紀曉梅

蘇州大學教育學院應用心理學系，蘇州123

摘要：在組織中有一股強大的力量，它會普遍地使員工有意地不發(fā)表與工作有關信息、問題或觀點。我們把這種現(xiàn)象稱之為“員工沉默”。員工沉默極大地限制了組織的發(fā)展，文章系統(tǒng)地探討了員工沉默的內涵與特點，并提出了員工沉默的干預策略，打破沉默，才能使組織得到有效的維護和發(fā)展。

關鍵詞：員工沉默、組織效能、工作滿意度

在皇帝的新裝的故事中，大臣們明明知道皇帝沒有穿衣服，卻敢不說出來，這僅僅是個寓言嗎？我們相信這并不是，并且有很多的組織都有這樣明顯的疑惑，員工明明知道問題和事件的事實情況，但是不敢對他們的上級說出真相來。例如倒閉前的安然，很多員工已經意識到公司在金融方面的危險行為，但是卻不敢告訴老板他們的擔心。根據(jù)《工業(yè)周刊》1991年對全美不同部門845名直線經理的調查，僅僅29名基層主管認為他們的組織鼓勵員工公開表達他們的觀點。同時期，研究者對來自美國多個組織的260名員工的訪談，發(fā)現(xiàn)超過70％的員工很擔心講出他們在工作中遇到的問題。

員工本可以基于自己的經驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些工作，但卻因為種種原因，選擇沉默并保留觀點，我們將這種現(xiàn)象稱為“員工沉默”。

員工沉默的弊端顯而易見，在商業(yè)競爭激烈的今天，員工沉默限制了決策者獲得多樣化的信息，進而影響了組織決策的效能。更重要的是員工沉默使得組織缺乏負面的反饋信息，使得組織不能及時有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。

一、員工沉默的內涵與特點

Dyne等人提出員工沉默是指有意地不發(fā)表與工作有關的想法、信息和觀點， 并根據(jù)員工保持沉默的內在動機將沉默劃分為默許性沉默（Acquiescent Silence）、防御性沉默(Defensive Silence)以及親社會性沉默(ProSocial Silence)。

默許性沉默：以順從為動機地保留相關的觀點和信息，是一種相對消極的行為。當員工預期到說出來沒有意義或者不能改變現(xiàn)狀的時候，他就會保留自己的想法或觀點。另外，當他將自己評估為低效能、沒有能力的時候，他就可能會保留自己的觀點或信息。

防御性沉默：個人的害怕情感是防御性沉默的關鍵動機。當員工考慮到自己的建議不能給自身帶來好處甚至有時可能會削弱自身利益時，會主動選擇保留信息或觀點。例如，忽視應該被糾正的問題，是因為害怕自己會要承擔問題的所帶來的不良后果；或者忽略問題的本質，是為了隱藏個人所犯的錯誤，這些都是自我保護的一種形式。

親社會性沉默：以利他或合作為動機。為了使他人或者組織不受損害，而保留與工作有關的想法、信息和觀點。例如，員工為了企業(yè)的商業(yè)機密而保持沉默、不向外人傳播內部消息、不探討別人的不當之處等。這些都是建立在關心組織或使他人受益的動機之上的。

至此，我們得出了關于員工沉默的三個特征：

（1）能夠提出改善他們工作或組織的績效的想法、信息或觀點：也就是排除了員工沒有相關想法、信息和觀點的情況。例如，一些員工保持沉默是因為他沒有關于組織改革的意見。

（2）有意識地、主動地保留看起來重要的信息：即每個沉默行為都包括了員工有意識和深思熟慮的決定。（Morrison & Milliken，2000）。因此，員工沉默不是無意識的交流失敗：即不是因為沒有頭腦或是不知道說什么好（Van Dyne et al.，2003）。

（3）有保留信息的動機。即以順從為動機、以害怕為動機、以利他為動機。

二、員工沉默的危害

除了親社會性沉默具有積極的效果，一般認為組織沉默對員工以及組織都會產生不同程度的負面影響。

1、使信息過濾和扭曲

在商業(yè)競爭激烈的今天，多樣化的信息、有分歧的觀點對于高效的組織決策是非常重要的。組織沉默限制了決策者獲得多元化信息，從而影響了組織決策和變革的效果。組織沉默也阻礙了負面反饋，使得正面有利的信息被夸大或迅速傳遞，負面不利的信息被隱瞞或難以傳遞，信息被過濾、扭曲，組織的真實情況得不到反映，因而降低了組織對錯誤的察覺和糾正能力。由于不能及時采取措施制止，錯誤會一直持續(xù)下去并不斷擴大。更為糟糕的是，管理者可能并沒有意識到他們對信息的缺乏，并把這種沉默理解為組織和諧和成功的表現(xiàn)。

2、造成員工的低滿意度和各種職業(yè)倦怠

Morrison & Milliken (2000)提出了員工沉默對員工會產生三個方而的影響:感到不受重視、感到缺乏控制以及認知失調。

程序公平的研究顯示，當允許員工參與程序時，即使這種參與并沒有對決策結果產生什么影響，員工也會更好地評價這一程序。因為員工感到自己是組織一員，感到自己被重視和信任。而當員工知覺到他們不能完全的表達自己的想法時，他們會感覺到沒有被重視，而當員工感覺到組織沒有重視自己的時候，其組織承諾、工作的內在動機以及工作滿意感就會降低。

個體對自己所處的環(huán)境和所做的決策都有很強的控制欲。能夠表達自己的想法則是實現(xiàn)控制欲的一種。如果員工處在保持沉默的氛圍中，他們會感到對環(huán)境缺乏控制，而缺乏控制感則會產生一系列不良的后果：降低工作動機和工作滿意感、產生與壓力相關的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠。

員工沉默同樣也有可能產生認知失調。因為當人們的行為和觀點不一致時，就容易產生認知失調。表面上員工與管理人員意見一致、關系和諧，實際上對組織和管理者都有非常多的抱怨和意見，這種保持沉默的行為會使得員工產生認知失調，從而會產生焦慮和壓力感。

三、員工沉默的干預策略

員工沉默是組織中的一種普遍現(xiàn)象，了解并解決沉默行為有助于組織的維護和發(fā)展。

1、營造融洽的組織氛圍：

Frances Bowen & Kate Blackmon(2003)等人研究發(fā)現(xiàn)員工是否進諫與組織氛圍密切相關。組織給員工造成恐懼和害怕的氛圍，這樣的氛圍使員工不敢進諫，從而使員工保持沉默(Morrison & Milliken 2000，Dyne et al.，2003)。日本索尼公司融洽的氛圍就讓人十分稱道。索尼公司的高級主管沒有自己的辦公室，甚至連分廠廠長也沒有辦公室，這是索尼公司期望大家消除等級隔閡，融為一體，互相接受的一種措施。

要改善員工沉默，培養(yǎng)組織成員間的信任，并不是通過幾條制度就能實現(xiàn)的，而是要和員工一起建立共同的價值觀、共同的任務和目標，創(chuàng)造出一種非強迫性的融洽氛圍，以保證整個組織有共同的前進方向。

2、糾正管理者錯誤的管理理念：

管理者是影響員工沉默的主要力量，其根源是管理者害怕聽到負而的反饋（Morrison & Milliken 2000)，即管理者總是盡可能避免來自下屬的負而反饋。Morrison 等將管理者的錯誤內在理念歸為三類：（1）管理者相信員工是自私和不值得信賴的（2）認為管理者最了解組織中的重要問題（3）相信和諧一致是組織健康的體現(xiàn)。這種對異議和負而反饋的消極響應的傾向，阻止了信息的上行傳達。

因此，管理者要糾正這種不良的管理理念，完善自身、消除可能導致沉默的偏見、以寬廣的胸懷廣納意見，重視員工，并采取更有效的溝通方式來積極傾聽員工的聲音并及時給予反饋。通過改變團隊規(guī)模和管理模式，如建立現(xiàn)代化寬松的管理模式、扁平的結構和小團隊規(guī)模，提供正式的信息上傳渠道，并做好保密措施等，來減少員工沉默、增加其進諫行為。

3、拉近員工和領導者之間的距離：

權力差距也是導致員工沉默的因素。權利差距是指人與人之間社會地位不平等的狀況。它在組織管理中常常與集權程度、領導和決策聯(lián)系在一起。在一個高權力差距的組織中，管理者常常采取集權化決策方式。權力距差大的組織常會產生不良的上下級關系，從而導致員工不敢表達自己的觀點。

管理者也可以通過自我披露，如談論自己的缺點、重視團隊結構而非層級結構、召開非正式會議來縮小權力差距，以達到員工進諫的目的。

4、加強組織成員間的相互信任：

員工沉默是一種集體現(xiàn)象，因此同事的行為對員工沉默的形成有著重要影響。員工在組織中不僅關注上級的評價，更重要的是關注同事的評價。當員工感覺個人的觀點是少數(shù)人的觀點時，由于擔心被孤立而不會坦陳自己的觀點。

從管理者來講，要正確地處理員工之間的相互關系，保護員工的內在積極性，降低同事之間、上下級之間的人際沖突，創(chuàng)造一種公平、公正的組織環(huán)境，為諫言創(chuàng)造良好的條件。從員工的角度來講，要正確地認識組織中的沉默文化，盡量消除組織沉默的帶來消極影響。

5、招聘責任感強的員工：

員工的個體特征也是影響員工沉默的主要因素之一。緩解員工個體的沉默行為，可以從招聘合適的員工，如責任感強、創(chuàng)新型認知風格、受教育程度高、年輕的員工來實現(xiàn)，這樣的員工對組織的創(chuàng)新和保持競爭力是有益的。

日本著名企業(yè)家土光敏夫說：“我有許多資產，但我視為最寶貴的資產卻是我的員工，離開他們我覺得自己一無所有”。員工是企業(yè)最重要的“資產”，在各自崗位上發(fā)揮著不同的功能和作用。他們身處生產一線，對企業(yè)實際情況了如指掌，因此，企業(yè)發(fā)展離不開員工的積極參與，打破沉默，才能使組織得到有效的維護和發(fā)展。

參考文獻：

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7、張霞，沉默——組織發(fā)展的無形殺手，沿海企業(yè)與科技，2007年，12期，121-123

注釋：

1.Morrison E W，Milliken F J. Organizational silence: a barrierto change and development in a pluralistic world. Academyof Management Review，2000，25(4): 706-731

2.Dyne L V，Ang S，Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies，2003，40(6): 1359-1392

3.Dyne L V，Ang S，Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies，2003，40(6): 1359-1392

4.Morrison E W，Milliken F J. Organizational silence: a barrierto change and development in a pluralistic world. Academyof Management Review，2000，25(4): 706-731

5.何銼、馬劍虹、Hora H.Tjitra，沉默的聲音:組織中的沉默行為，心理科學進展，2006，14（3），413-417