王逸凡

實踐證明，多元化發(fā)展尤其是非相關(guān)多元化發(fā)展的風(fēng)險往往大于回報。夢蘭如果不能理清發(fā)展思路，并集中資源于某個專業(yè)領(lǐng)域一要么回歸家紡主業(yè)，要么背水一戰(zhàn)把電腦業(yè)務(wù)做起來，如果只是做著“多子多?！钡拿缐?，那么它離夢碎的那一天恐怕就不遠(yuǎn)了。

1865年，芬蘭的諾基亞河畔誕生了一家造紙廠，取名諾基亞。一百多年里，諾基亞陸續(xù)將業(yè)務(wù)延伸到了膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域。1992年，是諾基亞發(fā)展史上的分水嶺。這一年，奧利拉出任諾基亞CEO，這位掌門人靠著對未來發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)見及把握，果斷將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向電信業(yè)，并推動了GSM標(biāo)準(zhǔn)制式電話的生產(chǎn)。1998年，諾基亞生產(chǎn)的移動電話達(dá)到1億部，成為世界上最大的移動電話生產(chǎn)商。2008年，諾基亞一年賣出了4.68億部手機，以39.7％的市場占有率繼續(xù)遙遙領(lǐng)先于同行。

一家普普通通的傳統(tǒng)造紙廠，到今天引領(lǐng)世界移動通信潮流的高科技明星，諾基亞的“蝶變”真是讓人不可思議!同時也引領(lǐng)眾多企業(yè)效仿。

無獨有偶，在中國傳統(tǒng)的家紡業(yè)里，一家名為夢蘭的企業(yè)也不安分的做起了“高科技之夢”，開始生產(chǎn)與主業(yè)風(fēng)馬牛不相干的芯片和電腦。2004年，夢蘭集團與中科院計算所聯(lián)合創(chuàng)建的夢蘭龍芯產(chǎn)業(yè)化基地成立。2006年，號稱第一代由中國自主研發(fā)、自主設(shè)計、自主制造的龍芯系列電腦在該基地宣告問世。今年，龍芯電腦開始進入規(guī)模量產(chǎn)階段。

從夢蘭成立芯片基地的那一刻起，就不斷有人質(zhì)疑，一家老牌家紡企業(yè)搞高科技，而且是相對尖端的高科技，到底是餡餅還是陷阱?夢蘭在轉(zhuǎn)型的道路上，又能走多遠(yuǎn)?

現(xiàn)在就作出成功或失敗的論斷，未免過于草率。但是，夢蘭的轉(zhuǎn)型之路注定將充滿艱辛和變數(shù)。以下二大問題，夢蘭如果不能妥善處理好，那它的高科技之夢就可能變成一場噩夢。

到底為什么要造電腦?

全球金融危機發(fā)生后，經(jīng)濟學(xué)家郎成平應(yīng)邀去全國各地“走穴”傳道。他每到一個地方，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家都會問他一個類似的問題：郎教授，你能不能談一下，哪一個行業(yè)是最有潛力的?我想去投資。

于是素有“郎大炮”之稱的郎教授就開始寫文章抨擊了：中國企業(yè)家有世界500強的病態(tài)心理，做到一定規(guī)模就要做大做強，而做大做強通常的做法就是尋找最有潛力的行業(yè)進行投資或者是收購兼并，因為在最有潛力的行業(yè)發(fā)展可以省很多的事，所謂“四兩拔千斤”。而這種心理充分表明了中國企業(yè)家的浮躁和投機取巧。為了證明“四兩拔千斤”的不靠譜，郎教授又舉了聯(lián)想等一些失敗的擴張案例。

諾基亞當(dāng)初全力以赴進軍通訊業(yè)，源于對未來趨勢的預(yù)見和把握。夢蘭為什么要進入毫不了解的芯片和電腦行業(yè)呢?從媒體的采訪報道中可以看出，夢蘭生發(fā)這樣的念想，最初是受地方政府提倡民企做大做強的啟發(fā)，“光做刺繡和床上用品，夢蘭的業(yè)務(wù)范圍非常有限。民企要發(fā)展，一定要創(chuàng)新”，于是夢蘭“開始了從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的跨越”。

又是一個做大做強，而且是政府倡導(dǎo)下的做大做強，夢蘭似乎還找到了一個頗有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)來做大做強。但我們不要忘記，這十多年來，有多少政府背景操作下的多元化擴張不僅沒有做大做強，最終還以失敗告終。遠(yuǎn)的不說，就說“五糧液造芯”吧，同樣是傳統(tǒng)企業(yè)進軍高科技行業(yè)，同樣是地方政府推動。2003年，“白酒大王”五糧液高調(diào)宣布擬投資100億元進入高科技的“芯片”行業(yè)。最終的結(jié)果如何，無果而終!經(jīng)巨資調(diào)研和專家力諫，五糧液終于決定項目下馬，回歸主業(yè)。

不可否認(rèn)，夢蘭在家紡業(yè)已做到領(lǐng)軍者的位置，而且這個行業(yè)開始呈現(xiàn)相對飽和狀態(tài)，思謀創(chuàng)新突破合情合理，但它必須審時度勢，量力而行。如果夢蘭“試水”高科技，多是出于政治而非市場方面的考慮或是為了擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)形象的一時沖動，而缺乏經(jīng)營戰(zhàn)略上的全盤計劃和打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，那么就像五糧液當(dāng)年造芯一樣，將是件很危險的事情。

多元化還是專業(yè)他?

第二個問題是，夢蘭最終是想做一個多元化集團還是—個專業(yè)化企業(yè)呢?

是的，諾基亞的“華麗轉(zhuǎn)身”成功了，但它“轉(zhuǎn)身”的背后并不輕松。在諾基亞轉(zhuǎn)型之初，經(jīng)濟上出現(xiàn)了虧損。奧利拉把造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90％的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。目前，諾基亞超過9％的收入來自于通訊業(yè)這個專業(yè)領(lǐng)域，在消費者心中，諾基亞幾乎就是手機的代名詞。

另據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)有96％屬于專業(yè)化公司，而像通用電氣這樣的多元化公司則鳳毛麟角。這是否能夠說明世界500強企業(yè)普遍立足主業(yè)，發(fā)展核心專長?同時也是否說明進行非相關(guān)多元化投資至少是應(yīng)該相當(dāng)謹(jǐn)慎的?

夢蘭目前涉足的領(lǐng)域覆蓋家紡、服裝、不銹鋼制品、商貿(mào)、物流、汽車特約經(jīng)銷、龍芯系列電子產(chǎn)品等，除了家紡產(chǎn)品在同行業(yè)占有相對優(yōu)勢外，其他領(lǐng)域業(yè)均績平平。那么，夢蘭將來是學(xué)諾基亞一樣壯士斷腕，收縮甚至砍掉自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，集中精力發(fā)展高科技，還是仍然把雞蛋放在多個籃子里呢?

前車之鑒，后事之師。做到一定規(guī)模后的中國企業(yè)，普遍都有多元化的沖動，同樣作為。

民營企業(yè)中，巨人、飛龍、力帆、奧克斯、太子奶……諸多昔日豪杰在多元化道路上前赴后繼、馬失前蹄。夢蘭是不是應(yīng)該從這些“前輩”身上學(xué)到些什么呢?

首先，夢蘭可利用的資源有限，四面出擊之后，資源就更加分散，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭能力降低。有時候，當(dāng)企業(yè)過度多元化時，還會因資源供給的嚴(yán)重不足而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，結(jié)果延伸后的業(yè)務(wù)沒做好，原有的業(yè)務(wù)也被拖了后腿，弄得企業(yè)騎虎難下，欲速則不達(dá)。

其次，家紡和電腦業(yè)務(wù)，可謂隔行如隔山，彼此之間沒有類似的核心技術(shù)，沒有可以相互支持、相得益彰的業(yè)務(wù)能力，沒有任何共享資源，夢蘭原有的人才資源、營銷渠道資源、采購渠道資源，研發(fā)能力、制造能力，包括管理經(jīng)驗、企業(yè)文化、品牌資源等等，全部都不支持電腦制造業(yè)務(wù)。它必須重起爐灶，一切從零開始。對家紡業(yè)出身的夢蘭來說，要想在完全陌生的電腦產(chǎn)業(yè)有所作為，是否有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備和能力呢?

再次，隨著夢蘭非相關(guān)多元化的推行，企業(yè)的攤子越鋪越大，機構(gòu)、人員越來越多，企業(yè)內(nèi)原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，這就向夢蘭的內(nèi)部管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如果沒有完善的管理制度和能力超群的管理人員，很容易導(dǎo)致管理混亂、效率低下的局面。

實踐證明，多元化尤其是非相關(guān)多元化的風(fēng)險往往大于回報。夢蘭如果不能理清發(fā)展思路，并集中資源于某個專業(yè)領(lǐng)域——要么回歸家紡主業(yè)，要么背水一戰(zhàn)把電腦業(yè)務(wù)做起來，如果只是做著“多子多?！钡拿缐?，那么它離夢碎的那一天恐怕就不遠(yuǎn)了。

諾基亞做手機，成功了——因為它有遠(yuǎn)見而且專注；夢蘭做電腦，最終成功或失敗，現(xiàn)在還是未知數(shù)，但有一點是可以明確的是：夢蘭只有與時俱進并全力以赴，才能笑到最后的那一刻。

責(zé)任編輯：狄麗君