王俊強

激勵一個人努力完成一項具體的任務并不難，但要使其與企業(yè)同呼吸、共命運則非常不易。股權激勵，作為綁定核心人才的金手銬，受到了越來越多企業(yè)的青睞和追捧。

股權激勵——一副充滿誘惑的金手銬

1999年，剛剛創(chuàng)立的蒙牛處于“三無狀態(tài)”：一無奶源，二無工廠，三無市場，注冊資本只有1000多萬元。同年，實現銷售收入0.37億元，同業(yè)排名第119位。到2006年，蒙牛的銷售收入達到了162.46億元。短短7年時間，蒙牛的銷售收入增長了400多倍。

2003年，蒙牛集團總裁牛根生被CCTV評為“中國經濟年度人物”，人們對他的評語是：他是一頭“?！?，卻跑出了“火箭的速度”。

“小勝靠智，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“財聚人散，財散人聚”。2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。

“讓員工51％給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權激勵作用體現得淋漓盡致。

相比之下，伊利的股權激勵非但沒有成為世人傳頌的佳話，反而惹來了一場非議。據伊利股份2008年3月11日公布的年報稱，由于公司提了5.51億元的股權激勵費用，導致其2007年度出現了1.１5億元的虧損。在2008年1月31日伊利股份發(fā)布預虧公告的當天，伊利股價出現跌停。

伊利因股權激勵導致巨額預虧的事件，引起了社會各方的大討論。有分析師認為，伊利之所以這樣做，主要是為了合法規(guī)避稅負，但這樣的做法是“合法但不合情，也不合理”的。相比專業(yè)人士而言，股民表現得就不那么理智，充滿憤怒的“磚頭瓦塊”扔向伊利。

2009年5月12日晚，海爾發(fā)布重啟股權激勵計劃的公告。公告顯示，海爾首期擬授予的股票期權由原計劃的8000萬股縮減到1771萬股，占公司股本總額的1.323％，行權價格由原來的7.63元提高至10.88元。股權激勵再一次成為人們討論的熱點話題。

年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。躍躍欲試的非上市或待上市的民營企業(yè)，受人才流失之困，抵制不住“財散人聚”的誘惑，紛紛加入到股權激勵的行列中來。

股權激勵是一副充滿誘惑的金手銬。對于成功推行股權激勵的企業(yè)來說，那一定是老板看到了手銬，而員工看到了金子；而對于懼怕股權激勵的企業(yè)來說，那一定是老板看到了金子，而員工看到了手銬。

股權激勵是一把充滿殺傷力的雙刃劍。如果排斥股權激勵，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要；而實行股權激勵制，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。

股權激勵的特殊含義——財散人聚，財聚人散

作為一種長效激勵工具，與工資、提成和獎金等短期勞動所得相比，股權激勵有其特殊含義。

從企業(yè)所有者的角度來講，股權激勵是老板愿意與高素質人才分享經營成果的一項戰(zhàn)略舉措，是大股東自身利益的一種讓步。從員工的角度來講，股權激勵是一種人力資本投資行為，是人力資源資本化的一種體現形式。

從行為管控的角度來講，股權激勵是以事先確定的激勵標的物為參照，投資收益隨標的物數值的變動而變動，通過引導員工的努力方向來實現企業(yè)的經營目標。從勞資關系的角度來講，股權激勵是促使勞資關系由委托－代理關系向合作關系轉化的一種有效手段，是員工真正在企業(yè)當家做主的體現。

阿里巴巴作為中國互聯(lián)網發(fā)展史上的一個傳奇，崛起的背后是阿里巴巴分散的股權對經營團隊積極性的拉動，馬云對股權激勵的認識深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權激勵的作用時，馬云如是說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權分散。這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

成功推行股權激勵，其關鍵之處在于能夠產生“財散人聚”的積極效用，規(guī)避“財散人散”的悲劇發(fā)生。具體來講，股權激勵對于企業(yè)來講，有以下幾方面的深遠意義：

第一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現在自己成了企業(yè)的“小老板”。企業(yè)每增加一分收入或每多支付一分成本，都會直接影響到員工手中所持股份的價值。如此，員工自然會更加關心企業(yè)的經營狀況，自覺履行自身的工作職責，同時，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

第二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據調查，“缺乏安全感”是導致企業(yè)人才流失的一個關鍵因素。也正是這種“不安全感”，使員工的行為產生了短期性，企業(yè)的長期利益因此受到了嚴重損失。股權授予協(xié)議的簽署，表達了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是順利推進企業(yè)戰(zhàn)略的一種長期保障。

第三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。在當今社會，對于員工來說，其身價不再取決于固定工資的高低，而是取決于其所擁有的股權或期權的數量和價值。唐駿從微軟中國跳槽到盛大，再從盛大跳槽到新華都，可謂越跳越貴，成為名副其實的“打工皇帝”，其身價與企業(yè)所授予的股票期權是分不開的。

第四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲，使企業(yè)對每一分現金的支出都表現得格外謹慎。盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點“貴得用不起”了，裁員降薪成了很多企業(yè)削減成本開支的首選。其實，相對于裁員降薪所產生的一系列后遺癥來說，如果能妥當地將股權激勵用作固定薪酬支付的部分替代，更能讓企業(yè)與員工獲得雙贏。

股權激勵之本——散財需有道

股權激勵之所以被稱之為雙刃劍其關鍵就在于激勵的火候很難掌控。筆者認為，成功推行股權激勵，需要把控以下幾個關鍵點：

一是該激勵誰

人力資源是企業(yè)的第一資源：用對了人，可以激活整個團隊；用錯了人，可能會葬送整個企業(yè)。所以，激勵對象選取的正確與否，直接關乎股權激勵計劃的成敗。

從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司的持續(xù)發(fā)展產生重大影響。著眼于未來——這是股權激勵的根本。

評價高管決策的質量，測量市場開發(fā)的深度，需要一個長期的過程，而從事這些決策或開拓的人，理應納入股權激勵的范疇。

從歷史貢獻來看，激勵對象應該是對公司過去的經營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻的人。老員工

是新員工的一面鏡子，新入職者往往通過老員工來推測自己在企業(yè)中的發(fā)展軌跡。所以，在實施股權激勵的時候，適度向做出突出貢獻的老員工傾斜，對同化新員工、營造團隊凝聚力非常有效。

激勵對象還應該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術的特殊人力資本持有者。因為縱然有保密協(xié)議和法律制約，但只要員工的“心”或“身”不在企業(yè)，我們依然無法阻止企業(yè)商業(yè)機密和專有技術的外流。唯一可行的是，通過股權激勵將這部分人才的利益與企業(yè)利益進行有效捆綁。

二是激勵瞄準哪個方向

選取恰當的激勵標的物，既可以有效激發(fā)員工的工作熱情，又可以促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。從激勵的實際效果來看，激勵標的物的參照指標，應同時滿足以下幾個條件：

首先，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致。股權激勵的標的物是企業(yè)價值增長的“溫度計”，也是激勵對象編制工作計劃的“指南針”。

其次，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的。模棱兩可的評價指標不僅不能激發(fā)員工的工作激情，相反還會制造互相扯皮的文化氛圍。所以，像“工作滿意”、“業(yè)績改善”、“能力提升”等軟指標是不能作為激勵標的物的。

最后，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而控制的。如果激勵對象意識到自身努力并不能影響激勵標的物的數值，那么他一定會放棄繼續(xù)努力的嘗試。在付出與所得不對等的情況下，無論是雇傭關系還是合作關系都難以真正維系。

結合上述條件，對于處于成長期的企業(yè)，宜選取銷售額、產值等增長類指標作為標的物，以鼓舞員工的士氣；對于那些處于成熟期的企業(yè)，可選擇凈利潤、凈資產收益率等綜合類指標，以提升企業(yè)的綜合管理能力；對于一些特殊行業(yè)，可選取權威機構發(fā)布的企業(yè)排名作為標的物，以提升團隊榮譽感和凝聚力。

三是如何設置激勵規(guī)則

既然股權激勵是對企業(yè)經營成果的一種分享，那么激勵成果就應該向為企業(yè)做出突出貢獻的人才傾斜，所以股權激勵必須與業(yè)績考核對接起來。

從公司考核來看，公司的考核成績決定了激勵對象是否能夠分享到經營成果以及會分享到多少經營成果。若當期公司考核不合格，則應果斷地宣布當期激勵計劃取消，以喚醒員工關注公司糟糕的經營狀況。當然，這種“一榮俱榮、一損俱損”的游戲規(guī)則一定要在實施股權激勵方案前予以明確，讓員工明白實施股權激勵的根本目的所在。

從個人業(yè)績來看，個人的業(yè)績貢獻不僅影響著人力資本投入的本金，也決定了人力資本的投資回報率，即人力資本收益：人力資本本金×投資回報率。舉例說，擔任同一崗位的兩名員工甲和乙，在同樣的考核標準下，甲的考核成績?yōu)?5分，乙的考核成績?yōu)?5分，那么他們的付出肯定是不同的，則他們的人力資本投入是有差別的；另一方面，他們對企業(yè)的貢獻率也是不同的，即他們的投資回報率應有所區(qū)別。如果像金融資本投資那樣同股同酬，那么員工必然會渾水摸魚，對企業(yè)來說，人力資本就蛻變成一種人力成本。

四是如何預敲警鐘

像金融資本投資一樣，人力資本投資者因為違約而提前退出則必須要付出代價。在《勞動合同法》中，因為沒有相應的法律條文可資參考，所以，股權激勵的退出機制需要企業(yè)與員工雙方提前約定。

員工離開企業(yè)的情形多種多樣，常見的有：離職、辭退、合同到期不再續(xù)約、法定退休等；還有一種隱性離職，即員工在企業(yè)內只出勤不出力。所以，界定股權退出辦法，不僅可以避免不必要的法律糾紛，還可以挽回無效激勵的損失。

對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果應歸激勵對象所有，未實現部分則由企業(yè)收回。若企業(yè)認為激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經營業(yè)績，則未實現部分也可以予以保留，以期激勵能夠繼續(xù)關注公司的發(fā)展。

對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現都分的收益也應該打折處理。就像銀行定期存款一樣，一旦投資方提前支取，則按活期利率計算。

對于只出勤不出力的情況，應明確規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，公司有權取消其激勵資格，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然也沒有資格獲取人力資本收益。

綜上所述，希望實現跨越式發(fā)展的公司渴望股權激勵，希望實現自身人力資本價值的人才渴望股權激勵?？茖W的股權激勵機制是實現公司與員工雙贏的基礎和保障，而盲目地搞所謂的股權激勵必然造成財散人散。

責任編輯：趙晶華