肖　坦

企業(yè)要在科學(xué)發(fā)展觀(guān)的指導(dǎo)下，創(chuàng)造性地運(yùn)用和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)資源整合的理論，正確指導(dǎo)資源整合的實(shí)踐，以取得應(yīng)有的成效。

企業(yè)資源整合是現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)和擴(kuò)張的重要途徑，是在經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的一種新的企業(yè)組織方式。當(dāng)前，愈演愈烈的全球金融風(fēng)暴和經(jīng)濟(jì)衰退，致使眾多企業(yè)停產(chǎn)、破產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)、裁員、重組……在給我們帶來(lái)一系列壓力與危險(xiǎn)的同時(shí)，也給我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)實(shí)施企業(yè)資源整合帶來(lái)了機(jī)遇，而這也正是尋求突圍、轉(zhuǎn)危為機(jī)的有效方略之一。抓不住機(jī)遇是失策，抓而不當(dāng)是失誤，如何抓住這種百年不遇的機(jī)會(huì)，正確實(shí)施企業(yè)資源整合戰(zhàn)略，我認(rèn)為，要以科學(xué)發(fā)展觀(guān)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)資源整合，著重解決好以下問(wèn)題：

以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導(dǎo)，樹(shù)立企業(yè)資源整合的新概念、新觀(guān)念、新理念。

按照現(xiàn)代企業(yè)資源理論，企業(yè)的戰(zhàn)略資源可分為八大類(lèi)，即：企業(yè)人力資源（包括企業(yè)全體干部員工），企業(yè)財(cái)力資源（企業(yè)現(xiàn)金流量、融資能力、債務(wù)負(fù)擔(dān)能力、資金增殖能力），企業(yè)物力資源（企業(yè)廠(chǎng)房、設(shè)備、原材料、存貨等）；企業(yè)信息資源，（企業(yè)對(duì)內(nèi)外部信息的搜集、整理、傳遞和利用能力），企業(yè)技術(shù)資源 （企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力、技術(shù)改造能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力），企業(yè)管理資源（企業(yè)管理體制、管理方法、決策能力、企業(yè)文化等），企業(yè)市場(chǎng)資源（企業(yè)市場(chǎng)地位、客戶(hù)群體、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、品牌影響力），企業(yè)環(huán)境資源（包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括生產(chǎn)生活環(huán)境、工作氛圍、干群關(guān)系等，外部環(huán)境包括地理經(jīng)濟(jì)、企業(yè)信譽(yù)、社會(huì)關(guān)系等）。

在上述八大戰(zhàn)略資源中，企業(yè)人力、財(cái)力、物力資源是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)資源，又稱(chēng)三項(xiàng)基本要素資源，它們是企業(yè)的“硬資源”，應(yīng)是一般企業(yè)資源建設(shè)、資源整合的重點(diǎn)；企業(yè)的技術(shù)、信息、管理資源是有效提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力的“軟資源”；企業(yè)的市場(chǎng)資源是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的變量資源，它本身也是衡量企業(yè)資源整合能力和配置效率的重要指標(biāo)；企業(yè)的環(huán)境資源則是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在和外部條件與決策依據(jù)。

按照科學(xué)發(fā)展觀(guān)的觀(guān)點(diǎn)，我認(rèn)為，所謂企業(yè)資源整合，是指為了實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的各類(lèi)資源進(jìn)行有選擇的揚(yáng)棄、汲取、調(diào)整、整理、整頓、整改，經(jīng)過(guò)一番加減乘除，重新加以協(xié)調(diào)、組合與集成，以形成新的合力、新的系統(tǒng)、新的均衡，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有人說(shuō)企業(yè)資源整合分內(nèi)部整合和外部整合，從研究分析的方面來(lái)說(shuō)可以這樣劃分。但是，企業(yè)資源整合其實(shí)是很難內(nèi)部外部絕然分開(kāi)的，內(nèi)部整合有時(shí)需要汲取外部資源，外部整合必然打破內(nèi)部的原有平衡，還要進(jìn)行內(nèi)部整合。當(dāng)然，純粹的內(nèi)部整合是有的，它指的是企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化問(wèn)題，這比我們當(dāng)下討論的整合意義要小得多。本文的整合內(nèi)涵指的是由外而內(nèi)、內(nèi)外結(jié)合的整合。

企業(yè)資源整合的理論，雖然伴隨著跨國(guó)公司的興起而誕生，并在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中不斷發(fā)展，但目前并無(wú)成熟的理論體系，我們要在科學(xué)發(fā)展觀(guān)的指導(dǎo)下，創(chuàng)造性地運(yùn)用和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)資源整合的理論，正確指導(dǎo)資源整合的實(shí)踐，以取得應(yīng)有的成效。這其中，首先要解決觀(guān)念問(wèn)題。

第一，破除封閉狹隘的舊觀(guān)念，樹(shù)立開(kāi)放多元的新觀(guān)念。資源是有國(guó)籍的，整合是沒(méi)有國(guó)界的，資源整合要有全球視野，全球眼光。只有跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國(guó)整合，才能尋得優(yōu)勢(shì)資源。

第二，傳統(tǒng)的資源整合理論都是以我為主的，是一種絕對(duì)控制的思維方式。但是全球資源整合的實(shí)踐告訴我們，整合不都是以我為主的，對(duì)于一些弱勢(shì)企業(yè)，困難企業(yè)，積極尋求聯(lián)合、重組都應(yīng)視為積極的資源整合，都是為了尋求企業(yè)生存與發(fā)展的正途。對(duì)于一些寧做雞頭，不做牛尾的中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，退而求合、求購(gòu)、求并都應(yīng)當(dāng)是一種明智的選擇。

第三，企業(yè)資源整合，既可以是緊密型的，也可以是松散型的；既可以兼并別人，也可以被人兼并；既可以買(mǎi)，也可以賣(mài)；既可以并，也可以分；不在于為我所有，而在于為我所用；不在于以我為主，而在于使我發(fā)展。

以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導(dǎo)，制定正確的企業(yè)資源整合戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則。

“科學(xué)發(fā)展觀(guān)，第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧?！保ê\濤）根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的要求，企業(yè)要自覺(jué)地將自己的發(fā)展理念和整合思路與科學(xué)發(fā)展觀(guān)對(duì)接，從而制定出適合自己企業(yè)的資源整合戰(zhàn)略。

企業(yè)資源整合決不是單一的戰(zhàn)術(shù)行為，而是一項(xiàng)事關(guān)全局的戰(zhàn)略舉措，要在仔細(xì)分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，對(duì)資源整合的方向、策略步驟、實(shí)施重點(diǎn)等做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的、全局的規(guī)劃。整合戰(zhàn)略的制定因企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模、發(fā)展階段和需要的不同而不同。根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀(guān)的要求，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)資源整合戰(zhàn)略的制定，其指導(dǎo)思想要以能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展或增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁為方向，以人力、財(cái)力、物力資源的建設(shè)為重點(diǎn)，尤以人力資源的開(kāi)發(fā)為中心，以硬資源和軟資源相結(jié)合、相匹配、相適應(yīng)、相促進(jìn)的整合方式，又準(zhǔn)又好又快地推進(jìn)。具體戰(zhàn)略雖各有不同，但基本內(nèi)容我認(rèn)為應(yīng)該包括：資源整合的方向，即為了達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)和成果而整合；資源整合的重點(diǎn)，即在企業(yè)八大戰(zhàn)略資源中，重點(diǎn)整合哪一種或哪幾種資源；資源整合的優(yōu)先次序和實(shí)施步驟。戰(zhàn)略的制定和方案的實(shí)施都要遵循以下原則：

立足發(fā)展的原則 企業(yè)資源整合的出發(fā)點(diǎn)是需求，要點(diǎn)是均衡，落腳點(diǎn)是發(fā)展，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。

從出發(fā)點(diǎn)分析，企業(yè)對(duì)資源整合的需求有以下幾種類(lèi)型：

第一，從企業(yè)存在的主要矛盾出發(fā)，進(jìn)行資源整合。企業(yè)存在的主要矛盾往往也就是企業(yè)發(fā)展的短板，解決了短板問(wèn)題，企業(yè)的發(fā)展自然上了一個(gè)臺(tái)階。

第二，從增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁出發(fā)，進(jìn)行資源整合。真正的企業(yè)家，一定是一個(gè)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家，當(dāng)此危機(jī)時(shí)期，正是低成本整合資源的有利時(shí)機(jī)，即使眼前一時(shí)用不上的資源，也要趁低吸納，打好基礎(chǔ)，蓄勢(shì)待發(fā)。

第三，從市場(chǎng)需求和擴(kuò)大市場(chǎng)份額出發(fā)，進(jìn)行企業(yè)資源整合。對(duì)于一些有產(chǎn)品、有市場(chǎng)、有需求，因某種資源不足而影響發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是汲取與整合有用資源的大好時(shí)機(jī)。

第四，從發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)出發(fā)，進(jìn)行企業(yè)資源整合。當(dāng)此危機(jī)時(shí)期，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)“苦練內(nèi)功”，通過(guò)整合資源，實(shí)現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品、優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)、優(yōu)勢(shì)技術(shù)、優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)集中，增強(qiáng)和發(fā)展自己的比較優(yōu)勢(shì)，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第五，從企業(yè)整合后的定位出發(fā)，進(jìn)行企業(yè)資源整合。實(shí)施資源整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、產(chǎn)品方向、營(yíng)銷(xiāo)策略等等。企業(yè)資源整合必須以此為依據(jù)來(lái)決定對(duì)將予整合的資源進(jìn)行取舍。

第六，從尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)行企業(yè)資源整合。一些有足夠?qū)嵙Φ钠髽I(yè)，其主業(yè)已經(jīng)很成熟，且發(fā)展速度已經(jīng)變緩，此時(shí)正是實(shí)施多元化戰(zhàn)略，整合資源，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)的時(shí)機(jī)。

以人為本的原則 以人為本在資源整合中指的是以人力資源的整合為中心，這并不是說(shuō)所有企業(yè)首先看中的都是人家的人才資源，或者說(shuō)所有企業(yè)都把人才資源的整合當(dāng)作第一環(huán)節(jié)，（資源整合的起因或第一環(huán)節(jié)往往是財(cái)力資源、物力資源或市場(chǎng)資源）而是指企業(yè)在物色好整合對(duì)象后，就要考慮好有誰(shuí)、用誰(shuí)、靠誰(shuí)去整合。這個(gè)問(wèn)題不考慮好、不想清楚、不準(zhǔn)備好，就去兼并、就去重組、就去聯(lián)合，沒(méi)有不失敗的。諸多案例都證明，資源整合的成敗在人才。企業(yè)面臨的各類(lèi)問(wèn)題，包括資源整合中面臨的各類(lèi)問(wèn)題的核心解決點(diǎn)是人的問(wèn)題，人力、物力、財(cái)力要靠人去管理，技術(shù)、信息、管理都要靠人去運(yùn)作，市場(chǎng)、環(huán)境都要靠人去治理。無(wú)論是并購(gòu)、聯(lián)盟，還是優(yōu)化組合，只有生成了新的物質(zhì)、新的元素、新的功能、新的價(jià)值，企業(yè)才算真正實(shí)現(xiàn)了其資源整合的目的和價(jià)值。這些新的東西靠什么形成?最終還是要靠雙方或多方員工的努力。因此，如果人力資源沒(méi)有實(shí)現(xiàn)整合，這些新的東西就不可能產(chǎn)生和發(fā)展，整合后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了形式上的變化，不會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變。這種根源上的問(wèn)題不解決必然導(dǎo)致以下問(wèn)題：一是磨合的期限過(guò)長(zhǎng)，由此而錯(cuò)失了發(fā)展的窗口性機(jī)會(huì);二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派;三是重組雙方劇烈沖突，導(dǎo)致整合后的企業(yè)無(wú)法正常開(kāi)展業(yè)務(wù)，不得不中止合作；四是由于人才不濟(jì)不力不得不中道而退。所以，彼得·德魯克在購(gòu)并成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是購(gòu)并成功與否的關(guān)鍵因素。

系統(tǒng)思維、均衡協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧的原則 整合的目的在于提高資源綜合利用效率和經(jīng)濟(jì)整體素質(zhì)，所以它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，一定要有系統(tǒng)思維。所謂系統(tǒng)思維，就是要從整體出發(fā)，注重各項(xiàng)資源之間的有機(jī)聯(lián)系，妥善處理好各個(gè)子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)與企業(yè)這個(gè)總系統(tǒng)之間的關(guān)系，處理好這種關(guān)系的要領(lǐng)就是保持各子系統(tǒng)之間及各子系統(tǒng)與企業(yè)這個(gè)總系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)與均衡，通過(guò)有序的配置，體現(xiàn)出為目標(biāo)所用的整體效果。所謂協(xié)調(diào)，就是融為一體，所謂均衡，就是匹配。在整合資源的工作中，企業(yè)要有“和諧發(fā)展”的理念，要正確處理整合資源加快發(fā)展和防范風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，均衡才是和諧、均衡才是最優(yōu)、均衡才是安全、均衡才是合力，尤如人之飲食，過(guò)多、過(guò)少、偏食，都會(huì)造成營(yíng)養(yǎng)不良。當(dāng)然，這種均衡是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的。

以兼并為例：在中國(guó)，在欲望的過(guò)度驅(qū)使下盲目擴(kuò)張，缺乏統(tǒng)籌，顧此失彼，從而導(dǎo)致企業(yè)敗北甚至覆沒(méi)的案例，大大小小，不勝枚舉。究其原因不外乎一，不懂得或不善于財(cái)力資源整合，盲目擴(kuò)張后，資金跟不上，最后被錢(qián)卡死了。二，人力資源不行，人才準(zhǔn)備不足。人員素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不曉得有多強(qiáng)的人才能做多大的事，最后人累倒了，企業(yè)也累死了。三，經(jīng)營(yíng)管理不過(guò)硬。麥當(dāng)勞能在全世界到處開(kāi)店，不管顧客的飲食習(xí)慣怎樣，生活習(xí)俗如何，都能征服他們，這是因?yàn)樗幸粋€(gè)放之四海而皆行的經(jīng)營(yíng)管理模式。如果自己的經(jīng)營(yíng)管理模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業(yè)只會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難。四，文化不相容。一個(gè)企業(yè)兼并另一個(gè)企業(yè)能否成功，企業(yè)文化能否將對(duì)方同化是至關(guān)重要的。海爾輸出文化和管理模式，對(duì)被兼并企業(yè)有文化上的凝聚力，每每于3個(gè)月之后就能見(jiàn)利潤(rùn)。文化不相容，自己又沒(méi)有強(qiáng)有力的企業(yè)文化去整合同化對(duì)方，終致兼并之后又分裂的例子也是比比皆是。五，擴(kuò)張失度。因?yàn)槠髽I(yè)大到一定程度后，會(huì)出現(xiàn)邊際效益下降，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等問(wèn)題，企業(yè)因失度而失去。這些都是缺乏系統(tǒng)思維、沒(méi)有統(tǒng)籌兼顧、沒(méi)有做到均衡協(xié)調(diào)而造成的。

如何達(dá)到均衡協(xié)調(diào)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧，統(tǒng)籌硬資源與軟資源，統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外資源，統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)資源和國(guó)外資源，統(tǒng)籌人力資源與其他各類(lèi)資源，統(tǒng)籌各環(huán)節(jié)、各方面協(xié)調(diào)發(fā)展，統(tǒng)籌當(dāng)前發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各資源有機(jī)統(tǒng)一、均衡，以促進(jìn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導(dǎo)，正確選擇資源整合的方式。

企業(yè)資源整合的方式有許多種，我們重點(diǎn)談以下五種。

并購(gòu) 并購(gòu)包括收購(gòu)和賣(mài)出，即通過(guò)收購(gòu)或賣(mài)出而合并。每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都是一次重新洗牌，淘汰的是一些平均水平以下的企業(yè)。我們的企業(yè)家要善于搜索、捕捉、發(fā)現(xiàn)那些被低估的企業(yè)和品牌。江蘇省東臺(tái)市有一家刀具廠(chǎng)，在這場(chǎng)危機(jī)中不失時(shí)機(jī)地收購(gòu)了兩家具有百年歷史的歐美品牌企業(yè)，不僅走出了困境，而且一舉壯大了自己，勘稱(chēng)妙手。不僅要善于收購(gòu)，還要敢于賣(mài)出；要敢于放棄，該出手時(shí)要出手、該淘汰的要淘汰、該關(guān)掉的要關(guān)掉、該破產(chǎn)的要破產(chǎn)、該賣(mài)掉的要賣(mài)掉；舍得舍得，有舍才有得。資源整合本身就是一個(gè)有舍有得、有進(jìn)有退的過(guò)程，或者說(shuō)是一個(gè)包括舍與得、進(jìn)與退兩個(gè)方面的事情。連花旗都能賣(mài)出9%的產(chǎn)權(quán)，我們又有什么不可以的呢？

拆分 我們知道，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是所有制的核心內(nèi)容。然而，所有制內(nèi)部關(guān)系并不是一成不變的。當(dāng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系還不復(fù)雜時(shí)，所有制的范圍是狹窄的，所有者可以完整地行使其權(quán)力并獨(dú)享收益。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，所有者要統(tǒng)管所有權(quán)能日益困難，而需要把自己的財(cái)產(chǎn)委托給他人經(jīng)營(yíng)，或讓渡給別人一部分產(chǎn)權(quán)?？梢?jiàn)，所有制內(nèi)部的所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)和使用權(quán)可以全部歸一個(gè)主體去行使，也可以拆分。所謂拆分，就是指將自己的全部或部分產(chǎn)權(quán)分拆開(kāi)，賣(mài)出一部分，或拿出一部分與人合資合營(yíng)，或?qū)⒃瓉?lái)的一個(gè)主體分拆為幾個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，以促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。而競(jìng)爭(zhēng)的前提則是產(chǎn)權(quán)主體和結(jié)構(gòu)必須是多元的或不同的，否則不可能形成真正的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)電信業(yè)在引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以來(lái)經(jīng)歷了數(shù)次拆分和重組，雖還不盡人意，但其效率與效益還是人所共見(jiàn)的。

拆分是整合的一種特殊形式，這在當(dāng)前，不失為一些融資困難的企業(yè)籌集資金的一個(gè)好辦法。

聯(lián)盟 聯(lián)盟是不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長(zhǎng)期合作，分垂直聯(lián)盟和水平聯(lián)盟兩種類(lèi)型。垂直聯(lián)盟是指同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源互補(bǔ)。比如：國(guó)美和海爾聯(lián)合成立國(guó)美海爾事業(yè)部；水平聯(lián)盟是指不同行業(yè)的企業(yè)共同分擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，聯(lián)合進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、廣告?zhèn)鞑?、品牌建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資源共享。例如：一家生產(chǎn)刀具的小企業(yè)，找到方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們長(zhǎng)年提供定制的五件套或七件套的刀具，作為銷(xiāo)售廚房家電的促銷(xiāo)贈(zèng)品，一年下來(lái)，該刀具企業(yè)也有了上億元的銷(xiāo)售額。

聯(lián)合重組 顧名思義，聯(lián)合重組就是幾家聯(lián)手合起來(lái)重新組成一個(gè)新的企業(yè)，也有幾種形式：一種是“新一體”，就是幾家企業(yè)采用一家商號(hào)或另起一個(gè)商號(hào)組成一個(gè)實(shí)體公司;一種是“獨(dú)聯(lián)體”，像河北鋼鐵集團(tuán)，它是由原唐鋼集團(tuán)和原邯鋼集團(tuán)牽頭聯(lián)合組建而成的，集團(tuán)擁有唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、礦業(yè)等10個(gè)全資或控股子公司，采取母子公司管理體制和運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)母公司是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、投資決策中心，集團(tuán)所屬各子公司是利潤(rùn)中心。母公司與子公司都是獨(dú)立的市場(chǎng)主體和法人實(shí)體，依法享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。新集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部整合，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、資本運(yùn)營(yíng)、大宗原材料采購(gòu)等6個(gè)方面的統(tǒng)一。

眼下正是聯(lián)合重組的好時(shí)機(jī)，實(shí)施聯(lián)合重組，成功的經(jīng)驗(yàn)是以產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以龍頭企業(yè)推進(jìn)，對(duì)重組企業(yè)采用資本金注入、融資信貸、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等方式,把分散的相關(guān)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，這種實(shí)質(zhì)性的聯(lián)合重組極有利于淘汰落后產(chǎn)能、避免重復(fù)建設(shè)，提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率，帶動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，是一條做強(qiáng)做大的發(fā)展之路。

優(yōu)化組合 并購(gòu)、聯(lián)盟、重組都是以資本為紐帶的資源整合，而優(yōu)化組合則主要是指針對(duì)現(xiàn)有資源，如何發(fā)揮它的功能最大化、最優(yōu)化而言的。包括組織優(yōu)化、改善公司治理結(jié)構(gòu)、人員優(yōu)化組合、市場(chǎng)資源優(yōu)化組合等等。 “組”，就是把不同的資源有目的地組織在一起，而“合”，則指被組織到一塊的資源要能融為一體，由“組”到“合”，是一個(gè)物理變化向化學(xué)變化轉(zhuǎn)變的過(guò)程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產(chǎn)生了新的能量、新的價(jià)值，是否達(dá)到了“優(yōu)化”的目標(biāo)?！敖M”而不“合”，“合”而不“優(yōu)”，都不符合優(yōu)化組合的目的。

（作者系中國(guó)管理科學(xué)研究院特聘研究員，南京圣道企業(yè)文化顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理）

[責(zé)任編輯 郝幸田]