尚　希

從誕生起一直被通用壓在腳下的豐田，終于崛起，將稱霸汽車產(chǎn)業(yè)77年之久的美國通用汽車?yán)埋R來。豐田正以兇猛的聲勢成為全球汽車業(yè)新一輪的霸主。

豐田將于今年年底之前提高混合動力車普銳斯的產(chǎn)量，屆時該車在日本的年產(chǎn)將達(dá)到45萬輛。計劃到2010年全球混動車銷量將超過40萬輛。

豐田的成功令全世界嫉妒。

美國通用公司終于在2009年結(jié)束了自己長達(dá)77年之久的世界汽車業(yè)霸主地位，將其拱手讓給了豐田。

2009年1月21日，據(jù)外國媒體報道：美國通用汽車公司08財年的財報顯示，截至美國紐約時間1月20日上午9點，通用2008財年汽車銷量的初步統(tǒng)計數(shù)字為840萬輛，比豐田汽車公司少了57.2萬輛。豐田由此一舉超越通用成為全球汽車業(yè)霸主。此外，通用2008年在中國銷售汽車109萬輛，同比增長超過6%，而豐田在中國的兩家合資企業(yè)一汽豐田和廣汽豐田，增幅則達(dá)到17%之多。

羅馬不是一日建成的。從日本本土到稱霸全球，從模仿起家到超越模仿，豐田是如何一步步登上汽車霸主寶座的呢？

“貪婪”的成長

日本的企業(yè)分析家曾經(jīng)說過：“豐田是日本企業(yè)中最不滿足于現(xiàn)狀的?！碑?dāng)然，這也是豐田如今可以稱霸全球的制勝秘訣。

豐田有著其他汽車企業(yè)無法比擬的擴(kuò)張速度。1980年初期，豐田在9個國家的11個城市有生產(chǎn)基地。十年的時間，增加到26個國家共51個基地。如今豐田更是在全球擁有了523家子公司、20多萬員工。

豐田汽車的創(chuàng)辦人豐田喜一郎繼承其父佐吉開發(fā)“自動織布機(jī)”的因子，在1930年開始研發(fā)汽車。他將公司廠房的一個角落改為秘密研究基地，閉門造車。在那里，停放了一臺自當(dāng)時從美國進(jìn)口的最新雪佛蘭汽車。據(jù)說，他將這一臺還未開過的新車徹底“分尸”，將拆開來的零件尺寸全記錄下來，作為設(shè)計參考，然后在日本尋找更好的原料，來提高豐田車的品質(zhì)。

當(dāng)豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)。在大量生產(chǎn)技術(shù)和市場運(yùn)作方面，兩家公司的實力足以讓世界上其他所有的汽車生產(chǎn)廠家望塵莫及。但誰也沒有想到，后來者豐田改變了這一歷史。

1936年，豐田生產(chǎn)的第一個款式的汽車ＡＡ，依據(jù)的是Chevrolet（雪佛蘭）的原型。到了1950年，豐田的經(jīng)理們集體到美國“留學(xué)”，研究福特公司的工廠，并和通用合資興辦了豐田在美國的第一家工廠。豐田的起家，正是依靠模仿。

不過，豐田并沒有一直沿著這條路走下去。二十世紀(jì)六十年代，日本私人車開始風(fēng)行，豐田沒有追隨美國汽車業(yè)去發(fā)展多種款式，而是集中精力改善有限的車型，在耐用性和可靠性上下功夫。許多業(yè)內(nèi)人士批評豐田太保守，風(fēng)格太單一。即使到現(xiàn)在，豐田的主要車型Camry（凱美瑞），還被認(rèn)為是太乏味，不夠“酷”。

但事實證明，豐田其實更了解市場。

在發(fā)達(dá)國家，修車很貴，修車期間，又要花錢租車應(yīng)急。返修率低，等于給車主節(jié)省了大量的金錢和時間。另外，耐用穩(wěn)定，使車的保值性好，作為二手賣掉的價格就很高。所以，豐田看上去不酷，但卻在實用性和耐用性上拔得頭籌，久而久之也就在國外的市場競爭中占得上風(fēng)。

到了二十世紀(jì)九十年代，美國汽車商大肆開發(fā)大型的SUV，風(fēng)頭甚勁。豐田則反其道而行之，開發(fā)小型節(jié)能車，特別是被美國不看好的電油混合動力車型。結(jié)果，在油價猛漲的環(huán)境下，SUV賣不出去，環(huán)保成為時尚，混合型的豐田成為美國城市中最酷的產(chǎn)品。在2003年，豐田還預(yù)計能在2010年趕上通用2003年的銷售量。結(jié)果，因為石油市場的變化，豐田提前數(shù)年擊敗了美國的對手。

要想贏得世界，首先要贏得美國。

豐田也正因如此，鞏固了它的全球地位。所以當(dāng)有人指望日元升值能拖住豐田發(fā)展的步伐時，豐田并不擔(dān)心，因為豐田在美國銷售的產(chǎn)品中60%是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的。

當(dāng)然，一開始的“美國夢”并不順利。1957年8月，豐田第一次向美國出口汽車，并于當(dāng)年10月在洛杉磯設(shè)立“美國豐田汽車銷售公司”。這一年，美國年產(chǎn)汽車722萬輛，銷售693萬輛，而日本生產(chǎn)汽車只有區(qū)區(qū)18萬輛，銷售16萬輛，還不及美國一個小小的零頭。

由于豐田出口的車型是從日本市場直接拿過來的，不符合美國人的消費(fèi)習(xí)慣，因此并不成功。豐田從中取的經(jīng)驗教訓(xùn)，直到今天仍然在堅持：必須把客戶要求放在第一位，在有需求的地方，根據(jù)客戶的要求，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售。此后豐田整整花了5年時間，研究美國客戶需求和習(xí)慣。

從1964年首次向中國出口豐田CROWN皇冠轎車至今，豐田邁入中國市場已經(jīng)有45年的歷史，中國也成為了豐田繼美國之后的又一大市場。

2007年，豐田中國不僅提高了銷量目標(biāo)，更遠(yuǎn)超中國汽車業(yè)25%的整體增速達(dá)到50%。豐田方面表示，伴隨中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長，汽車市場需求也在不斷擴(kuò)大。

但豐田又從不像其他一些跨國公司那樣大張旗鼓地宣傳自己在中國做了什么，它一直比較低調(diào)。即使在銷量極好的時候，也會認(rèn)定是在穩(wěn)固基礎(chǔ)，而不是在大舉獲利。前豐田社長渡邊曾在2006年提出了豐田發(fā)展的具體措施，依次為：提高質(zhì)量、降低成本、提高競爭力和強(qiáng)化基礎(chǔ)。這正是豐田以往獲取利潤的重要原因，也是豐田成為全球最能賺錢汽車企業(yè)的重要原因。

本土化的成功為豐田規(guī)避了很多風(fēng)險。在豐田的全球化旅程中，根據(jù)各地客戶不同的需求來設(shè)計，成為了豐田成功的一大因素。豐田的銷售策略從來不是針對某個競爭對手，而是面對消費(fèi)者，不斷研究市場需求。

賺錢的本領(lǐng)

對于豐田的快速擴(kuò)張，在業(yè)內(nèi)早已引起了不少擔(dān)憂。但毋庸置疑的一點，豐田已成為當(dāng)今世界會最賺錢的汽車公司。

對全球眾多投資者而言，豐田就是一部永不停歇、馬力強(qiáng)勁、韌勁十足的賺錢機(jī)器。在很多競爭對手看來，豐田是一個永不滿足、令人生畏的對手，它一步一步都在完成“無法完成的任務(wù)”。而這都是因為豐田擁有完備的生產(chǎn)管理以及超前的現(xiàn)金流管理。

豐田在創(chuàng)業(yè)初期也是困難重重，甚至面臨著破產(chǎn)的危險。然而，克服困難的決心和正確的經(jīng)營方針使得豐田最終起死回生，并成就了強(qiáng)大的財務(wù)體制。

在最為困難的時期，作為社長的豐田喜一郎也并沒有拿裁員來降低開支，而是在走投無路的情況下，被迫向日本銀行進(jìn)行現(xiàn)金借貸。但是依靠銀行過日子總不是長久之計，繼任的社長石田退三開始讓走上正規(guī)的豐田嘗試“無貸款經(jīng)營”，這一舉措也為日后豐田創(chuàng)立強(qiáng)大的財務(wù)體制發(fā)揮了重要的作用。

對待投資，豐田的態(tài)度非常謹(jǐn)慎，一直堅持“投資但不投機(jī)”的原則，只將資金投入到必不可少的設(shè)備投資和新項目的研究開發(fā)上，從不浪費(fèi)一分錢。通過改進(jìn)保持豐田的高品質(zhì)，從細(xì)微處的節(jié)省提高效率，再以此為新的標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)實行改進(jìn)運(yùn)動。

時至今日，豐田前瞻性的投資依然在有條不紊地進(jìn)行著。從1998年起，豐田就致力于保護(hù)生態(tài)以及環(huán)境綠化事業(yè)。比如在澳大利亞種植了大面積的桉樹作為紙漿原料；在日本國內(nèi)則建設(shè)了全亞洲最大的溫室，每年產(chǎn)出400萬株的迷你玫瑰和一品紅。這些綠色事業(yè)的項目看似與汽車業(yè)毫不相干，其實是豐田為了持續(xù)發(fā)展而采取的先行投資。眾所周知，汽車排放的尾氣，將污染和惡化環(huán)境，到一定程度后，必將影響汽車業(yè)的發(fā)展前景。豐田一切活動的中心都是汽車。

低成本差異化之道

降低成本，是豐田能夠登上霸主地位的另一個關(guān)鍵因素。

1999年，時任豐田社長的張富士夫?qū)ν夤剂素S田在未來的成本競爭建設(shè)計劃，目標(biāo)是連續(xù)三年將成本削減幅度控制在30%的水平。這一計劃震驚了世界汽車業(yè)，在外界看來成本水準(zhǔn)已接近極限的豐田再次大幅度降低成本幾乎是不可能完成的任務(wù)。

但豐田正是將這種不可能變成了現(xiàn)實。降低成本不代表降低品質(zhì)，在豐田的經(jīng)營理念中：“從工人或從購買者身上獲取利潤都不是好的經(jīng)營管理，不要降低產(chǎn)品質(zhì)量，不要降低工人工資，不要增加消費(fèi)者負(fù)擔(dān)。把腦子用在發(fā)現(xiàn)更好的方法上。成本削減不只是削減生產(chǎn)成本的問題，而必須力爭掌握不輸給對手的成本競爭力?！?/p>

對此，豐田的做法是：必須讓員工把成本減半作為目標(biāo)，并且這種改善要以客戶價值為核心，從而達(dá)到整體改善的目標(biāo)。雖然計劃只是30%，但在豐田內(nèi)部各部門中的目標(biāo)卻是50%，只有付出更多的努力，才能實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

以客戶為本

長久以來，豐田在各項改革中都將客戶的需求放在第一位，從客戶需求出發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，并根據(jù)市場反饋不斷完善產(chǎn)品，是豐田一貫堅持的原則。

豐田的每一款產(chǎn)品，都建立在嚴(yán)格的客戶需求的分析基礎(chǔ)之上，如70年代豐田面對石油危機(jī)全力開發(fā)低油耗的小型車，90年代面對節(jié)約能源與環(huán)保的要求推出油電混合動力汽車，都是追隨客戶需求的體現(xiàn)。而在開發(fā)雷克薩斯這款車型的時候，豐田認(rèn)真分析了購買豪華車客戶的需求以及現(xiàn)有豪華車品牌的優(yōu)缺點，從而使得這款車一經(jīng)推出就受到市場歡迎，并逐步成為北美市場銷量第一的豪華車品牌。

由于國內(nèi)市場狹小，海外市場是豐田汽車的重要市場。為不同地區(qū)的市場設(shè)計符合客戶需求的產(chǎn)品，也是豐田汽車的一大特色。如凱美瑞、雷克薩斯就是針對美國市場設(shè)計的產(chǎn)品，而雅力士則是針對歐洲小型車流行的特點推出的產(chǎn)品。

與此相比，其他汽車廠商的產(chǎn)品往往針對本土市場進(jìn)行設(shè)計，而后將在本土市場上獲得成功的產(chǎn)品推向其他的市場。針對區(qū)域客戶市場需求開發(fā)產(chǎn)品，保證了豐田汽車在全球市場的成功。

早在1935年，豐田就提出了“用戶第一、銷售商第二、客戶第三”的銷售原則，將用戶和銷售商放在重要的位置。

與美國汽車相比，豐田汽車沒有個性化的外形與寬大的空間，與歐洲汽車相比，豐田汽車沒有突出的技術(shù)與更好的操控性，然而，豐田汽車卻始終以客戶為中心，關(guān)注客戶的需求與利益，從而贏得了客戶的信賴，也造就了今日的豐田。