衰退期崛起的。

和今天一樣，當年低迷的經(jīng)濟也影響著人們的行為，但當時星巴克依然能夠快速發(fā)展，為何?

奧妙僅在于星巴克通過創(chuàng)新的理念，找到了自己與眾不同的定位，也就是說，星巴克將其定位為～種生活方式，而不僅僅只是一個產(chǎn)品。借此獨特定位，星巴克開始了自己的夢想之旅。

然而，當星巴克從西雅圖派克市場里面的一家小店變身為聞名四海的“大腕”后，做著咖啡夢的星巴克開始飄飄然起來。充足的現(xiàn)金流、漂亮的財報、一路走高的股價，在這些成績面前，星巴克毫不猶豫地開始了大踏步擴張。甚至開始在食品、影視等領域?qū)で罂缧袠I(yè)發(fā)展。

品牌資產(chǎn)無疑是星巴克最寶貴的資產(chǎn)，對星巴克成功的作用不可估量。品牌延伸，對星巴克而言，既可能是加法，延伸推動發(fā)展，也可能是減法，削弱品牌的整體價值積累。

星巴克的失敗，主要是由于一味的追求利潤，追求更大規(guī)模的商業(yè)現(xiàn)金流規(guī)模和利潤，加密連鎖店布局所致。而星巴克創(chuàng)始人舒爾茨本人則有著更深入的總結。舒爾茨認為，由于過度追求擴張速度，導致“星巴克體驗”平淡化，從而削弱了星巴克獨有的品牌價值。

不同的人在不同的地方喝咖啡，因為品牌不是萬能的，只能賺一部分的錢，不要試圖賺所有人的錢。這一點即使強大如星巴克這樣的品牌，也必須銘記。

滿城盡是美人魚——星巴克品牌泛濫

當年的星巴克正是憑借著嚴格的操守，專業(yè)的態(tài)度，標準化的流程，以及貫穿始終的消費定位保持著咖啡帝國的美譽。但是，在過去的十年，舒爾茨為了將1000家店向13000家店的目標拓展，卻背上沉重的包袱。總結其失敗原因，我們可以歸結為以下兩點：

一、自以為得終端即得天下，消費定位淪喪

的確，在零售界一直流傳著一句話—一得終端者得天下。但是，細數(shù)起來，我們不難發(fā)現(xiàn)，這句話實際上只適用于大眾消費類店鋪。拿一家普通的超市而言，里面出售的多數(shù)商品均為大眾日常消費品。一大盒20多包的雀巢咖啡售價僅在50人民幣左右，而一杯口感上乘的星巴克咖啡價格就不低于這一大盒咖啡的價格。其主要原因就是因為兩者的定位不同，決定了其銷售場所與價格的差異。星巴克其獨特的中高端定位就決定了它不能像牛肉拉面一樣開的遍地都是。畢竟，星巴克咖啡不是5元一碗的拉面，以犧牲品牌地位為代價進行盲目擴張對品牌的危害巨大!

二、快速擴張導致管理，企業(yè)文化，人員素質(zhì)滯后

擴張并不是錯誤，錯誤就在于星巴克選擇了快速擴張。畢竟，星巴克的消費定位超不過蘭博基尼跑車，其市場也未達到飽和。但是，對于星巴克這樣已經(jīng)成形的大品牌，其舉手投足都要非常謹慎。全球i000家店，假如一家店出現(xiàn)了大問題，其品牌形象就可能毀于一旦。

如果非要快速擴張，那么必須具備以下條件：①雄厚的資金實力；②穩(wěn)定的贏利模式；③大量高素質(zhì)的中層管理人員；④標準化的運營管理法則；⑤扎實、過硬的人員培訓課程；⑥得到普遍認同的企業(yè)文化；⑦豐厚的薪金、福利。如果不具備這些條件，那么就只能選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打。星巴克在進行快速擴張后，其成本、店面形象、管理細節(jié)、企業(yè)文化、人員素質(zhì)、薪金待遇等都不同的出現(xiàn)了斷檔、滯后問題，當年引以為豪的“體驗式營銷”蕩然無存，這也直接導致了擴張后的失敗。

當滿城盡是美人魚(星巴克標識)時，也就是星巴克咖啡帝國衰敗的終點。如果不能信守品牌的靈魂，如果不能把控擴張中的節(jié)奏與細節(jié)，那么為人奉行一時的“星巴克式體驗營銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。

平民化：自救還是自殺?

最近關于星巴克公司的消息不斷，其中一半是裁員關店業(yè)績下滑的壞消息，另一半則事關這家咖啡連鎖巨頭為阻止壞消息繼續(xù)發(fā)生所做出的努力。其中最大膽的一個是：星巴克終于決心投入速溶咖啡市場。

星巴克公共事務高級副總裁Vivek Varma表示，全球170億美元的速溶咖啡市場令星巴克不能置之不理，特別在速溶咖啡占到81％市場份額的英國等海外市場，它是消費的主流。

三月份星巴克推出的Starbucks Via的速溶咖啡產(chǎn)品，3袋裝售價為2.95美元，12袋裝售價為9.95美元。開賣速溶咖啡，星巴克現(xiàn)在把一些最重量級的對手拉到了臺上。它們是主導速溶咖啡市場的雀巢、卡夫和Smucke(此前收購了寶潔的著名咖啡品牌Folgers)等公司。當然，即便星巴克已經(jīng)“自降身價”，它仍然是“奢侈”的咖啡品牌——沖泡一杯Folgers咖啡大約只需要花費0.1美元。

星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨將公司推出速溶咖啡稱為是“公司歷史上具有轉(zhuǎn)折意義的事件”。轉(zhuǎn)折應該沒錯，可這是不是個好的轉(zhuǎn)折誰敢肯定?

轉(zhuǎn)變：允許游戲棋入場

像星巴克、兩岸咖啡這類定位商務、時尚的咖啡店，玩棋牌游戲一直是被禁止的。商務休閑型咖啡店里只提供當天的報紙、各類雜志，以及無線上網(wǎng)的服務，棋牌類游戲容易使顧客情緒激動，影響到其他顧客，因此一般是不允許玩的。

不過今年，這些咖啡店已經(jīng)轉(zhuǎn)變做法。星巴克華東區(qū)的客服人員說，目前華東地區(qū)的星巴克門店對于游戲棋，已經(jīng)采取不反對的態(tài)度。像杭州的湖濱路店、西湖天地店，經(jīng)常有客人自己拿著大富翁強手棋、飛行棋等游戲棋來店里玩。一直拒絕客人在店內(nèi)玩游戲的星巴克，為了留

客人在店里多坐一會、多喝一杯咖啡，主動設計了一款益智類游戲棋。

壓縮成本，產(chǎn)品本土化

星巴克中國門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛。今年1月份，星巴克推出了首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡。之前，北京航空食品有限公司成為北京星巴克三明治提供商，其他糕點供應商則為東莞黑玫瑰食品有限公司，就連最具星巴克特色的咖啡杯，也由美國進口改成中國制造。此次開始使用云南咖啡豆制作綜合咖啡，也被視為是壓縮成本的舉措。

中國本土：星巴克的模式只是下策

被稱為“小咖啡”模式的星巴克，在中國市場的日子并不好過，以上島模式為代表的“大咖啡”模式正在對星巴克形成圍剿，并已成為咖啡連鎖的主流。專家稱，相比星巴克只做咖啡單品和選址商圈高度統(tǒng)一的束縛，上島模式更具備本土市場的生存能力。從長遠來看，星巴克的“純西式快餐”模式只能是國內(nèi)咖啡連鎖經(jīng)營的下策。

就在星巴克初嘗苦澀的同時，一批以上島模式為主的咖啡餐飲企業(yè)開始受至Ⅱ投資者的青睞。2007年年末，迪歐餐飲獲得凱雷2100萬美元的投資，并計劃在5年內(nèi)將店面擴張到1000家；2008年4月，擁有75家直營店、400家門店的兩岸咖啡也獲得高盛和華生資本聯(lián)合注資3000萬美金，兩岸咖啡2008年直營店擴張到150家左右，更計劃2010年前開設1000家門店。

有專家稱，海量的市場和多元化的消費需求是上島模式得以迅猛發(fā)展的重要條件。據(jù)統(tǒng)計，自1998年起，中國咖啡消費市場的年人均消費量以30％的速度遞增。預計到2020年，中國咖啡市場總消費額將達到500億美元，整個產(chǎn)業(yè)鏈所衍生的市場空間，將有數(shù)千億美元。中國市場已經(jīng)呈現(xiàn)出高速的發(fā)展趨勢，并將成為世界上重要的咖啡消費市場。

但同時，中國市場的多元化狀況也十分明顯，不同區(qū)域的消費能力、消費習慣參差不齊，也成為咖啡連鎖企業(yè)必須面臨的問題。

鑒于此，上島模式的企業(yè)從一開始就有意在價格、服務等方面與星巴克差別開來，實現(xiàn)市場區(qū)隔。真鍋選擇了高價咖啡連鎖店的路線，主要服務老板級的顧客；迪歐則是強調(diào)服務的細膩，要求員工服務在客人開口之前，提高顧客在店內(nèi)消費的尊貴感。

星巴克身上更多的是西式快餐的風格，但在消費環(huán)境的柔和，以及本土氣息方面，不如上島模式的咖啡店。

誰還在喝星巴克?

八、九年前，喝一杯地道的星巴克咖啡，或許還能稱為一件摩登的事情。如今情形已經(jīng)大有不同。星巴克的快速擴張與隨處可見正在成為其扼殺自我的一種慢性疾病。這家標榜著“非凡咖啡體驗的公司”，正在離非凡兩字越來越遠。譬如顧客多走一段路，可以去享受某家咖啡一般但甜點出色的小店，在人聲鼎沸的茶餐廳又仿佛可以更輕松隨意些，同樣一杯咖啡的價錢，可以享受到一杯鴛鴦奶茶外加一個蛋白或蛋黃蛋撻。

星巴克或許已經(jīng)意識到快速擴張的政策并非全部明智，因此果斷地關閉了600家美國直營店。問題是，消費者們還會如8年前那么買賬嗎?

人多為患和排隊等候已經(jīng)或多或少的影響著星巴克粉絲們的決定。等候的同時，或者就到對面的麥當勞咖啡吧買一杯味道還過得去的紙杯咖啡，也不失為一種選擇。如果對咖啡口味挑剔一些，你也可以去Costa。--

配套的食物與服務也成為影響消費者決定的重要因素之一。相比起星巴克的標準化服務，特色咖啡館的優(yōu)勢在于味道和氛圍。針對顧客的口味，小咖啡館還經(jīng)常靈活地推出套餐，并且有成堆有趣的書籍與美妙的音樂供享受。這些咖啡館有一些文化的真正意味在里面，客人們或者發(fā)呆或者看書或者寫作，或者一個人躲在角落里要一杯黑咖啡狠狠的吸煙。

當然星巴克也并沒有想象中那么落寞，你依然可以看到，大多數(shù)的門店顧客盈門。標準化服務以外，點咖啡時服務生會嘗試著與你搭話，盡管大多數(shù)搭訕都顯得如此突兀與不誠懇，但至少說明，星巴克正在意識到臨近的危機。有一個較為敏感的問題，那些自稱有品位、判斷力清晰的咖啡愛好者越來越不喜歡給星巴克打高分了，他們寧肯在田子坊的公社消磨時光也覺得比在星巴克光彩。對于他們來說，星巴克的商業(yè)氣息太過濃厚且缺乏特色。這真是一種不容樂觀的跡象。

好在依然有一部分人繼續(xù)堅持星巴克。就連《時尚女魔頭》里的斯特里普身著PRADA，也一定要求早晨要喝到星巴克的熱咖啡。粉絲們擁護星巴克的理由很簡單：因為是它，所以是它。問題是，當星巴克自身倡導的“第三空間”色彩正在慢慢褪去，你還會不會死忠于它?