全球金融危機(jī)如噩夢(mèng)般在一夜之間刮倒了太多的巨頭企業(yè)，而豐田在應(yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，找尋到一條希望之路。在乍暖還寒、危機(jī)隱退的時(shí)候，豐田已經(jīng)通過(guò)一系列有效的自救手段擊敗了最強(qiáng)勁的對(duì)手。

豐田的成長(zhǎng)并不乏危機(jī)。但危機(jī)在給豐田帶來(lái)重創(chuàng)的同時(shí)，也讓其練就了一身抵御危機(jī)的“鐵布衫”。

這場(chǎng)被金融界稱為有史以來(lái)最嚴(yán)重的金融危機(jī)正讓豐田汽車面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。但在外界看來(lái)，與通用、福特和克萊斯勒等待政府救贖相比，豐田顯得更加從容、淡定。畢竟，在經(jīng)歷過(guò)石油危機(jī)和亞洲金融風(fēng)暴的洗禮后，豐田已成為善于從危機(jī)中把握機(jī)會(huì)的高手。

中國(guó)市場(chǎng)是“突破口”

受美國(guó)金融危機(jī)影響，全球的汽車需求都出現(xiàn)了萎縮。豐田不僅在其最大市場(chǎng)北美市場(chǎng)中陷入嚴(yán)重的銷售不振，在中國(guó)等新興市場(chǎng)的銷售也出現(xiàn)了增長(zhǎng)停滯勢(shì)頭。不僅大排量車滯銷，一些小型車的銷售也已遭遇困難。去年秋天，金融危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，豐田就遭遇了滑鐵盧。豐田公司在2008年10月公布的第三季度數(shù)據(jù)顯示，全球銷量同比下滑4％，這是豐田自2001年第三季度以來(lái)，首次出現(xiàn)季度銷量同比下滑。

但因禍得福并不是沒(méi)有可能。在上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)期間，豐田曾依靠小型車戰(zhàn)略取得了極大成功。當(dāng)時(shí)，在豐田汽車剛剛登錄美國(guó)的時(shí)候，狹小的車身與美國(guó)車的寬大形成鮮明對(duì)比，被美國(guó)人戲稱為“鳥(niǎo)籠”。但當(dāng)石油危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，就是這小小的“鳥(niǎo)籠”憑借節(jié)能、低耗的自身優(yōu)勢(shì)，在大車肆虐的北美市場(chǎng)打出了一片天地。

于是，新一輪的金融危機(jī)到來(lái)之時(shí)，小型車再次成為豐田的戰(zhàn)略重點(diǎn)。對(duì)于疲軟的汽車市場(chǎng)，豐田選擇了“安全”作為小型車市場(chǎng)推廣的突破口，而豐田汽車中國(guó)高層稱，在歐美汽車市場(chǎng)蕭條之際，中國(guó)汽車市場(chǎng)對(duì)豐田汽車尤為重要。

在金融危機(jī)之下，很少地區(qū)能不受影響。由于內(nèi)需和經(jīng)濟(jì)刺激政策，中國(guó)受的影響相對(duì)較小，而豐田汽車計(jì)劃在2010年占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)10%份額及銷量突破100萬(wàn)輛的目標(biāo)，也促成了豐田汽車在中國(guó)更快的產(chǎn)能擴(kuò)張和更多的車型投放。截至去年年底，豐田在華總產(chǎn)能約為65萬(wàn)輛，而廣汽豐田和一汽豐田新生產(chǎn)線的擴(kuò)建將進(jìn)一步提高其在華產(chǎn)量。

豐田汽車中國(guó)地區(qū)高管預(yù)計(jì) 2009年，中國(guó)汽車總銷量或?qū)⒊^(guò)美國(guó)，成為全球第一大汽車消費(fèi)市場(chǎng)。目前豐田汽車已經(jīng)加速拓展中國(guó)市場(chǎng)的步伐。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2009年1月，豐田汽車旗下的合資公司一汽豐田共計(jì)銷售19911輛，同比勁增81%。所以，抓住中國(guó)市場(chǎng)，成為豐田度過(guò)危機(jī)的關(guān)鍵之舉。

高層換血 加強(qiáng)內(nèi)功

在去年的平安夜前夕，豐田汽車公司發(fā)表聲明，現(xiàn)任副社長(zhǎng)豐田章男將于2009年4月升為正社長(zhǎng)，現(xiàn)任正社長(zhǎng)渡邊捷昭屆時(shí)調(diào)任副社長(zhǎng)。

有分析人士認(rèn)為，渡邊捷昭是因?yàn)檫^(guò)分樂(lè)觀預(yù)計(jì)美國(guó)市場(chǎng)，使得豐田未能及時(shí)出臺(tái)相關(guān)對(duì)策而被“彈劾”的。在2008年年初，渡邊捷昭曾發(fā)表演講認(rèn)為美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷只是一時(shí)現(xiàn)象，下半年就會(huì)開(kāi)始復(fù)蘇。但接踵而至的卻是席卷全球的金融危機(jī)，豐田在歐美市場(chǎng)也遭受重創(chuàng)。因此，新高管的臨危受命，也正是希望以此調(diào)整戰(zhàn)略以安度危機(jī)。

與美國(guó)眾多巨頭企業(yè)在危機(jī)發(fā)生之后，就開(kāi)始大批裁員不同的是，豐田并沒(méi)有在員工中實(shí)行大規(guī)模的裁員計(jì)劃。

在一系列關(guān)閉、停運(yùn)的過(guò)程中，豐田的全職雇員一個(gè)也沒(méi)有丟掉工作。公司把閑著沒(méi)事的工人組織起來(lái)培訓(xùn)：怎么更安全地操作生產(chǎn)工具、怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量、怎么和來(lái)自不同背景的同事和諧相處等等。有的職工則在廠房里搞清潔，幫助扶貧、為受颶風(fēng)襲擊的災(zāi)民和無(wú)家可歸者提供各種救濟(jì)。他們干這一切，都是拿著豐田的全薪。豐田在危機(jī)到來(lái)之際，穩(wěn)定住了員工的軍心。