葉　寧

從單兵運(yùn)作的市場(chǎng)效率型企業(yè)組織模式轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的組織模式，從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以要首先做系統(tǒng)的思考。

背景：科龍組織轉(zhuǎn)型面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

當(dāng)顧雛軍2001年進(jìn)入科龍時(shí)，科龍嚴(yán)重虧損，外銷(xiāo)收入只有6000萬(wàn)美元。到2004年，科龍的外銷(xiāo)達(dá)到了4億多美元，占到整個(gè)收入的42％。科龍總體銷(xiāo)售收入在顧治理的幾年中翻了一番，2004年已達(dá)到80多億。

入主科龍后，顧雛軍的戰(zhàn)略思路是：通過(guò)全球OEM策略整合產(chǎn)業(yè)鏈，然后去全球市場(chǎng)上以技術(shù)長(zhǎng)項(xiàng)、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)長(zhǎng)項(xiàng)、資本運(yùn)作長(zhǎng)項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)世界制冷行業(yè)的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。為此顧打算游說(shuō)世界四大自色家電企業(yè)放棄200立升之下的冰箱生產(chǎn)權(quán)，把生產(chǎn)權(quán)全部給他。以1300萬(wàn)的冰箱產(chǎn)能，科龍完全有能力轉(zhuǎn)向四大白電公司貼牌生產(chǎn)，并可以大大降低這四大家的成本。顧雛軍對(duì)這四大家說(shuō)：“我替你們打一場(chǎng)200升以下冰箱市場(chǎng)的全球仗，你們坐收漁利。在世界上我打你們的品牌，決不用科龍去沖擊你們?！彼拇蠹一颈活欕r軍游說(shuō)通了，其中伊萊克斯已下決心將法國(guó)的工廠關(guān)掉，和科龍合作，05年3月雙方已到了簽字的階段了。(如果不是郎顧之爭(zhēng)帶來(lái)了資金鏈的斷裂等系列問(wèn)題，顧雛軍產(chǎn)業(yè)帝國(guó)夢(mèng)就能得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這是后話。)

在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上，顧主推多品牌運(yùn)作和三四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。科龍推出新品牌康拜恩，以利用康拜恩冰箱低價(jià)位和高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，迅速在三、四級(jí)市場(chǎng)建立新的銷(xiāo)售渠道，滲透到容聲網(wǎng)點(diǎn)的空白地區(qū)，迅速擠壓三線低價(jià)雜牌，統(tǒng)一冰箱三、四級(jí)市場(chǎng)。并且以新產(chǎn)品來(lái)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行區(qū)隔，從而進(jìn)行對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商廣度覆蓋和市場(chǎng)深度開(kāi)發(fā)，希望構(gòu)建立體復(fù)合有序的渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度分銷(xiāo)。與此同時(shí)，科龍還加大在三四級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的安排：要求在基層的運(yùn)作中需要有一人多產(chǎn)品運(yùn)作的能力，在每一個(gè)地級(jí)市市場(chǎng)設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)中心、MBA營(yíng)銷(xiāo)中心訓(xùn)練營(yíng)，業(yè)務(wù)員要求本科以上水平，同時(shí)希望把中心主任培養(yǎng)成全品類(lèi)業(yè)務(wù)的帶頭人和營(yíng)銷(xiāo)中心團(tuán)隊(duì)管理者。

對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施落地，科龍的整合營(yíng)銷(xiāo)組織是“形”整“神”散，表現(xiàn)在：

1、多頭管理：總部層面沒(méi)有一個(gè)面對(duì)分公司的整合管理部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)本部、總部各職能部門(mén)、董事長(zhǎng)辦公室分別對(duì)分公司下達(dá)指令，“不能形成一個(gè)聲音對(duì)分公司說(shuō)話”，導(dǎo)致分公司無(wú)所適從；營(yíng)銷(xiāo)中心層面同樣面對(duì)多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的直接指揮，“多頭管理”。

2、多分公司雖然搭起了整合營(yíng)銷(xiāo)組織框架，但在實(shí)際運(yùn)作中，依然是按照產(chǎn)品線開(kāi)展業(yè)務(wù)，并沒(méi)有按照公司的整合營(yíng)銷(xiāo)意圖開(kāi)展工作：產(chǎn)品經(jīng)理和相應(yīng)產(chǎn)品線的主任助理承擔(dān)著主要業(yè)績(jī)指標(biāo)?？偨?jīng)理和中心主任的職能沒(méi)有強(qiáng)化，整合營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)勢(shì)作用沒(méi)有發(fā)揮起來(lái)。

對(duì)此，我們的診斷是：科龍的營(yíng)銷(xiāo)管理層對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)和思想準(zhǔn)備不足，缺乏系統(tǒng)思考，組織的設(shè)計(jì)和管理不支持戰(zhàn)略。

從單兵運(yùn)作的市場(chǎng)效率型企業(yè)組織模式轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的組織模式，企業(yè)往往是從人員成本、通路成本費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降的角度出發(fā)，簡(jiǎn)單的理解為“精兵簡(jiǎn)改”，對(duì)整合面臨的問(wèn)題缺乏系統(tǒng)的思考，導(dǎo)致多產(chǎn)品運(yùn)作后由于準(zhǔn)備不足導(dǎo)致的組織體系運(yùn)作混亂，內(nèi)部的協(xié)同不但沒(méi)有產(chǎn)生，反而是導(dǎo)致原有的單兵作戰(zhàn)能力受到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離職現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，在銷(xiāo)售和利潤(rùn)體現(xiàn)上還不如單兵作戰(zhàn)時(shí)期的簡(jiǎn)單相加。整合從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以我們需要對(duì)面臨的問(wèn)題首先做系統(tǒng)的思考。

一、項(xiàng)目的整體設(shè)計(jì)

顧是戰(zhàn)略高手但是不是管理的高手，這種布局的實(shí)現(xiàn)難度很大，需要思路、管理概念，要有人才隊(duì)伍，給我們的方案留下設(shè)想空間。

科龍當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略是自下而上對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行變革，將原來(lái)的單品獨(dú)立營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍運(yùn)作整合為一支隊(duì)伍運(yùn)作三類(lèi)產(chǎn)品：冰箱、空調(diào)、小家電。由于科龍每一類(lèi)產(chǎn)品都采用多品牌運(yùn)作模式，從單兵運(yùn)作向混合兵種運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，在業(yè)務(wù)整合上以及組織管理模式上就顯得復(fù)雜，整合的難度很大。項(xiàng)目從區(qū)域市場(chǎng)的績(jī)效考核入手，從區(qū)域分公司人手，系統(tǒng)牽動(dòng)整體的營(yíng)銷(xiāo)組織模式的轉(zhuǎn)變。

1、項(xiàng)目的前提一營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略方向具有前瞻性

1)銷(xiāo)售重心下移，進(jìn)行三四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的布局。

2)多品牌細(xì)分覆蓋消費(fèi)者的需求，通過(guò)渠道的區(qū)隔進(jìn)行資源的有效利用。

2、項(xiàng)目的內(nèi)涵——如何基于新的營(yíng)銷(xiāo)模式構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)組織管理體系

1)解決“營(yíng)銷(xiāo)模式?jīng)]有能系統(tǒng)說(shuō)清楚，思路混亂”的問(wèn)題：三四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)策略需要的是多產(chǎn)品的協(xié)同運(yùn)作，體現(xiàn)的是渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式的系統(tǒng)構(gòu)建，首先需要的是營(yíng)銷(xiāo)組織的系統(tǒng)建設(shè)。

2)解決組織和崗位定位問(wèn)題，以及相應(yīng)的人事管理權(quán)限、業(yè)務(wù)指揮權(quán)限、資源使用權(quán)限、考核權(quán)限問(wèn)題。

3)解決“營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍戰(zhàn)略執(zhí)行的意愿和能力都很低”的問(wèn)題。因?yàn)楣芾碚邚拇髽I(yè)務(wù)員向區(qū)域市場(chǎng)操盤(pán)手轉(zhuǎn)變，要求的是區(qū)域網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、管理能力，同時(shí)要有帶隊(duì)伍的職業(yè)管理能力。同時(shí)業(yè)務(wù)員需要從原有的渠道壓貨灌水的能力向精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)的角色轉(zhuǎn)換，企業(yè)也需要幫助經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)化公司化運(yùn)作或者從個(gè)體化的坐商向公司化運(yùn)作的行商轉(zhuǎn)變。

4)解決“管理技術(shù)的缺失”，表現(xiàn)在管理制度的技術(shù)和業(yè)務(wù)操作的組織標(biāo)準(zhǔn)化上。

3、項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)思路一一系統(tǒng)思考。點(diǎn)上突破

問(wèn)題不是成堆的，問(wèn)題都是成系統(tǒng)的，系統(tǒng)的問(wèn)題需要系統(tǒng)的解決方案，首先是對(duì)戰(zhàn)略要求的營(yíng)銷(xiāo)模式的系統(tǒng)理解，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是營(yíng)銷(xiāo)模式選擇的出發(fā)點(diǎn)。針對(duì)科龍的情況，我們確定了兩點(diǎn)，一是進(jìn)行冰箱、空調(diào)、小家電以及其他產(chǎn)品的整合營(yíng)銷(xiāo)，打造全品類(lèi)業(yè)務(wù)平臺(tái)；二是在提升一二級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)，在地級(jí)市為中心的區(qū)域市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)滲透的深度分銷(xiāo)。

三四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的深度和廣度決定了渠道管理的核心地位，同時(shí)決定了基層對(duì)產(chǎn)品運(yùn)作的效率是必須的，這種營(yíng)銷(xiāo)組織模式要求實(shí)現(xiàn)效率和活力的統(tǒng)一。為此我們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)組織模式調(diào)整中確定了三點(diǎn)：按照“誰(shuí)接近市場(chǎng)誰(shuí)擁有權(quán)力，誰(shuí)配置資源誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任”的原則強(qiáng)調(diào)總部和區(qū)域基于授權(quán)賦能的動(dòng)態(tài)平衡管理；強(qiáng)調(diào)直線的執(zhí)行力和橫向的協(xié)同力；強(qiáng)調(diào)區(qū)域市場(chǎng)整合性和品類(lèi)專(zhuān)業(yè)性。

方案的實(shí)施不能影響經(jīng)營(yíng)，使經(jīng)營(yíng)停滯下來(lái)，所以項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)是“戰(zhàn)略導(dǎo)向，系統(tǒng)思考，問(wèn)題導(dǎo)向”，由點(diǎn)及面，循序漸進(jìn)。在方案實(shí)施計(jì)劃中，營(yíng)銷(xiāo)模式首先是在區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織模式上開(kāi)展，以管理基礎(chǔ)好的區(qū)域分公司為點(diǎn)上突破；試點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)取得成效后：在營(yíng)銷(xiāo)管理種子隊(duì)伍培育后向全國(guó)滾動(dòng)復(fù)制。按照每個(gè)月2個(gè)分公司，每個(gè)分公司配置2名內(nèi)部講師的編制，借鑒試點(diǎn)分公司可以推廣的做法和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行組織管理體系的推廣，在推廣過(guò)程中挑選優(yōu)秀試點(diǎn)分公司，下發(fā)配套資源和權(quán)力。最后通過(guò)分公司的變革要求，推進(jìn)總部的系統(tǒng)組織變革。

二、項(xiàng)目的實(shí)施階段

(一)試點(diǎn)方案

鑒試點(diǎn)分公司試點(diǎn)可以推廣的做法和經(jīng)驗(yàn)，以績(jī)效管理制度的推廣為牽引，進(jìn)行基礎(chǔ)管理體系的推廣；

3)在推廣的過(guò)程中培養(yǎng)出以項(xiàng)目組成員為主的科龍營(yíng)銷(xiāo)管理的專(zhuān)業(yè)人才；

4)挑選推廣優(yōu)秀的分公司，配合總部的資源配置，深化有機(jī)性組織管理體系建設(shè)進(jìn)一步規(guī)范總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)管理的定位、責(zé)任和協(xié)同關(guān)系以及相應(yīng)的權(quán)利；

5)進(jìn)一步規(guī)范總經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效管理組織原則和組織程序，使得績(jī)效管理的戰(zhàn)略實(shí)施、人才評(píng)價(jià)目的更為合理有效；

6)對(duì)人事決策、資源整合使用權(quán)利進(jìn)一步下放到分公司，同時(shí)下發(fā)工資分配權(quán)，改變業(yè)務(wù)人員薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)立績(jī)效工資，和KPI指標(biāo)有效對(duì)接，對(duì)員工的行為規(guī)范進(jìn)一步發(fā)揮牽引機(jī)制；

7)通過(guò)績(jī)效管理的有效牽引，使得第一期的業(yè)務(wù)規(guī)范和操作手冊(cè)真正對(duì)業(yè)務(wù)人員的工作開(kāi)展起到指導(dǎo)、監(jiān)督和檢核作用。

三、項(xiàng)目的啟示與經(jīng)驗(yàn)

1、單品運(yùn)作向多品運(yùn)作的家電行業(yè)以三四級(jí)市場(chǎng)為戰(zhàn)略重心的必然趨勢(shì)

家電行業(yè)隨著整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)率的下降，當(dāng)市場(chǎng)空間逐步變小，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡劣時(shí)真正進(jìn)入了微利時(shí)代，隨著整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)率的下降，當(dāng)市場(chǎng)空間逐步變小，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡劣時(shí)真正進(jìn)入了微利時(shí)代，市場(chǎng)空間集中到了三四級(jí)市場(chǎng)。單兵作戰(zhàn)把隊(duì)伍鋪上去，銷(xiāo)量并沒(méi)有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存。市場(chǎng)空間的每奪利益小于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的不規(guī)模和不協(xié)同后，人力資源、經(jīng)銷(xiāo)商資源、終端資源的相互割裂就造成極度消耗與浪費(fèi)。

跑馬圈地的時(shí)代，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)空間很大，市場(chǎng)空間集中在一二級(jí)市場(chǎng)。市場(chǎng)上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業(yè)的管理就是簡(jiǎn)單的給地盤(pán)、給任務(wù)、不關(guān)注實(shí)現(xiàn)的手段，只關(guān)注結(jié)果，而且是分兵作戰(zhàn)，賣(mài)彩電的有自己的隊(duì)伍，賣(mài)空調(diào)的也有自己的隊(duì)伍，在某種意義上是靠“人海戰(zhàn)術(shù)”，是靠大量的資源投入，在市場(chǎng)空間潛力巨大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的前提下，市場(chǎng)的效率得到充分的釋放。

多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，開(kāi)發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)，此時(shí)在于以單一產(chǎn)品運(yùn)作研產(chǎn)銷(xiāo)的模式在銷(xiāo)售增量上已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且人員隊(duì)伍的直接和間接成本的增加已經(jīng)超過(guò)了市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)增量的前提下，必須依靠整體的運(yùn)作，特別是營(yíng)銷(xiāo)體系的整合運(yùn)作，從隊(duì)伍的整合到經(jīng)銷(xiāo)商資源的整合一直到終端資源整合要效率。但是大部分的企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)模式的變革，以及隨之而要進(jìn)行的營(yíng)銷(xiāo)組織模式的轉(zhuǎn)型，所以只有口號(hào)而沒(méi)有形成戰(zhàn)略到策略到戰(zhàn)術(shù)的有效落實(shí)和執(zhí)行。

2、多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作。開(kāi)發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)，組織的要求是從市場(chǎng)效率的營(yíng)銷(xiāo)模式必須向管理效率的營(yíng)銷(xiāo)模式重心轉(zhuǎn)移，建立有機(jī)性營(yíng)銷(xiāo)組織是必然的趨勢(shì)

過(guò)去企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)與擴(kuò)張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源在企業(yè)內(nèi)部各自運(yùn)作的隊(duì)伍中存在嚴(yán)重的內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。

轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)模式后，營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵，在于一支攜多產(chǎn)品運(yùn)作的隊(duì)伍對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作；在于對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商資源、終端資源進(jìn)行精細(xì)化的組合管理，對(duì)客戶進(jìn)行分層、分類(lèi)管理，抓住核心客戶；經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源管理要做到精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，要對(duì)潛在客戶進(jìn)行培育管理；在于對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源各種資源實(shí)現(xiàn)有效配置、有效整合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。但是各個(gè)基層的分公司基本都沒(méi)有做到。

從單品運(yùn)作到多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，營(yíng)銷(xiāo)模式是從勞動(dòng)密集型和資源消耗型轉(zhuǎn)向精兵簡(jiǎn)政與資源集約型，戰(zhàn)略的實(shí)施路徑的改變對(duì)組織方方面面的影響，要樹(shù)立“整合需要協(xié)同效益，協(xié)同需要向管理要效益”的管理理念。

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，家電企業(yè)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，要求企業(yè)從分兵作戰(zhàn)的“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向整體協(xié)作的“精兵簡(jiǎn)政”，從營(yíng)銷(xiāo)的散兵游勇轉(zhuǎn)向營(yíng)銷(xiāo)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從單一掠奪資源、無(wú)節(jié)制的資源投入與損耗轉(zhuǎn)向資源集約與整合?！熬?，就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過(guò)員工的能力建設(shè)，提高員工的人均效率；“簡(jiǎn)政”就是本著“誰(shuí)接近市場(chǎng)誰(shuí)擁有權(quán)利，誰(shuí)配置資源誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任”的原則，基于市場(chǎng)與客戶進(jìn)行授權(quán)賦能，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型后的組織建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是要使?fàn)I銷(xiāo)人員從獨(dú)自外出的獵手變成具有團(tuán)隊(duì)合作精神的“群狼”，致力于提高營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績(jī)。所謂資源的整合與集約，就是要從單—掠奪資源、無(wú)節(jié)制的資源投^轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)資源進(jìn)行有效的多產(chǎn)品協(xié)作運(yùn)作管理，要真正把營(yíng)銷(xiāo)資源上升到經(jīng)營(yíng)管理的層面，包括經(jīng)營(yíng)客戶資源、經(jīng)營(yíng)人才資源、經(jīng)營(yíng)信息與品牌資源等。