王志芳

摘 要:平衡記分卡是在績效管理領(lǐng)域建立起來的一套新的評(píng)價(jià)方法,被認(rèn)為是一種實(shí)用的績效考核方法,探索實(shí)踐證明:在醫(yī)院績效管理過程中融合平衡記分卡的理念和方法,對(duì)發(fā)揮醫(yī)院的競爭優(yōu)勢,促進(jìn)醫(yī)院在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展有重要的作用。

關(guān)鍵詞:平衡記分卡醫(yī)院 績效管理

隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的迅速發(fā)展,醫(yī)院面臨的環(huán)境瞬息萬變,這對(duì)醫(yī)院的生存和發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn),績效管理成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提高其管理水平的重要手段。平衡記分卡作為一種先進(jìn)的績效管理工具已經(jīng)引起了醫(yī)院管理專家及實(shí)踐者的關(guān)注。醫(yī)院應(yīng)致力于創(chuàng)新管理體制改革,借鑒先進(jìn)管理理念,積極探索適合醫(yī)院績效管理的有效方法,努力增強(qiáng)醫(yī)院的競爭能力。

一、對(duì)績效和績效考核的相關(guān)探討

牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典對(duì)績效的原詞preformance的釋義是執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績;現(xiàn)代漢語詞典中給出的注解為成績、成效。

績效考核是指醫(yī)院或院長作為考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效管理的標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考評(píng)方法來評(píng)定職工和部門履職任務(wù)完成情況和發(fā)展情況,并將結(jié)果反饋給考評(píng)者的工作過程。

二、基于平衡記分卡的績效管理

平衡記分卡(balanced scordcard, BSC)是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在對(duì)美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)體系,后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。它是在績效管理領(lǐng)域建立起來的一套新的評(píng)價(jià)方法,被認(rèn)為是一種實(shí)用的績效考核工具,從4個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶方面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面衡量企業(yè)的業(yè)績, 4個(gè)方面的目標(biāo)與衡量指標(biāo)既保持一致又相互加強(qiáng),彼此之間存在緊密的因果關(guān)系,4個(gè)維度指標(biāo)提供了短期與長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)措施、外部與內(nèi)部績效指標(biāo)之間的平衡,被哈佛大學(xué)商學(xué)院認(rèn)為是20世紀(jì)最具有影響力的管理概念之一。

1.醫(yī)院的財(cái)務(wù)指標(biāo),可以綜合反映醫(yī)院的業(yè)績,具有長期及可進(jìn)行總量控制的功能,因而平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)業(yè)績的評(píng)價(jià)方法和要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。它是以后進(jìn)行評(píng)價(jià)工作的基礎(chǔ),概括了過去行動(dòng)的直接經(jīng)濟(jì)結(jié)果。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)收人、就診人數(shù)、經(jīng)濟(jì)增加值;現(xiàn)金流充足度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;固定資產(chǎn)折舊、存貨周轉(zhuǎn)率、成本利潤率;市場占有率、病床利用率。

2.病人方面的評(píng)價(jià)體現(xiàn)了醫(yī)院對(duì)外界變化的反映。平衡記分卡為解決病人方面的問題,選擇兩套評(píng)價(jià)方法:一套是醫(yī)院期望在病人方面達(dá)到的某些經(jīng)營業(yè)績而采取的評(píng)價(jià)指標(biāo)。主要包括門診病人滿意度、住院病人滿意度、護(hù)理服務(wù)滿意度、患者投訴率、市場占有率、醫(yī)療糾紛次數(shù)。另一套評(píng)價(jià)方法則是對(duì)第一套評(píng)價(jià)方法中各項(xiàng)指標(biāo)的細(xì)化,分析達(dá)到第一套指標(biāo)應(yīng)采取的措施及影響,建立健全客戶指標(biāo)的考核體系。

3.醫(yī)院內(nèi)部流程過程方面是平衡記分卡與傳統(tǒng)的醫(yī)院業(yè)績評(píng)價(jià)制度最顯著區(qū)別之一。傳統(tǒng)的醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)方法集中于控制和改善現(xiàn)有醫(yī)院職能科室和業(yè)務(wù)科室的作用,目前國內(nèi)很多醫(yī)院實(shí)行目標(biāo)管理,將目標(biāo)的完成情況與科室及個(gè)人的收益掛鉤,從而起到相應(yīng)的激勵(lì)作用,但其弊端也同樣明顯,可能導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員為了追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而出現(xiàn)一些短期的經(jīng)濟(jì)行為,從長遠(yuǎn)來講會(huì)損害醫(yī)院的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以按其內(nèi)部價(jià)值鏈劃分為三個(gè)過程:醫(yī)療質(zhì)量改進(jìn)、醫(yī)院服務(wù)經(jīng)營、醫(yī)療服務(wù)隨訪。

4.學(xué)習(xí)與成長方面的實(shí)施和成效是其他3個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素和基礎(chǔ)。醫(yī)院以提高醫(yī)院的核心競爭力、進(jìn)行醫(yī)院的戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)思想,通過推進(jìn)學(xué)科及人才梯隊(duì)建設(shè)、深化人事體制改革、引進(jìn)與培養(yǎng)臨床學(xué)術(shù)人才、不斷培育國家級(jí)高級(jí)人才等措施來提高醫(yī)院的核心競爭力,提高醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療技術(shù)水平,強(qiáng)化科室建設(shè),提高掌握運(yùn)用醫(yī)學(xué)尖端技術(shù)的能力。

三、平衡計(jì)分卡在國外醫(yī)院的應(yīng)用現(xiàn)狀和經(jīng)驗(yàn)

1.平衡計(jì)分卡在國外醫(yī)院中的應(yīng)用現(xiàn)狀

平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院要比其他組織稍晚。1996年起在美國和加拿大的一些醫(yī)院使用了平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)。1997 年美國密西根州的醫(yī)療機(jī)構(gòu)開發(fā)了用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的平衡計(jì)分卡,分別包括四個(gè)維度:患者滿意度、衛(wèi)生財(cái)政狀況、臨床結(jié)果、成本。1998年杜克大學(xué)醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)為改進(jìn)醫(yī)院的管理,使用了平衡計(jì)分卡。 1998年杜克大學(xué)兒童醫(yī)院為了緩解財(cái)政方面的壓力,降低病人的日住院費(fèi)用,縮短住院時(shí)間,提高病人和內(nèi)部職工的滿意度引進(jìn)了平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)。 2001年,美國衛(wèi)生資源和服務(wù)管理組織成立了一個(gè)專門的平衡計(jì)分卡咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu),為本地區(qū)的鄉(xiāng)村醫(yī)院提供運(yùn)用平衡計(jì)分卡的相關(guān)問題的咨詢和幫助。從2004年到2007年2月,大約12家鄉(xiāng)村醫(yī)院建立了平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)。

2.國外醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)

平衡計(jì)分卡在美國,加拿大及歐盟一些國家的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)用范圍逐漸從早期的績效管理、質(zhì)量評(píng)價(jià)發(fā)展到醫(yī)院戰(zhàn)略管理、國家和區(qū)域性醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域。但是,運(yùn)用平衡計(jì)分卡面臨以下挑戰(zhàn)和障礙:沒有一個(gè)成功的運(yùn)用平衡計(jì)分卡的醫(yī)院模型可以借鑒。建立和運(yùn)用平衡計(jì)分卡需要較長的時(shí)間,戰(zhàn)略不容易被接受和理解,醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面(財(cái)務(wù)、病人、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長)中,每個(gè)層面都有不同的價(jià)值主張,管理者必須為每個(gè)層面制定不同的價(jià)值主張與衡量指標(biāo),保證他們彼此不相沖突,需要付出很大的努力和大量的時(shí)間使組織從上到下都明白并且理解這個(gè)系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略和指標(biāo)應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,組織要及時(shí)做出變動(dòng),并把它運(yùn)用到學(xué)習(xí)與反饋的過程。

中國醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)踐還剛剛起步,借鑒平衡計(jì)分卡理念進(jìn)行醫(yī)院績效管理的嘗試并初見成效,還未見到成功的報(bào)道。我們在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

(1)做正確的事比正確地做事更為重要。只有這兩點(diǎn)同時(shí)實(shí)現(xiàn),做事的結(jié)果才會(huì)對(duì)組織有積極的意義。平衡計(jì)分卡做為一個(gè)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮作用,必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略緊密連接在一起,在開始就必須保證做正確的事,平衡計(jì)分卡的指標(biāo)應(yīng)該確保與戰(zhàn)略目標(biāo)有因果關(guān)系,否則,平衡計(jì)分卡的“成功”實(shí)施對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略毫無意義。

(2)僅僅追求效率的提高對(duì)醫(yī)療行業(yè)來說是非常局限的,因?yàn)樵趯?shí)踐中醫(yī)療行業(yè)必須平衡效率和公平,實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、進(jìn)入和顧客選擇之間的平衡,這與其它行業(yè)相比是明顯不同的。公立醫(yī)院在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí),應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任。

(3)實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí),傳統(tǒng)的四層面平衡計(jì)分卡僅僅提供一個(gè)基本框架,實(shí)踐中不應(yīng)受這個(gè)框架的限制。對(duì)于具體測量指標(biāo)的選擇應(yīng)根據(jù)組織對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行管理的能力,并且應(yīng)僅僅關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)。

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