王俊強(qiáng)

從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，不計(jì)其數(shù)的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了艱難的探索之旅?？陀^地說(shuō)，我們的探索可謂喜憂參半。喜的是我們建立了基于崗位價(jià)值的薪酬體系、基于戰(zhàn)略分解的績(jī)效管理體系等堪稱(chēng)科學(xué)的一系列制度；憂的是我們引進(jìn)的這些時(shí)尚管理工具在規(guī)范企業(yè)的同時(shí)，又往往容易陷入應(yīng)用的誤區(qū)，難以發(fā)揮其應(yīng)有的魔力，有時(shí)還會(huì)打亂原來(lái)正常的經(jīng)營(yíng)秩序。對(duì)于這把雙刃劍，如何取舍？相信這一難題不僅困擾著企業(yè)管理者，而且也讓眾多的管理學(xué)家輾轉(zhuǎn)難眠。筆者以為，中國(guó)企業(yè)需要建立的是一種項(xiàng)目化的人力資源管理模式。

西洋化管理工具緣何水土不服？

提起西洋化人力資源管理工具水土不服的原因，可謂眾說(shuō)紛紜，呼聲比較高的代表性觀點(diǎn)可歸結(jié)為三個(gè)：一是從管理基礎(chǔ)來(lái)看，有人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)過(guò)于薄弱，加之配套制度不健全，導(dǎo)致人力資源管理方案成為空中樓閣；二是從人性的角度來(lái)看，有人認(rèn)為中國(guó)人存在只學(xué)皮毛不求甚解的劣根性，導(dǎo)致管理方案淪為形式主義；三是從分工的角度來(lái)看，有人認(rèn)為人力資源管理是一項(xiàng)需要高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、員工通力協(xié)作的系統(tǒng)工程，高層領(lǐng)導(dǎo)不支持、直線經(jīng)理不配合是導(dǎo)致管理方案破產(chǎn)的主要原因。稍加分析不難發(fā)現(xiàn)，以上呼聲基本都來(lái)自于人力資源學(xué)者或人力資源經(jīng)理，其出發(fā)點(diǎn)主要是喚起人們對(duì)人力資源管理的關(guān)注。而站在企業(yè)家的角度來(lái)看，要使人力資源真正成為拉動(dòng)企業(yè)績(jī)效的第一動(dòng)力，顯然這些觀點(diǎn)剖析的深度不夠。

按職能來(lái)分，人力資源管理包括人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理等幾大核心模塊。毋庸置疑，績(jī)效管理是人力資源管理中最棘手的事，而薪酬設(shè)計(jì)則是人力資源經(jīng)理心中最大的痛。下面筆者就從薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效管理兩個(gè)方面來(lái)探討西洋化管理工具水土不服的根源所在：

其一，基于崗位價(jià)值的薪酬體系難以體現(xiàn)人才的真實(shí)價(jià)值。因崗設(shè)人、按崗付酬是西洋化薪酬管理的核心思想。依照這種思想，西方管理學(xué)家開(kāi)發(fā)出了各式各樣堪稱(chēng)科學(xué)細(xì)致的崗位價(jià)值評(píng)估工具，其精確程度足以令“拍腦袋”的中國(guó)企業(yè)管理者拍案叫絕。當(dāng)我們懷著頂禮膜拜的心態(tài)迫不及待地引進(jìn)這些評(píng)估工具后，換來(lái)的不是員工積極性的高漲，相反卻激起了員工的不滿。之所以出現(xiàn)這種反?，F(xiàn)象，其原因在于中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)所處的發(fā)展階段和所面臨的管理主題不同。

對(duì)于我們所熟知的西方跨國(guó)企業(yè)，從發(fā)展階段來(lái)看，基本都處于成熟期，職能化、模塊化、專(zhuān)業(yè)化成為企業(yè)管理的主題。在這種情況下，采用基于專(zhuān)業(yè)化的崗位管理是非常適合的，員工所承擔(dān)的職責(zé)與所在崗位的價(jià)值存在嚴(yán)格的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。所以，借用崗位價(jià)值來(lái)推算員工最佳薪酬的作法是科學(xué)的，而崗位價(jià)值是可以通過(guò)付酬因素的細(xì)分而被精確地評(píng)估出來(lái)的。正是基于這一點(diǎn)，西方企業(yè)才會(huì)不惜重金、不辭勞苦地選用各種測(cè)評(píng)工具來(lái)評(píng)定崗位價(jià)值。

對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，從發(fā)展階段來(lái)看，基本都處于成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)模式梳理、優(yōu)勢(shì)資源整合、具體項(xiàng)目運(yùn)作是企業(yè)管理的主題。在這種情況下，基于專(zhuān)業(yè)化的崗位管理模式是極其不適用的，崗位的多變性決定了崗位價(jià)值與人才自身價(jià)值之間不存在固定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。所以，借用崗位價(jià)值來(lái)推算員工合理薪酬的作法是缺乏支撐的。鑒于此，不論我們引用多么先進(jìn)、多么時(shí)尚的崗位價(jià)值評(píng)估工具，都注定難逃水土不服的宿命。

其二，基于管控的績(jī)效考核體系大大抑制了企業(yè)的創(chuàng)造力。與分析薪酬激勵(lì)一樣，我們也從企業(yè)發(fā)展階段和所面臨的管理主題層面來(lái)尋找答案。對(duì)于處在成熟期的西方企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)基于糾偏思想的管控體系是績(jī)效管理的主題，其終極目的是通過(guò)規(guī)范員工的行為模式來(lái)降低內(nèi)部交易成本（包括溝通成本、管理成本等）。細(xì)細(xì)品味BSC、KPI、360度考核等時(shí)尚工具，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些績(jī)效管理手段都是圍繞“管控”這一管理主題展開(kāi)的。也即是說(shuō)，以管控為主題的績(jī)效管理迎合了以規(guī)范為主題的企業(yè)發(fā)展需要，所以這些時(shí)尚工具能夠在西方企業(yè)開(kāi)花結(jié)果。對(duì)于大多數(shù)以成長(zhǎng)為主題的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)模式尚不清晰，管理規(guī)范尚不成型。在企業(yè)尚不知曉具體發(fā)展方向的情況下，我們引入以規(guī)范和管控為主題的BSC、KPI、360度考核等績(jī)效管理工具的作法是不妥當(dāng)?shù)?，因?yàn)檫@些管控工具不僅難以提升企業(yè)的績(jī)效，相反卻大大束縛了員工的手腳，令員工無(wú)所適從，這也就是我們常聽(tīng)到的“中國(guó)企業(yè)一考就死”的根源所在。

如何實(shí)施項(xiàng)目化人力資源管理？

基于專(zhuān)業(yè)化與模塊化、以管控為主題的人力資源管理模式不適用于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，提升中國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平，需要尋找中國(guó)特色的人力資源管理模式。何為中國(guó)特色的管理模式？筆者以為至少需滿足三條標(biāo)準(zhǔn)：一是適應(yīng)中國(guó)企業(yè)不斷探索清晰業(yè)務(wù)模式的現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要；二是有利于企業(yè)有效整合可供調(diào)配的一切資源，擺脫人、財(cái)、物等資源嚴(yán)重不足的現(xiàn)實(shí)制約；三是有利于凝聚核心人才、培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。參照上述三條標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者以為，中國(guó)企業(yè)需要建立的是一種項(xiàng)目化的人力資源管理模式。

所謂項(xiàng)目化人力資源管理，是相對(duì)于傳統(tǒng)的職能化的人力資源管理模式而言的，系指基于具體項(xiàng)目的運(yùn)作來(lái)設(shè)計(jì)的以企業(yè)發(fā)展和人才成長(zhǎng)為主題的人力資源管理體系，可從三個(gè)方面進(jìn)行闡述：從設(shè)計(jì)基礎(chǔ)來(lái)看，項(xiàng)目化人力資源管理以具體的項(xiàng)目為支點(diǎn)，而不是被割裂成招聘、考核、薪酬等常規(guī)職能模塊；從管理體系來(lái)看，項(xiàng)目化人力資源管理以成功運(yùn)作項(xiàng)目為主線，包括項(xiàng)目運(yùn)作模式與業(yè)績(jī)目標(biāo)確認(rèn)、項(xiàng)目人員甄選、項(xiàng)目績(jī)效管理、項(xiàng)目人員晉升激勵(lì)等幾大部分；從運(yùn)行機(jī)制來(lái)看，項(xiàng)目化人力資源管理以項(xiàng)目經(jīng)理為主導(dǎo)，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目參與者的選拔、考核與激勵(lì)，而項(xiàng)目經(jīng)理的選拔、考核與激勵(lì)由項(xiàng)目委員會(huì)負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目化人力資源管理是一種全新的管理模式，也是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。在此，筆者只能勾勒出實(shí)施項(xiàng)目化人力資源管理的輪廓，以期給企業(yè)管理者以啟示。

第一步，組建儲(chǔ)備項(xiàng)目人才隊(duì)伍。鑒于項(xiàng)目化人力資源管理主要運(yùn)用于成長(zhǎng)期的企業(yè)，故而人才配備有其特殊性：一是嚴(yán)格限制核心技術(shù)人才和管理人才的數(shù)量，同時(shí)要認(rèn)真檢測(cè)核心人才的職業(yè)道德和忠誠(chéng)傾向；二是儲(chǔ)備數(shù)量適當(dāng)、專(zhuān)業(yè)方向尚不明顯的綜合類(lèi)人才，挑選時(shí)注重人才的可塑性，聘用方式根據(jù)需要采用專(zhuān)職或兼職。

第二步，項(xiàng)目立項(xiàng)及項(xiàng)目人員配備。具體工作包括：由公司高層領(lǐng)導(dǎo)與1~3名核心業(yè)務(wù)人才組成項(xiàng)目委員會(huì)，擬定項(xiàng)目運(yùn)作模式、項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目經(jīng)理的具體要求等；召開(kāi)項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘會(huì)，公布項(xiàng)目要求及人選條件，全體員工皆有資格參與競(jìng)聘；項(xiàng)目委員會(huì)根據(jù)競(jìng)聘者的競(jìng)聘演說(shuō)綜合評(píng)定，確定項(xiàng)目經(jīng)理人選；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可為企業(yè)員工，也可由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行外聘。

第三步，項(xiàng)目管理與監(jiān)控。具體工作包括：項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃制定、項(xiàng)目人員分工、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控、項(xiàng)目人員考核等事宜，必要時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可請(qǐng)求項(xiàng)目委員會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目指導(dǎo)或參與外部協(xié)調(diào)溝通；項(xiàng)目委員會(huì)按項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通處理。

第四步，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對(duì)照預(yù)設(shè)的項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作情況進(jìn)行全方位的考評(píng)，確定項(xiàng)目整體獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒辦法。須注意的是：項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)在項(xiàng)目結(jié)束后1個(gè)月之內(nèi)進(jìn)行完全兌付，如果需要對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行后續(xù)考察可酌情預(yù)留少部分晚些時(shí)日兌付，但推延時(shí)間不宜超過(guò)3個(gè)月且需給出一個(gè)合理的推延理由；應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目大小、難度及實(shí)際完成情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的任職級(jí)別進(jìn)行評(píng)定，發(fā)放相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理等級(jí)證書(shū)，并按照等級(jí)調(diào)整薪酬。

第五步，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)總額及參與者的貢獻(xiàn)大小及時(shí)分配項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金。應(yīng)注意的問(wèn)題是：獎(jiǎng)金只有同時(shí)具備針對(duì)性和及時(shí)性兩個(gè)條件才稱(chēng)得上激勵(lì)，所以，項(xiàng)目參與者的獎(jiǎng)金或提成的發(fā)放應(yīng)控制在項(xiàng)目結(jié)束后1個(gè)月之內(nèi)；項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配額度視項(xiàng)目參與者的有效工作時(shí)間及所承擔(dān)任務(wù)大小、難度綜合確定，由于自身原因?qū)е鹿ぷ鲿r(shí)間延長(zhǎng)，則延長(zhǎng)部分視為無(wú)效工作時(shí)間。

第六步，項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及資料備案。包括兩個(gè)方面：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作模式、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)等資料的編制與整理，此類(lèi)資料歸項(xiàng)目委員會(huì)進(jìn)行管理，作為梳理公司業(yè)務(wù)模式的素材；項(xiàng)目人員的工作表現(xiàn)及獎(jiǎng)金分配資料歸人力資源部保管，作為確定個(gè)人基本薪酬及未來(lái)晉升的依據(jù)。

概而言之，任何管理都必須服從于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，離開(kāi)企業(yè)發(fā)展主題來(lái)探討所謂的人力資源管理創(chuàng)新是不切實(shí)際的，也是注定要被歷史所唾棄的。

（作者系上海經(jīng)邦企業(yè)管理咨詢有限公司資深咨詢師）