黃文虎

21世紀(jì)以來(lái)，隨著國(guó)際化步伐的不斷加快，不同國(guó)別、不同文化背景的職業(yè)人士走到一起并組建一支高效的跨文化團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)，以創(chuàng)新實(shí)效為特點(diǎn)的IT行業(yè)也不例外。在中國(guó)，改革開(kāi)放已經(jīng)深刻地印證了這一發(fā)展趨勢(shì)。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，國(guó)際上已有400多家大型跨國(guó)公司在華投資，直接參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。我們不僅在街頭巷尾見(jiàn)到很多外國(guó)人的蹤影，而且在工作場(chǎng)所與其成為同事，跨文化團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建已成為中國(guó)IT行業(yè)普遍面臨的現(xiàn)狀。誠(chéng)然，跨文化團(tuán)隊(duì)剛好處于思維交鋒的浪尖，思維的火花或許能給IT業(yè)帶來(lái)豐厚的禮物，但如果溝通不慎，也可能給企業(yè)或員工帶來(lái)無(wú)盡的煩惱。解決的關(guān)鍵還在于如何從不同的角度處理好跨文化團(tuán)隊(duì)中的員工溝通。

跨文化團(tuán)隊(duì)的定義及類(lèi)型

來(lái)自不同文化背景的人在一起工作時(shí)，就組成了跨文化團(tuán)隊(duì)。文化背景的劃分向來(lái)是一個(gè)很難定義的課題，相對(duì)于人們主觀上的文化歸屬判斷，荷蘭著名管理學(xué)家、心理學(xué)家霍夫斯坦德（Geert Hofstede）的文化維度理論顯得更加具有說(shuō)服力。他通過(guò)對(duì)IBM公司位于全球的200多家下屬公司的11萬(wàn)名員工展開(kāi)的問(wèn)卷調(diào)查，將文化劃分為個(gè)人主義對(duì)集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、男性主義對(duì)女性主義、長(zhǎng)短期取向等五個(gè)維度，并對(duì)不同國(guó)家文化特征在坐標(biāo)刻度上進(jìn)行了相關(guān)的定位。

結(jié)合目前的發(fā)展形勢(shì)，我們可以將跨文化團(tuán)隊(duì)分為以下幾種基本類(lèi)型：一種是象征性文化團(tuán)隊(duì)（Token Group），指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有一兩個(gè)隊(duì)員來(lái)自不同的文化，其他隊(duì)員則全部來(lái)自同一種文化。第二種是雙文化團(tuán)隊(duì)（Bi-cultural Group），指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本來(lái)自?xún)煞N文化，而且來(lái)自不同文化的人員數(shù)量相當(dāng)。第三種是多文化團(tuán)隊(duì)（Multicultural Group），指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，幾乎每個(gè)成員都來(lái)自不同文化，這種類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)或跨國(guó)企業(yè)中比較常見(jiàn)。

在中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)中，由于企業(yè)規(guī)模及運(yùn)作模式的不同，三種情況均存在，并尤以多文化團(tuán)隊(duì)見(jiàn)長(zhǎng)。在所有的跨文化團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，跨文化團(tuán)隊(duì)企業(yè)追求的目標(biāo)相對(duì)于其他形式的團(tuán)隊(duì)，更強(qiáng)調(diào)組織的整體效應(yīng)，更追求創(chuàng)新、高效、整合和冒險(xiǎn)精神，更崇尚高效率地解決問(wèn)題，更重視在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)達(dá)到客戶(hù)要求的標(biāo)準(zhǔn)。因此，高效的跨文化團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的追求，對(duì)企業(yè)尤其是跨國(guó)IT企業(yè)的健康運(yùn)行發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

跨文化團(tuán)隊(duì)中的文化沖突及整合

由于來(lái)自不同文化，員工所持的不同的思維方式、價(jià)值觀、生活方式及其他一些行為特征會(huì)明顯地影響到他們的心理狀態(tài)。以TCL集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的“離職風(fēng)波”為例，2004年，阿爾卡特手機(jī)被TCL收購(gòu)時(shí)，就陸續(xù)有阿方人員離職，到了2004年底和2005年初，情況更為嚴(yán)重。從表面看來(lái)，其原因是由于文化沖突及整合的問(wèn)題遲遲沒(méi)有得到解決，導(dǎo)致TCL集團(tuán)出現(xiàn)年度虧損，但如果深究起來(lái)，我們不難發(fā)現(xiàn)，由于中外員工在跨文化團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過(guò)程中出現(xiàn)的失誤，以及由此帶來(lái)的心理沖突未能完滿(mǎn)解決，才導(dǎo)致了這一后果，這是文化沖突背景下的心理因素影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一個(gè)鮮明例證。

一般而言，跨文化團(tuán)隊(duì)中的心理沖突主要表現(xiàn)出三個(gè)方面的特征：一是復(fù)雜性，由于受到外界環(huán)境的影響，多數(shù)時(shí)候人的心理具有的復(fù)雜性使心理沖突同樣帶上了神秘的色彩；二是內(nèi)在性，跨文化團(tuán)隊(duì)中的心理沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生著變化，但是這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn)出來(lái)，具有明顯的內(nèi)在性；三是交融性，心理沖突的過(guò)程，實(shí)際上也是跨文化交融的過(guò)程。在沖突過(guò)程中，不同文化的交接點(diǎn)或共同點(diǎn)會(huì)暴露出來(lái)，這實(shí)際上也是一種文化帶來(lái)的心理融合。

IT企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化中的問(wèn)題剖析

要達(dá)到企業(yè)追求的高效跨文化團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就需要一種良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作形式。它的形成，亟需從企業(yè)管理者的角度去加以考慮，使得管理更具人性化，建設(shè)出一種良性的團(tuán)隊(duì)文化，以給不同文化背景的員工較強(qiáng)的歸屬感和前進(jìn)的動(dòng)力。以IT企業(yè)為例，團(tuán)隊(duì)文化可能存在以下問(wèn)題：

員工文化優(yōu)越感問(wèn)題。不同文化之間的好壞其實(shí)是無(wú)從比較的，客觀地講，都是存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的，簡(jiǎn)單的價(jià)值上的優(yōu)劣判斷會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面問(wèn)題。比如在IT產(chǎn)業(yè)中，尤其需要具有較高英文素養(yǎng)的員工，這也是一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，這就使得以英文為母語(yǔ)或者英文嫻熟的職業(yè)人士有一種心態(tài)上的優(yōu)越感，但語(yǔ)言作為文化的一個(gè)較小的構(gòu)成因子，是無(wú)法上升到整個(gè)文化層面上并起決定作用的。有些員工認(rèn)為自己的文化背景優(yōu)于其他員工，持有這種觀點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法與其他成員達(dá)成一致，而且也容易造成彼此的反感，使團(tuán)隊(duì)中的工作開(kāi)展起來(lái)很困難，因而，這樣的團(tuán)隊(duì)就難有很高的績(jī)效成績(jī)。

缺乏有效溝通的問(wèn)題。溝通是人際或群體間交流和傳遞信息的過(guò)程，但是許多溝通障礙造成了溝通難度加大、溝通產(chǎn)生誤會(huì)，甚至演變?yōu)槲幕瘺_突。不同國(guó)家、地區(qū)的生活習(xí)慣有著很大的區(qū)別，不同的價(jià)值觀念也會(huì)導(dǎo)致溝通失效。生活在不同國(guó)家的人有著不同的價(jià)值觀念，即使是生活在同一個(gè)國(guó)家的人，所處時(shí)代不同，也會(huì)有著不同的價(jià)值觀念。而人的行為是受價(jià)值觀念影響的。因此，人的行為也存在著不同的表現(xiàn)，由于價(jià)值觀念的不同，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在行為上難以相互理解，對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效同樣有所影響。如西方員工對(duì)不滿(mǎn)意的地方一般直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?lái)，而東方員工的表達(dá)方式比較含蓄，一般不直接發(fā)表意見(jiàn)，這就是價(jià)值觀念導(dǎo)致的行為方式的不同所造成的沖突。

不同文化管理方式的差異問(wèn)題。由于不同的文化和生活習(xí)慣的影響，使不同文化的員工逐漸形成了不同的管理方式。比如，西方管理體制過(guò)多強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，而這種管理方式往往讓東方員工感到缺乏靈活性和人情味；而東方式的中庸、宏觀、整體、含蓄的管理方法，則會(huì)使西方員工感覺(jué)無(wú)所適從，甚至無(wú)法領(lǐng)會(huì)中方領(lǐng)導(dǎo)的意思，或?qū)Υ吮憩F(xiàn)出不解和茫然。

構(gòu)建良好的企業(yè)溝通環(huán)境

意識(shí)到上述問(wèn)題，就需要企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通環(huán)境，著力降低由沖突可能引發(fā)的效能下降問(wèn)題，從某種程度上說(shuō)，這種方式對(duì)于相同文化背景下的員工心理溝通也是適用的。

首先，管理者需要識(shí)別文化差異，意識(shí)到可能出現(xiàn)的問(wèn)題。比如，在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中涉及到程序編程的環(huán)節(jié)時(shí)，中外員工可能會(huì)提出不同的設(shè)計(jì)方案，或者對(duì)彼此設(shè)計(jì)的程序表示不滿(mǎn)，這就需要營(yíng)造一種和諧的工作氛圍，給中外員工創(chuàng)造一個(gè)交融的心理環(huán)境，以便于和諧地商討一個(gè)最佳的方案，降低由于沖突帶來(lái)的損耗。

其次，員工需要尊重彼此的文化。因?yàn)槊恳环N文化關(guān)于價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)在其文化體系的范圍內(nèi)，都有其存在的某種合理性，任何一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不存在比其他標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)越也不存在落后的問(wèn)題，它們都是獨(dú)特的?？缥幕瘓F(tuán)隊(duì)中的員工必須提高對(duì)其他員工文化的包容精神，要學(xué)會(huì)尊重文化差異，相互尊重、相互理解。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在尊重的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘和識(shí)別不同文化間的差異，對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)要從淺入深，掌握沖突的根本所在。一位跨國(guó)公司的美國(guó)經(jīng)理說(shuō)得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面對(duì)的另一種觀念?！?/p>

再次，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通交流，鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)。IT產(chǎn)業(yè)是一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，對(duì)于員工的身心素質(zhì)有很高的要求。以往的資料表明，抑郁、焦慮、心理疲勞已經(jīng)成為IT人心理特征的幾大表現(xiàn)，這就需要有一定的場(chǎng)所和時(shí)間來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的溝通——求同存異、相互理解、經(jīng)常溝通交流，特別是對(duì)一些不同的觀點(diǎn)與行為，成員彼此應(yīng)從文化差異與思維差異的角度作一些分析，這樣才能消除誤解、避免沖突、達(dá)成諒解、相互理解，最后才能建立適合本企業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理理念、思維方式、工作方式、交流方式的合作原則。同時(shí)，企業(yè)也需要鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)其他文化，自主地分析其他文化的精髓，真正了解文化差異，使員工相互理解，相互幫助，使沖突降到最低程度。

最后，借助各種形式的跨文化培訓(xùn)和交流機(jī)會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)形成共同的價(jià)值體系。跨文化培訓(xùn)是更新員工知識(shí)體系、改變員工思維系統(tǒng)，對(duì)員工進(jìn)行再教育的重要途徑。通過(guò)培訓(xùn)，可以使受訓(xùn)者深刻認(rèn)識(shí)并理解到不同文化之間存在的客觀差異，能夠主動(dòng)、有意識(shí)地從文化差異的角度來(lái)理解問(wèn)題。通過(guò)培訓(xùn)，還可以使受訓(xùn)者更好地認(rèn)識(shí)、理解自身文化和其他文化的發(fā)展、變化、優(yōu)勢(shì)和不足，能夠主動(dòng)地吸收異類(lèi)文化中使用價(jià)值高的文化特質(zhì)為我所用，提高自己的管理水平。通過(guò)培訓(xùn)，還可以使受訓(xùn)者掌握不同的背景知識(shí)，掌握與人打交道的技巧，改變態(tài)度和偏見(jiàn)。團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行跨文化培訓(xùn)后會(huì)有更強(qiáng)的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員朝著同一個(gè)目標(biāo)努力工作。

有了一致的企業(yè)文化，有了較為一致的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，就更能夠充分調(diào)動(dòng)各成員的積極性和主動(dòng)性，并在大的企業(yè)使命和價(jià)值觀的背景下，進(jìn)行員工之間的溝通和管理。這種使命和價(jià)值觀體系需要與本土文化相融合，結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員文化上的差異，充分思考其背后的心理特征，采取切實(shí)措施凝聚企業(yè)團(tuán)隊(duì)全體員工的力量，為持續(xù)走在高科技高效能的前沿打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。