摘要:人員流失率過(guò)高會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多種負(fù)面影響。高職院校酒店管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在酒店企業(yè)主動(dòng)離職的種種原因，最終都可以歸結(jié)為新員工與酒店心理契約的失衡。針對(duì)這類畢業(yè)生從企業(yè)中流失的情況，提出了酒店新員工主動(dòng)離職分類模型，并針對(duì)該類型新員工的離職問(wèn)題，從心理契約的角度探尋高職畢業(yè)生流失的控制策略。

關(guān)鍵詞:高職畢業(yè)生；酒店企業(yè)；流失；心理契約

20世紀(jì)60年代，以羅素（Rousseau D M）為代表的一批學(xué)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)在員工與組織的相互關(guān)系中，除了正式的雇用契約規(guī)定的內(nèi)容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，并稱之為“心理契約”。大量證據(jù)表明，心理契約對(duì)于新員工的工作投入、工作績(jī)效、工作滿意度及對(duì)組織的忠誠(chéng)感有著重要影響。調(diào)查表明，新員工主動(dòng)切斷與組織的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系(即主動(dòng)離職)，極大程度上是由于心理契約被違背。中國(guó)旅游協(xié)會(huì)人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)中心所做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，2002~2006年酒店企業(yè)新員工流失率分別為22.56%、23.41%、28.64%、32.92%、34.2%，平均達(dá)到28.35%，酒店企業(yè)大學(xué)生新員工的流失率更是高達(dá)70%以上。高人員流失率(尤其是優(yōu)秀人才的流失)給酒店帶來(lái)服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、人員招聘和培訓(xùn)成本增加、影響企業(yè)形象、不利于企業(yè)文化的形成等種種負(fù)面影響。

如何穩(wěn)定高職畢業(yè)生在酒店工作，成為高職教育人才培養(yǎng)與畢業(yè)生就業(yè)的新課題，同時(shí)也是困擾著目前我國(guó)酒店業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要問(wèn)題。不少學(xué)者對(duì)酒店員工的流失問(wèn)題進(jìn)行了研究，但以往的研究主要是從薪酬、工作強(qiáng)度、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)和管理等各個(gè)分散的因素中去尋找原因。筆者則認(rèn)為，以上種種因素的不足或缺失，都最終反映在新員工心理契約的破壞上，進(jìn)而導(dǎo)致新員工的主動(dòng)離職。據(jù)筆者對(duì)當(dāng)?shù)氐木频晷袠I(yè)協(xié)會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在酒店基層優(yōu)秀新員工中，大學(xué)生新員工尤其是酒店管理相關(guān)專業(yè)的高職院校畢業(yè)生占很大比重（對(duì)優(yōu)秀新員工的分析具有典型性和代表性）。因而，從酒店企業(yè)高職畢業(yè)生新員工心理契約的角度出發(fā)，更容易對(duì)高職畢業(yè)生作為新員工的流失現(xiàn)象做出本質(zhì)的、系統(tǒng)化的分析。此外，由于酒店員工在構(gòu)成上的特殊性、復(fù)雜性和員工流失類型的多樣化，本文將從酒店員工心理契約的特殊性分析出發(fā)，在研究不同流失類型與心理契約之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，提出控制高職畢業(yè)生在酒店企業(yè)流失的對(duì)策建議。

心理契約與員工行為

心理契約的含義心理契約有狹義與廣義之分。廣義的心理契約是組織與員工之間隱含的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望的總和。包括員工個(gè)體水平和組織水平的兩種期望。狹義的心理契約是組織與員工互動(dòng)關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對(duì)于相互之間責(zé)任與義務(wù)的信念系統(tǒng)。本文中的心理契約限于酒店新員工對(duì)于酒店的單向心理契約。

心理契約的類型與特征 羅素從雇員與雇主契約期限是“長(zhǎng)期的”還是“短期的”，以及績(jī)效要求是“明確界定的”還是“沒(méi)明確界定的”兩個(gè)角度進(jìn)行分類，把心理契約劃分為交易型、關(guān)系型、平衡型和過(guò)渡型四種類型。根據(jù)羅素的研究，不同類型心理契約的特征為:交易型的有限性和短期性；關(guān)系型的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)性；平衡型的內(nèi)外部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和動(dòng)態(tài)的績(jī)效要求；過(guò)渡型的不確定、不信任和破壞性。心理契約與經(jīng)濟(jì)契約相比所具有的獨(dú)特性主要表現(xiàn)在：心理契約具有主觀性、綜合性和動(dòng)態(tài)變化性。

心理契約違背與員工行為的變化心理契約作為員工對(duì)企業(yè)義務(wù)的一種信念，勢(shì)必成為員工對(duì)組織行為進(jìn)行評(píng)判的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，且其評(píng)判結(jié)果將導(dǎo)致他對(duì)現(xiàn)有的行為進(jìn)行調(diào)整。如果組織的某些行為與員工心理契約中的信念不一致，就形成了心理契約的違背。當(dāng)心理契約的違背被員工感知，員工則會(huì)采取積極或消極的應(yīng)對(duì)方式。在存在外部就業(yè)困難等情況下，員工通過(guò)忍受并不斷減少自己的組織公民行為來(lái)應(yīng)對(duì)的方式稱為“沉默”；當(dāng)員工積極采用與組織溝通并設(shè)法改變現(xiàn)狀時(shí)，稱為“表達(dá)”；部分員工也可能采用過(guò)激的方式損害企業(yè)的利益，即“忽視”的方式；而最后的手段則是“退出”，即員工主動(dòng)中止與組織的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，也就是企業(yè)中的主動(dòng)離職。這種離職則往往被企業(yè)視作“員工流失”。本文提出，在研究酒店新員工流失原因及其控制方法時(shí)，應(yīng)該著重于他們的心理契約特征及控制他們對(duì)心理契約違背的感知。

酒店新員工流失的心理契約分析

酒店員工類型及心理契約特點(diǎn)酒店中提供的崗位類型復(fù)雜多樣，使得酒店內(nèi)不同員工的心理契約呈現(xiàn)較大的差異性。如表1所示，依據(jù)不同崗位員工知識(shí)水平、技能水平和未來(lái)職業(yè)發(fā)展方向的不同，筆者將酒店員工類型及其心理契約特征做如下的劃分：（1）臨時(shí)工服務(wù)員。這種臨時(shí)雇傭多集中在低知識(shí)水平和低技能層次的操作人員上，因此稱為臨時(shí)工服務(wù)員。由于酒店和員工雙方都十分清楚地認(rèn)識(shí)到雇傭的短期性和臨時(shí)性，因此，心理契約屬于典型的交易型。在心理契約內(nèi)容上，以組織應(yīng)該為其提供的經(jīng)濟(jì)利益(主要是工資)為主，而對(duì)其職業(yè)發(fā)展等方面的要求幾乎沒(méi)有，對(duì)工作發(fā)展及工資福利的要求較低。（2）一般操作員工。主要指酒店前后臺(tái)一線員工中技能水平比較普通的一部分。他們心理契約中的主要內(nèi)容除了工資和福利外，還包含工作的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等。（3）技術(shù)(能)型人才。酒店當(dāng)中某項(xiàng)技術(shù)(能)特別突出的員工，包括服務(wù)能手、技術(shù)崗位工人等，主要由酒店管理相關(guān)專業(yè)的高職畢業(yè)生組成。其心理契約的類型很大程度上取決于他們所獲得的信息和交流程度。如果他們所得到的信息確認(rèn)外部提供的職業(yè)機(jī)會(huì)更好，其心理契約中交易的成分就越多。另一方面，技術(shù)(能)型人才心理契約內(nèi)容中對(duì)于經(jīng)濟(jì)收益有比前兩者更高的要求，但經(jīng)濟(jì)收益在整個(gè)心理契約中的作用力有所下降。心理契約中，增加了對(duì)于工作成就、職業(yè)發(fā)展和尊重度等方面的要求。本文所研究的酒店高職畢業(yè)生新員工集中于此類人才以及下述類型人才。（4）管理儲(chǔ)備人才。主要是酒店當(dāng)作未來(lái)的管理人員而招聘的人才，主要由大學(xué)畢業(yè)生或優(yōu)秀高職畢業(yè)生組成。對(duì)職業(yè)發(fā)展等方面的要求甚至重于經(jīng)濟(jì)利益。他們希望能在酒店里完成其職業(yè)生涯的探索和建立，所以心理契約的開(kāi)始具有關(guān)系型特征。但比較容易受到打擊，也容易受到很多的外部誘惑。（5）管理人才。指酒店中具備一定管理能力、擁有較多管理經(jīng)驗(yàn)并處在管理崗位上的人才。他們的心理契約內(nèi)容則主要由貢獻(xiàn)和收益的匹配、工作滿足感、權(quán)力和責(zé)任等組成。

前兩類員工的可替代性比較強(qiáng)(指可以比較容易找到替代人員)，往往不受重視，很難進(jìn)入酒店人力資源的核心，成為外圈員工。因此，這兩種類型的員工不成為員工流失的關(guān)注重點(diǎn)。后三種員工，由于對(duì)酒店的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)管理及未來(lái)發(fā)展有更為重要的作用，因此成為酒店的核心員工。這類員工的流失，對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)是更大的損失，因此，成為酒店員工流失問(wèn)題的主要關(guān)注對(duì)象。這部分新員工力圖成為酒店的核心員工，不愿淪為外圈員工，他們暫時(shí)不是第五類管理人才，但心里契約會(huì)激勵(lì)他們向積極的目標(biāo)努力。

酒店新員工流失類型及心理契約違背原因如圖1所示，本文認(rèn)為從員工類型及流失時(shí)間兩個(gè)維度出發(fā)，能把酒店不同的流失類型進(jìn)行更有效、更清晰的概括和剖析。其中，新員工類型是指表1中所提出的第三、第四種核心員工類型；流失時(shí)間則是指員工進(jìn)入酒店工作一直到流失將要發(fā)生所經(jīng)歷的時(shí)間長(zhǎng)短。為簡(jiǎn)化分析，本文主要根據(jù)酒店員工流失率的高低將其分成試用期、1~2年和5年三個(gè)時(shí)期。

如圖1所示，技術(shù)(能)型人才最主要的流失發(fā)生在試用期和在職較長(zhǎng)的時(shí)間(5年)之后。在試用期的離職多由于技術(shù)型人才感覺(jué)自己付出的努力和酒店所給予的回報(bào)不對(duì)等造成的。因此被稱為“收付失衡型”危機(jī)。兩者之間之所以會(huì)出現(xiàn)失衡，主要因?yàn)榫频甑目己撕托匠晖窃谛吕蠁T工之間采用同等標(biāo)準(zhǔn)，但顯然老員工比新員工更容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄儗?duì)于標(biāo)準(zhǔn)和工作都更為熟悉。技術(shù)型人員的第二個(gè)危險(xiǎn)期是在酒店工作了很長(zhǎng)一段時(shí)間后(5年左右)。這次的離職主要是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到在一個(gè)酒店中該項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)達(dá)到了頂點(diǎn)，而且在薪酬和職務(wù)上也不會(huì)再有好的發(fā)展了。因此，可稱為“發(fā)展停滯型”危機(jī)。管理儲(chǔ)備人才的主動(dòng)離職期集中在工作1~2年的時(shí)期。他們的離職往往由于酒店所承諾的(有時(shí)候是他們自己所期望的)職位升遷沒(méi)有真的發(fā)生，感覺(jué)自己受到了欺騙，或者認(rèn)為在酒店里不可能有提升和發(fā)展。因此，可以被稱為“升遷危機(jī)型”?？梢钥闯?，這種危機(jī)與管理儲(chǔ)備人才在其心理契約中將職業(yè)生涯發(fā)展放在核心位置是有密切關(guān)系的。管理人才主動(dòng)離職集中在試用期的“環(huán)境失衡型”危機(jī)發(fā)生時(shí)。由于環(huán)境的更換，原有的工作方式得不到認(rèn)可，新的人際關(guān)系給工作帶來(lái)很大的阻力，最終使得他們的績(jī)效不能很快得到提高，達(dá)不到自己的預(yù)期，從而產(chǎn)生失敗感和失落感。另一個(gè)主要危機(jī)來(lái)源于“工作倦怠”。當(dāng)管理人才在一個(gè)酒店里的時(shí)期比較長(zhǎng)，業(yè)績(jī)比較穩(wěn)定但沒(méi)有大的突破時(shí)，工作就慢慢開(kāi)始顯得缺乏變化，他們期望能通過(guò)環(huán)境的變化重新燃起對(duì)工作的熱情。

當(dāng)然，一個(gè)員工所屬的類型也并不是永遠(yuǎn)不變的。技術(shù)型人才有可能向管理人才發(fā)展，管理儲(chǔ)備人才也會(huì)發(fā)展成為管理人才。圖1僅分析同一員工在酒店中的角色沒(méi)有發(fā)生變化時(shí)的狀況。依據(jù)表1，酒店若能在相應(yīng)的人才流失時(shí)段及時(shí)采取合理的流失控制策略，高職院校培養(yǎng)出的酒店行業(yè)人才在社會(huì)就會(huì)有更持久的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也會(huì)保障酒店的持續(xù)和諧發(fā)展。

高職畢業(yè)生酒店企業(yè)流失的控制對(duì)策

酒店員工流失的類型復(fù)雜，控制流失不能采用統(tǒng)一的方法，應(yīng)該根據(jù)不同類型員工流失的主要心理契約原因，進(jìn)行有重點(diǎn)的心理契約管理。本文針對(duì)高職院校畢業(yè)生從酒店流失的情況，提出如下流失控制策略：

正確區(qū)分“核心員工”與“外圈員工”，鼓勵(lì)甚至要求新進(jìn)酒店的高職院校畢業(yè)生明確自己“核心員工”的定位要注意在這部分新員工的工作考核、培訓(xùn)等工作過(guò)程中確定員工的發(fā)展?jié)摿捌鋵?duì)本酒店的重要性，從而保證將有限的時(shí)間、精力投入到這些相對(duì)重要的核心員工身上，把該留的人留下，讓該流動(dòng)的人流動(dòng)起來(lái)。同時(shí)呼吁高職院校在酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的制定上有一定高度，教育學(xué)生“酒店操作員”這類“外圈員工”崗位可能是必經(jīng)階段，但要明確這只是其職業(yè)生涯的一小部分，既要腳踏實(shí)地，又要志存高遠(yuǎn)。

制定“導(dǎo)師”制度，對(duì)高職院校畢業(yè)生作為酒店新員工的發(fā)展變化進(jìn)行引導(dǎo)對(duì)于技術(shù)型人才，配給高級(jí)技師，提供專業(yè)技能晉級(jí)的機(jī)會(huì)，從而保證讓此類員工能夠憑借技術(shù)的提升在酒店獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，然后通過(guò)動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核促進(jìn)平衡性心理契約的形成。對(duì)于管理儲(chǔ)備人才，可以通過(guò)“職業(yè)導(dǎo)師”對(duì)其個(gè)人發(fā)展進(jìn)行有效的引導(dǎo)，并在發(fā)生困難的時(shí)候提供有效幫助。向新員工勾畫(huà)未來(lái)的管理人才，提供“職業(yè)溝通伙伴”，從而能對(duì)管理不斷提出新的問(wèn)題和思考，避免工作倦怠。

進(jìn)行“雙通路”型薪酬體系設(shè)計(jì)在傳統(tǒng)酒店中，新員工只有從操作員工走向管理員工，才能獲得尊重和經(jīng)濟(jì)利益上的提升。然而酒店中管理崗位有限，更多的工作需要操作型人員來(lái)完成。這往往使得操作型人才在酒店中沒(méi)有很大的發(fā)展空間。因此，酒店在薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)該注重“雙通路”設(shè)計(jì)，即新員工不僅可以通過(guò)從操作到管理的跳躍來(lái)獲得職業(yè)生涯的提升，也可以通過(guò)在專項(xiàng)技術(shù)上的不斷進(jìn)步來(lái)獲得薪酬提升。

在離職多發(fā)時(shí)期，有針對(duì)性地采取有效的“拉攏”手段對(duì)于“收付失衡型”新員工流失，要單獨(dú)設(shè)立“新兵獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)這些對(duì)于本酒店工作還不熟悉但很有熱情和潛力的高職院校畢業(yè)生新員工，讓他們感到雖然付出很多但很值得。對(duì)于“升遷危機(jī)型”新員工流失，如果酒店暫時(shí)沒(méi)有空缺的升遷職位，那么給這些員工一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的2~3個(gè)月的項(xiàng)目，不失為一個(gè)很有效的辦法。因?yàn)樨?fù)責(zé)項(xiàng)目往往給人帶來(lái)更大的責(zé)任感和成就感。即便高職院校畢業(yè)生在酒店工作1~2年后，仍然要樹(shù)立“還是新員工”的思想觀念，因?yàn)閷?duì)于酒店其他崗位項(xiàng)目他們也許還很陌生，不應(yīng)覺(jué)得在酒店沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)了。

流失新員工的“再招回”摒棄“好馬不吃回頭草”的傳統(tǒng)觀念，關(guān)注離職新員工，尤其是稀缺型員工離職后的工作情況，當(dāng)有機(jī)會(huì)和需要時(shí)可以實(shí)行再招回。例如，一些懂調(diào)酒、茶藝技能的高職畢業(yè)生會(huì)認(rèn)為調(diào)酒師是稀缺職業(yè)，在畢業(yè)后新進(jìn)酒店不久便辭職，但社會(huì)對(duì)這類崗位的認(rèn)可度并不如他們想象的那么高，于是再回酒店時(shí)雙方第二次合作的認(rèn)同程度將遠(yuǎn)高于第一次合作。

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作者簡(jiǎn)介：

范蓉麗（1962—），女，北京市人，寧夏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，研究方向?yàn)楣ど坦芾砗腿肆Y源管理。

（本文責(zé)任編輯：宋開(kāi)峰）