崔良波

摘要：目前我國的大多數(shù)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，公司治理結(jié)構(gòu)還存在很多缺陷。董事會(huì)是影響公司治理的主要因素之一。在我國目前的股份制公司中，董事會(huì)結(jié)構(gòu)存在重大缺陷，往往會(huì)出現(xiàn)控股股東“一股獨(dú)大”“內(nèi)部人控制”而導(dǎo)致董事會(huì)空殼化的現(xiàn)象。本文從股權(quán)制視角提出四項(xiàng)對(duì)策，以提高董事會(huì)組成質(zhì)量和運(yùn)行效率：一是成立小股東協(xié)會(huì)或聯(lián)盟；二是完善現(xiàn)有獨(dú)立董事制度；三是實(shí)施職工持股制度；四是建立完善董事績效評(píng)價(jià)制度。

關(guān)鍵詞：公司治理；董事會(huì)；股權(quán)結(jié)構(gòu)；對(duì)策

一、我國公司治理的現(xiàn)狀

美國是自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)中股東利益至上；日本強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)長期發(fā)展；德國的社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則主張社會(huì)各方利益兼顧。而我國現(xiàn)階段是處于轉(zhuǎn)型期和快速發(fā)展期，特殊的國情決定了我們不能片面套用任何一種模式。

我國國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)具有三個(gè)特點(diǎn)：股權(quán)過于集中、國有股“一股獨(dú)大”、國有股和法人股非流通性?；诖?，我國采用的是平行式二元制公司治理模式，即股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)分別承擔(dān)著重大事項(xiàng)的決策和對(duì)公司經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督的職責(zé)，從而確定了公司權(quán)利的法定分配原則。董事會(huì)僅對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，而無需對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)；相應(yīng)地，監(jiān)事會(huì)無決策權(quán)而只有監(jiān)督權(quán)。在目前的公司實(shí)際運(yùn)作中，監(jiān)事會(huì)往往形同虛設(shè)。

很多學(xué)者對(duì)我國公司治理改革的思路和方向提出了建議。如劉云鵬認(rèn)為，必須把公司治理結(jié)構(gòu)的合理化與政府職能界定、國有資產(chǎn)的合理配置、國企所有制結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善要素市場(chǎng)作為一個(gè)系統(tǒng)工程來通盤考慮。而銀溫泉認(rèn)為，改變現(xiàn)有的公司控制權(quán)過分集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有兩條基本途徑：一是縮小國有股存量，同時(shí)使國有股進(jìn)入股票市場(chǎng)流通；二是進(jìn)一步分散股權(quán)，發(fā)展多元化投資主體。另外，發(fā)展企業(yè)間交叉持股也是解決股權(quán)過度集中的一條有效途徑。

另一方面，只有獨(dú)立的董事才可能是一個(gè)嚴(yán)格的監(jiān)督者。因此董事會(huì)通常依賴外部董事來監(jiān)督管理層。除了對(duì)所代表的股東負(fù)責(zé)是他們的直接責(zé)任外，外部董事執(zhí)行監(jiān)督的動(dòng)力是什么呢？從我國的董事會(huì)來看，將近一半的董事不在上市公司領(lǐng)取報(bào)酬，董事的平均持股量也較低，因此薪酬對(duì)他們的激勵(lì)作用不大；而對(duì)外部董事中的獨(dú)立董事來說，聲譽(yù)激勵(lì)是一種更合理的解釋。他們?cè)诙聲?huì)中表現(xiàn)出的獨(dú)立和客觀將極大地提升他們的專家信譽(yù)。如果董事會(huì)形成了內(nèi)部人控制，董事會(huì)就失去了其治理意義。董事要么站在了經(jīng)理人一方，要么反受經(jīng)理人的制約，無法代表股東的利益。因此董事會(huì)的獨(dú)立性對(duì)確保董事會(huì)有效地執(zhí)行其使命和職責(zé)是至關(guān)重要的。

二、我國上市公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)分析

董事會(huì)是我國上市公司治理中的主要因素之一，因此，上述我國上市公司治理現(xiàn)狀與董事會(huì)的結(jié)構(gòu)及其作用有著極大關(guān)系。

由于我國的大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制而來，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，公司治理結(jié)構(gòu)還存在很多缺陷。但是，通過比較近幾年我國上市公司董事會(huì)人員結(jié)構(gòu)的變化可以發(fā)現(xiàn)，我國上市公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)在不斷改善，逐步趨于合理化和規(guī)范化。董事會(huì)規(guī)模主要分布在7~11人這一區(qū)間，而且董事會(huì)規(guī)模呈現(xiàn)出減小的趨勢(shì)。另外，外部董事的比例在逐年增加：1997年我國只有一半左右的上市公司有外部董事；1999年，大多數(shù)公司都引入了外部董事，外部董事的平均比例為68%，超過了2/3，其中競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的比例較高，接近80%；2001年，非執(zhí)行董事占董事人數(shù)的71.2%，董事會(huì)的獨(dú)立性在形式上得到保證。

獨(dú)立董事制度有利于提高公司決策的科學(xué)性、效益性，加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，維護(hù)小股東和其他利益相關(guān)者的利益。我國的獨(dú)立董事制度是在借鑒國外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來的，無論是在人員和作用機(jī)制上都還存在實(shí)質(zhì)上的不足。2001年我國上市公司中只有34.19%的公司聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，之后證監(jiān)會(huì)在《建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》中要求在2003年6月30日前上市公司董事會(huì)成員中至少包括1/3的獨(dú)立董事。于是在證監(jiān)會(huì)的要求下很多公司在2002年增設(shè)了兩位獨(dú)立董事，但很難說這不是一種形式上的需要，而實(shí)質(zhì)上的改革還有待進(jìn)一步的深入。我國獨(dú)立董事存在的問題首先是他們盡管具有獨(dú)立的身份，卻由于各種原因難以做到?jīng)Q策的獨(dú)立；其次是目前上市公司雖然按要求設(shè)立了獨(dú)立董事，但對(duì)其重視程度并不高，獨(dú)立董事的實(shí)際影響力也還有限。很多專家學(xué)者兼任了四五家公司的獨(dú)立董事，卻不能按時(shí)出席董事會(huì)，履行其職責(zé)，致使獨(dú)立董事機(jī)制流于形式；再者，我國獨(dú)立董事的責(zé)、權(quán)、利失衡，導(dǎo)致激勵(lì)不足，卻要承擔(dān)很大的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，這使獨(dú)立董事在行使職責(zé)時(shí)難免有后顧之憂。

從董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，1997年董事長和總經(jīng)理兼任的比例為28.57%，2000年我國上市公司中10.5%（114家）兩權(quán)完全分離，73%（790家）兩職部分分離，即總經(jīng)理擔(dān)任副董事長或董事的職務(wù)，17%（184家）兩權(quán)完全合一。2002年，兩職兼任的公司比例下降為14%，并且公司控股股權(quán)比率和資產(chǎn)規(guī)模越大的公司，兩職兼任比率越小。兩職分離的上市公司的經(jīng)營績效顯著好于兩職兼任的上市公司。我國董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)說明我國上市公司內(nèi)部人控制的局面有所好轉(zhuǎn)。

從以上的數(shù)據(jù)和分析中可以看出，我國的董事會(huì)結(jié)構(gòu)還有很多有待健全的地方。一是我國董事會(huì)的獨(dú)立性雖有所改善，但還在很大程度上未脫離控股股東和內(nèi)部經(jīng)理層的控制和操縱。董事會(huì)成員在股東單位兼職比率較高，大股東對(duì)董事會(huì)的滲透和內(nèi)部董事掌握控制權(quán)等都反映了獨(dú)立性是目前我國董事會(huì)建設(shè)的一個(gè)瓶頸。二是有91.37%的上市公司董事會(huì)還沒有建立明確分工的專門委員會(huì)，即使是已經(jīng)建立了專門委員會(huì)的公司，在專門委員會(huì)的設(shè)置和運(yùn)作上也存在一定的缺陷，尚未發(fā)揮應(yīng)有的功效。三是董事會(huì)成員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，有的是學(xué)歷偏低，有的是缺乏專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，影響了董事會(huì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮。

我國上市公司的股權(quán)集中程度較高，并且主要集中在國家和國有法人股東手中，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理使董事會(huì)被大股東所主導(dǎo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，39.21%的國有股比率占有57.73%的董事席位，而與35.95%的流通股所對(duì)應(yīng)的董事席位卻只有1.97%。另有調(diào)查反映，在平均人數(shù)為8.3人的董事會(huì)中，股東單位選派的人數(shù)平均為6.68人，占董事會(huì)總?cè)藬?shù)的80.7%。其中來自第一大股東的董事人數(shù)平均為4.41人，第二大股東平均為1.08人，第三大股東平均為0.51人，他們分別占董事會(huì)總?cè)藬?shù)的53.13%、13%、6.14%。由此看來，控股股東對(duì)董事會(huì)具有絕對(duì)控制權(quán)。從董事的選舉情況來看，目前國有公司基本上沒有在董事會(huì)中設(shè)立提名委員會(huì)，一般都由大股東提出候選人，在國有控股公司往往是政府主管部門提出董事候選人，使董事無法真正獨(dú)立于控股股東。董事會(huì)受控股股東的控制程度過高將不利于董事會(huì)職能的發(fā)揮，也不利于保護(hù)其他股東和相關(guān)利益者的利益。

內(nèi)部人控制導(dǎo)致董事會(huì)空殼化的現(xiàn)象在我國的股份制公司中一直都很突出，總經(jīng)理控制董事會(huì)的現(xiàn)象在兩職合一的公司中最為明顯。董事會(huì)空殼化主要表現(xiàn)在：①董事會(huì)會(huì)議形式化，經(jīng)理提案的通過率很高，董事會(huì)只不過是對(duì)經(jīng)理人員提出的方案從形式上予以確認(rèn)；②公司重大問題的決定權(quán)實(shí)際上掌握在總經(jīng)理手中；③在高層管理人員的任免問題上，實(shí)際上最具有決定權(quán)的也是現(xiàn)任總經(jīng)理；④經(jīng)理人對(duì)董事候選人的提名起著重要的作用甚至是決定性的作用，這就加劇了內(nèi)部人對(duì)董事會(huì)的控制；⑤由于經(jīng)理人控制董事會(huì)，董事的薪酬等切身利益與經(jīng)理人密切相關(guān)。雖然內(nèi)部人控制現(xiàn)象在我國國有企業(yè)股份制改造的過程中不可避免，但隨著公司化的進(jìn)程和對(duì)董事會(huì)的改革，董事會(huì)將最終以一種真正獨(dú)立的身份發(fā)揮其對(duì)內(nèi)部經(jīng)理人的監(jiān)督職責(zé)。

董事會(huì)治理的一項(xiàng)主要職責(zé)就是選擇和更換總經(jīng)理。在1135家上市公司中，2007年度內(nèi)變更總經(jīng)理的公司家數(shù)為330家，所占比率為29.07%，業(yè)績?cè)讲畹墓镜目偨?jīng)理變更率越高，這反映出董事會(huì)治理的職能在逐步加強(qiáng)。

三、董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制的現(xiàn)狀及對(duì)策思考

我國的《公司法》中對(duì)董事會(huì)的運(yùn)行規(guī)則缺乏明確、嚴(yán)密的規(guī)定，使得大多數(shù)董事會(huì)要么流于形式，要么權(quán)力過于集中，出現(xiàn)了大量無序運(yùn)作的現(xiàn)象。如許多公司尤其是國家參股或控股的公司中，做實(shí)際工作的專職董事太少，而對(duì)公司事務(wù)不聞不問的“名譽(yù)董事”太多；實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的公司太少，而搞獨(dú)斷專行、以個(gè)人意志運(yùn)作的公司太多；決策失誤后，董事長、董事個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的太少，公司股東承擔(dān)責(zé)任的太多。

上面這些不健全的董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制，使公司管理層的經(jīng)營決策和經(jīng)營行為具有太大的短期性和隨意性，而這樣的公司在現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中是根本無法長期立足并得到穩(wěn)定發(fā)展的。所以加快對(duì)董事會(huì)組成、質(zhì)量和運(yùn)行效率的提高是十分必要的。筆者認(rèn)為，從股權(quán)制視角來看，可以采取以下對(duì)策：

（1）成立小股東協(xié)會(huì)或聯(lián)盟，限制控股股東濫用權(quán)力。要在法律上要賦予小股東聯(lián)盟以合法的地位，同時(shí)還要明確小股東聯(lián)盟的職責(zé)和權(quán)限。

（2）完善現(xiàn)有獨(dú)立董事制度。可以設(shè)立獨(dú)立董事基金，保證獨(dú)立董事獨(dú)立性；同時(shí)要建立專業(yè)化、職業(yè)化的獨(dú)立董事人才隊(duì)伍和人才庫。

（3）實(shí)施職工持股制度。通過職工持股可以有效利用企業(yè)職工這個(gè)有效的組織資源來對(duì)管理層進(jìn)行制約。特別是長期在公司工作的職工，他們對(duì)公司的忠誠感和歸屬感將是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。

（4）建立完善董事績效評(píng)價(jià)制度。目前我國上市公司中有79.81%尚未建立對(duì)董事的績效評(píng)價(jià)制度，有83.65%的公司董事會(huì)尚未建立董事的行為規(guī)范，很少有公司因?yàn)槎碌谋憩F(xiàn)不佳而解聘董事的。

2003年，李維安教授等研究、擬定了我國上市公司治理狀況評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)董事的權(quán)利義務(wù)、董事會(huì)的運(yùn)行狀態(tài)、董事會(huì)的構(gòu)成及獨(dú)立董事制度等制定了相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。隨著我國公司治理評(píng)價(jià)體系的逐步完善和在實(shí)踐中應(yīng)用，相信我國的董事會(huì)及公司治理現(xiàn)狀會(huì)得到明顯的改觀。

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