整個團隊在工作中肯定會有意見分歧，但是我們能夠互補，分析問題、提出疑問，然后決策，設(shè)法解決問題，推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展……所以我認(rèn)為，團隊合作很重要。

潘慰，中國340家味千拉面館背后的味千(中國)控股有限公司的創(chuàng)始人、大股東、董事長及首席執(zhí)行官，在中國食品業(yè)和餐飲業(yè)幾十年來喧囂翻騰的發(fā)展過程中塑造起她的管理理念。2007年3月，她的公司在香港聯(lián)合交易所上市。

即便在全球金融危機時期，味千中國仍然加快了擴張的步伐，2008年新開了150多家面館，公司旗下的面館總數(shù)目前達到340家。

最近，沃頓知識在線對潘慰女士進行了專訪，了解到她在中國經(jīng)營連鎖拉面館生意的經(jīng)驗以及管理一個快速發(fā)展公司所面臨的挑戰(zhàn)。潘女士表示，高管團隊的成功合作是管理好企業(yè)的前提。一支團隊要想取得成功，就必須集中各種特長的人才，并能夠相互取長補短。

沃頓知識在線：您為什么要開始做面館生意?

潘慰：我的個人經(jīng)歷與公司的發(fā)展是密切相關(guān)的。在1994、1995年前，我主要從事食品出口業(yè)務(wù)。我們在中國進行采購，包括各種農(nóng)產(chǎn)品，比如蔬菜、蒜、蔥、姜、蓮藕乃至新鮮水果。我們幾乎每天都要裝運好幾個貨柜出口到美國、加拿大和英國。當(dāng)時我的家在香港。我們在深圳對采購的食品進行加工和包裝，然后運往香港后出口。

沃頓知識在線：是什么讓您決定離開食品出口行業(yè)?

潘慰：在80年代末90年代初，我們還不能象現(xiàn)在這樣通過銀行信用證等工具來完成交易。當(dāng)時我們是憑著個人信用、人際關(guān)系和聲譽在做生意。我把貨發(fā)給你，你在40或50天后付款給我。所以你必須真正信任買家，而且對他非常了解。

但是，食品出口行業(yè)逐漸形成競爭的惡性循環(huán)，競爭的核心就是看誰能挺過更長時間的應(yīng)收賬款。比如說，我用10萬元現(xiàn)金在中國采購貨物，然后需要60天進行食品加工和包裝并運至香港，再出口到美國或加拿大。在發(fā)貨之后，還要再等待90天買家才會付款。到最后，你可能要經(jīng)過半年才能收到貨款……

因此，在從事這個行業(yè)10多年之后，我認(rèn)為自己必須尋找新的機會。在1994、1995年左右，我在世界各地進行考察，加入貿(mào)易團考察了歐洲、新加坡、臺灣、日本等市場，目的是想看看有什么商機。

沃頓知識在線：為什么選擇了味千拉面?

潘慰：我在日本考察期間，有一次我去味千拉面吃午飯。我很喜歡吃拉面，這與我的個人經(jīng)歷有關(guān)：我的母親是北方人，我的父親是廣東人，而我從小在山西長大，那里的人喜歡吃面，但是不愛喝肉骨湯。小時候，母親總是把肉店不要的一骨頭帶回家，經(jīng)過一個晚上把骨頭燉成濃湯之后，再加入面條、蔬菜、西紅柿和豬肉，這種美味一直是我的美好回憶。當(dāng)我在日本的味干面館里吃著拉面的時候，兒時的美味又重現(xiàn)了。

當(dāng)然，我是個商人，我還必須考慮商業(yè)模式。之后，我去考察了他們的工廠，參觀了他們制作拉面和濃湯的過程。那次考察讓我感觸很深。

沃頓知識在線：讓你印象最深的是什么?

潘慰：我在考察工廠前仔細(xì)想過，在做了多年出口貨柜的生意之后，我是不是應(yīng)該回去經(jīng)營這樣的小面館生意?……我參觀了他們生產(chǎn)濃湯、拉面和調(diào)味品的車間及工廠，目睹了他們?nèi)绾螌⒐穷^與肉分離、如何加工、保藏及生產(chǎn)的整個過程。他們的工廠占地面積近百萬畝，在一碗小小的面湯背后，是非常巨大的投資。在一間只有16個座位的味千面館的背后，卻有著龐大的支持團隊。所以我覺得，這可不是個一個小生意。

沃頓知識在線：在90年代中期，味千拉面是日本的一個成熟品牌嗎

潘慰：是的，日本有200-300家味千面館。所以當(dāng)時這個過程是這樣的：我在世界各地考察，然后開始注意味千拉面，之后我對這個品牌有了更多的了解，接著就開始談判，并于1995年訂立合約。我獲得了在中國、香港和澳門使用該品牌的權(quán)利。但是我首先創(chuàng)設(shè)的并不是面館，而是工廠。

沃頓知識在線：為什么先從工廠開始?

潘慰：事實上，技術(shù)含量最高的部分是面館背后的支持。而且這可以讓我快速地進入這個行業(yè)，再加上我在大蒜和蔥頭的加工方面有著豐富經(jīng)驗；我的工廠擁有廉價勞動力和原材料。所以我在給味千日本供貨時有競爭優(yōu)勢……

但那只是一個構(gòu)思，我并沒有在談判中提到要供貨給他們。當(dāng)我開始與日本公司談判時，我提議我應(yīng)當(dāng)先開工廠，這樣就可以建立并運營支持團隊，然后再開設(shè)面館。他們同意了。于是我開始投資工廠，制作拉面和調(diào)味料，并設(shè)法將這些產(chǎn)品賣給他們。

1996年7月，我在香港開了第一間味千面館……然后在深圳開店，接著就進人大陸其他市場。

沃頓知識在線：肯德基素以卓越管理和營銷手段著稱，幾年前創(chuàng)立了中式快餐連鎖店東方既白(East Downing)，但是至今市場知名度還比較有限。你認(rèn)為快餐連鎖店的成功要素是什么?

潘慰：麥當(dāng)勞已經(jīng)在中國經(jīng)營了25年了，而我只在這個市場只經(jīng)營了12年。但是我們現(xiàn)在屬于同一個方陣。我認(rèn)為成功的產(chǎn)品遠(yuǎn)比成功的管理更為重要……顧客看到的和品嘗的是食物，而不是管理。

沃頓知識在線：成功的產(chǎn)品的要素是什么?

潘慰：這與市場敏感度有關(guān)。真正熱銷的是什么?是那些吸引回頭客的產(chǎn)品……我們的拉面就是如此。

坦率地說，以前我們甚至沒有營銷部，廣告投放不多，過去沒有電視廣告。我們開設(shè)的所有這些連鎖餐館，我認(rèn)為這就是一種廣告宣傳?？诒鄠饕彩且环N很有效的手段：如果你覺得一個餐廳不錯，你就會推薦給親朋好友。我對這方面比較重視。另一方面，我也非常注重在產(chǎn)品方面推陳出新，也就是產(chǎn)品創(chuàng)新。

沃頓知識在線：你的總部和研發(fā)團隊的規(guī)模如何?

潘慰：我們的總部有101名員工，研發(fā)部門有4—5名員工。

沃頓知識在線：你是否要遵循日本公司的產(chǎn)品規(guī)定，或者至少遵循部分原則?

潘慰：原則上講，我們是一家日本餐飲公司。這也是為什么我要聘請日本員工來開展研發(fā)工作。我們在開發(fā)新產(chǎn)品時都采用日式調(diào)味料。調(diào)味料是決定餐飲口味的關(guān)鍵。

沃頓知識在線：在中國味千拉面店銷售的產(chǎn)品線與日本產(chǎn)品線之間有何不同?

潘慰：味干公司在日本的產(chǎn)品很少，只有五、六個多種產(chǎn)品，從拉面、米飯、小吃到飲料。我們每半年就要淘汰30％最不受歡迎的產(chǎn)品，并開發(fā)新的產(chǎn)品。

沃頓知識在線：在使中式食品標(biāo)準(zhǔn)化方面有哪些困難?

潘慰：將中式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化絕非易事，尤其是米飯。我們的味千拉面有一大優(yōu)勢：因為米飯和面條是中國人的兩大主食。而拉面和面湯都能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化……

沃頓知識在線：但是，有人認(rèn)為你們的拉面口味缺少特色。你對此有何見解?頭客不斷，而且公司業(yè)務(wù)也在不斷擴張，仍然在產(chǎn)生豐厚利潤和收益，這表示許多顧客喜歡我們的產(chǎn)品。

沃頓知識在線：你如何控制每間面館的食物質(zhì)量?

潘慰：我們的中央廚房會制作半成品，并為一切設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，例如，每碗面的重量、煮炸食品的時間、溫度、各種調(diào)味料的重量等等。所有的調(diào)味料都是事先規(guī)劃和制備好的……每一個過程都要預(yù)先規(guī)劃……這樣我們就能使100間乃至1000間面館的食品質(zhì)量達到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

我們在中國有四個中央廚房(生產(chǎn)基地)，另外在山東、重慶、武漢等地也設(shè)有生產(chǎn)和物流中心?；厣a(chǎn)出來的拉面將運至物流中心作后續(xù)加工或運往面館。

如果我們要擴張的話，我們必須考慮如何在擴張時對質(zhì)量加以控制。因此，我們必須對產(chǎn)品進行徹底研究，將人為因素減至最少。中央廚房負(fù)責(zé)制作并運送食物。每間面館的員工都不必對食物作太多加工，他們只需要控制溫度，將食物煮熟就行了。

沃頓知識在線：在管理這樣一個快速發(fā)展的公司時，最主要的挑戰(zhàn)是什么?

潘慰：我們有一支專業(yè)的高管團隊，由他們解決各種層級的管理問題。作為公司的董事長，我要考慮的主要是戰(zhàn)略規(guī)劃。比如，我們現(xiàn)在有340家連鎖店，我們的計劃是開2000家。這需要多長時間?當(dāng)達到這個目標(biāo)時，我們應(yīng)當(dāng)如何控制質(zhì)量?我們?nèi)绾翁岣叻?wù)水平?我更多地是花精力思考這些問題。我們計劃在五年內(nèi)開1000家味千面館。

沃頓知識在線：什么時候才是實現(xiàn)公司擴張的邊際效應(yīng)的轉(zhuǎn)折點?

潘慰：我們正在朝著這個轉(zhuǎn)折點邁進。目前，我們必須向新的城市擴張，這意味著新的成本和人力，即便我們只在一個新的城市開設(shè)一到兩家面館。在公司上市之前，公司總部只有30-40名員工。現(xiàn)在有1D0多名員工來支持?jǐn)U張的計劃。

沃頓知識在線：你們的競爭對手有哪些?

潘慰：我們沒有直接的競爭對手，我是說全面性的連鎖面館。但是在各個地區(qū)，可能有一些經(jīng)營良好的面館，但他們不是全國性的連鎖店。不過，我們有間接的競爭對手，比如肯德基、麥當(dāng)勞。我認(rèn)為競爭對手越強越好。我們可以互補相彰。每個品牌都有各自的優(yōu)勢。

沃頓知識在線：您的管理風(fēng)格是什么?

潘慰：我認(rèn)為團隊作戰(zhàn)非常關(guān)鍵。高層管理團隊的人員非常關(guān)鍵。我們的高管團隊有大約四至五名人員。一位負(fù)責(zé)營運、一位負(fù)責(zé)財務(wù)比如成本控制、一位負(fù)責(zé)人力資源。他們每個人都非常重要，各有優(yōu)勢，我們相互能夠互補。我的首席運營官的管理風(fēng)格我認(rèn)為是很有魄力的，是被人們稱為“野狼”性格的總經(jīng)理。當(dāng)然，整個團隊在工作中肯定會有意見分歧，但是我們能夠互補，分析問題、提出疑問，然后決策，設(shè)法解決問題，推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展……所以我認(rèn)為，團隊合作很重要。

在這個團隊里面，有人是能夠沖鋒上陣的，有人是能夠包容和有冷靜的長遠(yuǎn)眼光的，有人是能夠控制地更緊的，還有人是能夠關(guān)注細(xì)節(jié)的。然后能夠把這些不同的能力組織在一個核心。另一方面，我們—起共事了十多年，經(jīng)歷過很長時間的磨合，這也是非常關(guān)鍵的。

最重要的是我們雷厲風(fēng)行，以身示范。我們是大股東，很多事情親自參與。我們可以深入到公司第一線；深入到區(qū)域辦事處；深入到店里面去。有時候，我甚至知道一些連督導(dǎo)都未必清楚的事。我的首席運營官對情況非常清楚，同時他確保應(yīng)該知道情況的人了解情況。

每個職位上的每個員工都應(yīng)當(dāng)肩負(fù)責(zé)任……我在運營方面投入大量時間。我不在公關(guān)方面投入過多精力。我專注于我的業(yè)務(wù)。每個領(lǐng)導(dǎo)人都有著不同的風(fēng)格。

沃頓知識在線：與那些受過專門訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理人相比，你的管理風(fēng)格有何不同?

潘慰：職業(yè)經(jīng)理人主要關(guān)注財務(wù)報表。[他們]眼光不夠長遠(yuǎn)，因為他們的合同期只有三年，因此他們主要著眼于在這三年里提高公司業(yè)績。在某些方面，他們采取的方法和理念與我們是不同的。我的眼光更加長遠(yuǎn)。

沃頓知識在線：另一方面，你的公司主要還是一個家族企業(yè)。對于那些不是本家族的員工，你是如何激勵的?

潘慰：我們制訂了計劃，我在這方面是有意識的，我們對員工進行培訓(xùn)。我們在逐步將他們培養(yǎng)成為未來的副總裁。我們希望區(qū)域總經(jīng)理能夠成長起來，能夠幫助我們更多……