龍承春

[摘要]商業(yè)銀行之間的競爭日趨激烈，重視和發(fā)揮職位激勵(lì)在人才競爭中的作用，已成為商業(yè)銀行人才競爭的需要。文章運(yùn)用激勵(lì)理論的原理，結(jié)合商業(yè)銀行的行業(yè)特點(diǎn)，闡明了職位激勵(lì)在商業(yè)銀行人才競爭中的特殊地位；以系統(tǒng)性的觀點(diǎn)來研究職位激勵(lì)，提出了職位激勵(lì)運(yùn)用于商業(yè)銀行人才競爭的對(duì)策建議，旨在促進(jìn)商業(yè)銀行在人才競爭中更為合理有效地運(yùn)用職位激勵(lì)，更好地發(fā)揮職位激勵(lì)的功效。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；職位激勵(lì)；人才競爭

[中圖分類號(hào)]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]002-736X(2009)04-0172-03

隨著金融體制改革的不斷深化，各商業(yè)銀行之間的競爭也日趨激烈?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭首先是人才的競爭，銀行也不例外。近年來，商業(yè)銀行之間的人員流動(dòng)性越來越大，各家銀行都在制定吸引人才、穩(wěn)定核心人員的種種措施。商業(yè)銀行人才競爭不外乎有兩大渠道：穩(wěn)定內(nèi)部人才和吸引外部人才，而職位激勵(lì)在這兩大渠道都具有重要作用并占據(jù)特殊地位。盡管商業(yè)銀行越來越重視“以事業(yè)留人”，越來越重視職位對(duì)員工的激勵(lì)作用，但商業(yè)銀行如何在人才競爭中更為合理有效地運(yùn)用職位激勵(lì)手段，是值得我們深入研究的問題。

一、職位激勵(lì)在商業(yè)銀行人才競爭中的特殊地位

職位激勵(lì)屬于目標(biāo)激勵(lì)的范疇，是一種重要的非物質(zhì)激勵(lì)手段，這種激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。目標(biāo)激勵(lì)，就是利用一定的目標(biāo)對(duì)動(dòng)機(jī)的刺激作用，去激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。追求適合自身發(fā)展的職位，是員工個(gè)人目標(biāo)之一，當(dāng)員工對(duì)自身的職位感到滿意時(shí)，其離職的可能性將大大降低。就這個(gè)意義上講，職位本身就是一種激勵(lì)。

(一)商業(yè)銀行的知識(shí)型人力資源和中上水平工資收入決定了職位激勵(lì)尤為重要

赫茨伯格(Frederick Hemberg)提出的激勵(lì)的雙因素理論指出，薪酬屬于保健因素，而工作本身的性質(zhì)，工作上的成就感、個(gè)人發(fā)展的可能性、責(zé)任等才是激勵(lì)因素。職位既說明了工作本身的性質(zhì)、責(zé)任，又在很大程度上影響著個(gè)人的成就感、個(gè)人發(fā)展的可能性。對(duì)于低收入群體，工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)刺激十分重要，但對(duì)于商業(yè)銀行這種整體薪資水平相對(duì)較高的知識(shí)型人力資源群體，薪酬保健因子較為充足，員工素質(zhì)較高，因而，員工高層次的需求，例如職務(wù)晉升、尊重、信任、賞識(shí)，則更應(yīng)受到重視。馬斯洛(Abraham H，Maslow)的需要層次理論把人們的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。商業(yè)銀行的員工，大部分處于尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要的層次，希望承擔(dān)賦予了更大責(zé)任、更有成就感的工作。這一特點(diǎn)，使商業(yè)銀行的人力資源管理有別于其他行業(yè)，比如：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)。因此，在商業(yè)銀行的員工隊(duì)伍建設(shè)中，非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)是同等重要的激勵(lì)方式，而作為非物質(zhì)激勵(lì)重要手段的職位激勵(lì)，在人才競爭中甚至比物質(zhì)激勵(lì)更能產(chǎn)生作用。

(二)商業(yè)銀行的職位特點(diǎn)和員工的心理特點(diǎn)決定了職位激勵(lì)是穩(wěn)定內(nèi)部人才的有力措施

商業(yè)銀行內(nèi)部職位眾多，職位系列也較多，從高層管理人員到一般管理人員，從內(nèi)部科室人員到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)柜員，從會(huì)計(jì)人員到出納人員等等，各個(gè)職位的重要性、承擔(dān)的責(zé)任、社會(huì)地位有著較大的差別。再加之長期以來受“官本位”主義思想的影響，銀行員工把職位的晉升、低職位等級(jí)向高職位等級(jí)的變動(dòng)看得尤為重要。多數(shù)銀行員工把獲得高一級(jí)的職位作為個(gè)人發(fā)展的重要目標(biāo)，比如，出納的職位目標(biāo)可能就是成為會(huì)計(jì)，不用天天點(diǎn)鈔；前臺(tái)柜員的職位目標(biāo)可能就是到科室去工作，不用整天守在柜臺(tái)前；科室一般管理人員的職位目標(biāo)可能就是提拔成主管、部門負(fù)責(zé)人等。事實(shí)證明，商業(yè)銀行員工的“跳槽”，相當(dāng)一部分是由于對(duì)現(xiàn)有職位的不滿，并且預(yù)測自己繼續(xù)留在原有組織，職位變動(dòng)或升遷的可能性較小而造成的。有些員工跳槽到其他銀行，并不是由于薪水比現(xiàn)在高多少。而是由于得到了一個(gè)能為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好平臺(tái)的職位。因此，職位激勵(lì)，特別是職位的晉升，對(duì)于商業(yè)銀行穩(wěn)定優(yōu)秀員工、核心員工、有發(fā)展?jié)撃艿膯T工，比其他任何非物質(zhì)激勵(lì)更為有效。

(三)職位激勵(lì)具有對(duì)薪酬的替代性，可以減少人才競爭的成本

一般而言，職位的變動(dòng)伴隨著薪資的變動(dòng)，但具體而言，職位的晉升與薪資的關(guān)系有三種：提職并實(shí)行相應(yīng)的薪資待遇，提職但實(shí)行略低于新任職位的薪資待遇，提職不提薪。當(dāng)銀行希望控制引進(jìn)人才競爭的成本時(shí)，或者當(dāng)銀行的薪酬水平不足以形成市場競爭優(yōu)勢時(shí)，對(duì)穩(wěn)定內(nèi)部人才而言，可采取提職但實(shí)行略低于新任職位的薪資待遇或提職不提薪的辦法；對(duì)吸引外部人才而言，可引進(jìn)有強(qiáng)烈職位晉升愿望并具備此職位所需能力的人，以“職位”而不是以“高薪”來吸引外部人才。員工之所以能接受這一做法，是因?yàn)閱T工在該銀行獲得的職位，雖然不能立即帶來薪資的上漲，但卻為以后的發(fā)展乃至下一個(gè)工作單位的職位及相應(yīng)的薪資收益奠定了平臺(tái)，也就是說，目前職位晉升的效益具有滯后性，它的收益將在未來的工作單位或工作環(huán)境中得以實(shí)現(xiàn)。由此來看，職位激勵(lì)還可以部分替代薪酬的杠桿作用，減少人力競爭的成本。

二、職位激勵(lì)運(yùn)用工商業(yè)銀行人才競爭中的對(duì)策建議

(一)正確進(jìn)行職位激勵(lì)的定位

職位激勵(lì)在商業(yè)銀行人才競爭中的作用大小，跟激勵(lì)的對(duì)象、職位本身的吸引力、職位所對(duì)應(yīng)薪資水平的吸引力密切相關(guān)。職位激勵(lì)的對(duì)象應(yīng)選擇那些有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需要和成就愿望的人員，并且這些人員應(yīng)具備勝任該職位的現(xiàn)有能力或潛在能力。職位激勵(lì)的重點(diǎn)一般是高級(jí)人才、核心人才、急需人才、供不應(yīng)求的特殊人才。同時(shí)，值得我們關(guān)注的是：職位本身的吸引力與所對(duì)應(yīng)薪資水平的吸引力之間的關(guān)系。一般而言，職位本身的吸引力越大，如職位等級(jí)越高，職位激勵(lì)作用就越大，此時(shí)，對(duì)應(yīng)薪資的吸引力相對(duì)減弱；反之，職位本身的吸引力越小，如職位等級(jí)越低，職位激勵(lì)作用就越小，此時(shí)，對(duì)應(yīng)薪資的吸引力相對(duì)增強(qiáng)。例如：當(dāng)用一個(gè)分行副行長的職位來招聘外部人才或進(jìn)行內(nèi)部競聘時(shí)，哪怕給出的薪資略低于市場同行業(yè)同等職位的薪資水平，依然會(huì)有大量的優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘或競聘。反之，如果換成是一個(gè)科室主管的職位，對(duì)應(yīng)薪資又低于市場同行業(yè)同等職位的薪資水平，這時(shí)，恐怕職位激勵(lì)的作用就大打折扣了。因?yàn)?。?duì)外部人才而言，為了一個(gè)級(jí)別不高的職位并損失現(xiàn)有收入的“跳槽”，增大了“跳槽”成本，可能得不償失；對(duì)內(nèi)部人才而言，當(dāng)面臨市場同行業(yè)中與自己目前級(jí)別相同的、但薪資水平相對(duì)較高的職位的誘惑時(shí)，本組織的類似“主管”級(jí)別的職位并不能強(qiáng)烈激發(fā)他繼續(xù)留在組織的動(dòng)機(jī)。因此，根據(jù)實(shí)際情況選擇職位激勵(lì)的對(duì)象；根據(jù)職位本身吸引力的大小，來尋求職位激勵(lì)與對(duì)應(yīng)

薪資水平的平衡點(diǎn)，關(guān)系到職位激勵(lì)在人才競爭中的成敗。

(二)合理發(fā)揮職位激勵(lì)的杠桿作用

在銀行資金實(shí)力不是很充足，需加強(qiáng)人力成本控制的情況下，職位激勵(lì)可以起到彌補(bǔ)薪酬劣勢，保持適當(dāng)?shù)娜瞬鸥偁幜Φ母軛U調(diào)節(jié)作用，即：在同等的薪資水平下。通過職位激勵(lì)吸引人才；在低于市場同行業(yè)薪資水平的情況下，通過職位激勵(lì)留住人才。這一功能是其他非物質(zhì)激勵(lì)手段難以實(shí)現(xiàn)的。而且，就穩(wěn)定內(nèi)部人才而言，提職但實(shí)行略低于新任職位的薪資待遇或者提職不提薪的辦法，也可視為是對(duì)新任職位員工實(shí)行一段時(shí)間的考察期，避免人才選拔失誤和徒添人力成本的舉措。但應(yīng)注意的是，運(yùn)用職位激勵(lì)的這一功能，有一定的時(shí)間長度限制，比如：半年、一年，一般不宜超過兩年。至于這一期間的具體長短，主要取決于員工能熟練掌握新任職位的知識(shí)和技能的時(shí)間，以及這一職位在勞動(dòng)力市場上的供需狀況。這是因?yàn)椋粋€(gè)員工晉升到新任職位上工作一段時(shí)間后，當(dāng)其能力已完全能勝任此職位。而其薪資水平卻仍然低于同行業(yè)同等職位薪資水平時(shí)，該員工會(huì)開始在組織外部尋找更好的機(jī)會(huì)；這時(shí)，若同行業(yè)正好對(duì)這一職位人才有需求并愿意支付更高薪水時(shí)，員工可能會(huì)“跳槽”。這時(shí)，職位激勵(lì)就不是在發(fā)揮杠桿作用，而是在充當(dāng)人才培養(yǎng)輸出基地的角色了。所以，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)合理發(fā)揮職位激勵(lì)的杠桿作用。

(三)處理好職位激勵(lì)與薪酬的關(guān)系

商業(yè)銀行在人才競爭中，究竟是首先采用職位激勵(lì)，還是優(yōu)先選擇以較高的薪酬來吸引或穩(wěn)定人才?或是二者并重?這就需要結(jié)合銀行的資金實(shí)力、薪酬策略、組織規(guī)模、組織所處的發(fā)展階段、職位狀況、職數(shù)而定。就理論上講，進(jìn)行職位激勵(lì)的同時(shí)，采取相對(duì)應(yīng)的、甚至更高的薪資來吸引或穩(wěn)定人才，其效果是最好的。但這種做法的前提是該銀行有足夠的資金實(shí)力來支付較高的人力成本，且該銀行實(shí)行的是市場領(lǐng)先型的薪酬策略。筆者認(rèn)為，在銀行組織規(guī)模較大，相應(yīng)職數(shù)較多的情況下，員工獲得晉升的機(jī)會(huì)更多，宜優(yōu)先采用職位激勵(lì)手段，既可穩(wěn)定內(nèi)部人才，又可用職位來吸引外部那些希望到大銀行來鍛煉、發(fā)展的人才。在銀行組織規(guī)模較小，相應(yīng)職數(shù)較少的情況下，由于較高等級(jí)職位數(shù)量少，則其他職位宜優(yōu)先考慮以較高的薪酬來吸引和保留人才。此外，若組織處于發(fā)展壯大期，如：商業(yè)銀行在一定時(shí)期內(nèi)需開設(shè)較多的分支機(jī)構(gòu)時(shí)，在這一發(fā)展時(shí)期內(nèi)，宜優(yōu)先采取職位激勵(lì)。

(四)把握職位激勵(lì)的“度”

職位激勵(lì)的主要作用實(shí)際上就是通常所說的“用事業(yè)留人”。商業(yè)銀行在人才競爭中，既要充分發(fā)揮職位激勵(lì)的作用，又要把握好激勵(lì)的“度”。首先，職位應(yīng)該是銀行所確需設(shè)置的職位，要發(fā)揮的是這個(gè)職位對(duì)人的激勵(lì)作用，而不是為了激勵(lì)才設(shè)職位，以至于造成職位設(shè)計(jì)的混亂。也就是說，不能本末倒置，因?yàn)榍蟛判那卸鵀E設(shè)職位，甚至形成“官多兵少”的不穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)。其次，進(jìn)行職位激勵(lì)的力度不但要根據(jù)商業(yè)銀行自身的實(shí)際情況而定，還要考慮競爭對(duì)手的職位和薪酬?duì)顩r。因?yàn)槿瞬鸥偁幹兄挥兄褐?，方能百?zhàn)百勝。最后，還應(yīng)把握職位激勵(lì)的時(shí)機(jī)。對(duì)穩(wěn)定內(nèi)部人才而言，職位激勵(lì)越及時(shí)，越有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，越有利于連續(xù)發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，將員工的工作熱情推向新的高潮。不要等到員工提出辭職時(shí)，才想到以職位留人。對(duì)引進(jìn)外部人才而言，拋出職位激勵(lì)的“繡球”也要及時(shí)，以免留給所需人才更多的選擇時(shí)間，被競爭對(duì)手吸引過去。

(五)職位激勵(lì)必須以公開、公平、公正的外部招聘或內(nèi)部競聘為前提

公平合理是一切激勵(lì)的前提。激勵(lì)機(jī)制若失去公平性，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而造成消極后果。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adam。)的公平理論實(shí)際上闡述了如果人們受到公平的對(duì)待，他們的積極性就會(huì)增強(qiáng)，否則，積極性就會(huì)受到挫傷。而工作積極性直接影響到工作的效果。商業(yè)銀行由于行業(yè)性質(zhì)和體制的原因，加之薪酬水平在所有行業(yè)中處于較高的位置，因而想進(jìn)入商業(yè)銀行工作的人員很多。因此，商業(yè)銀行在進(jìn)行職位激勵(lì)時(shí)，應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)本著“公開、公平、公正”的原則，來進(jìn)行外部招聘或內(nèi)部競聘，任人唯賢、擇優(yōu)選才，防止“近親繁殖”、“暗箱操作”、任人唯親，否則，職位激勵(lì)就變成了消極的職位刺激，不但發(fā)揮不了調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性的作用，還將打擊有真才實(shí)學(xué)、有能力、有抱負(fù)的員工。只有把德才兼?zhèn)涞膯T工選拔到更高一級(jí)的職位上，才能真正發(fā)揮職位激勵(lì)的作用，才能在人才競爭中取勝，才有利于商業(yè)銀行的發(fā)展。

三、結(jié)論

筆者結(jié)合商業(yè)銀行的行業(yè)特點(diǎn)，分析了職位激勵(lì)在商業(yè)銀行人才競爭中的特殊地位，在此基礎(chǔ)提出了職位激勵(lì)運(yùn)用于商業(yè)銀行人才競爭中的對(duì)策建議，包括：正確進(jìn)行職位激勵(lì)的定位，合理發(fā)揮職位激勵(lì)的杠桿作用，處理好職位激勵(lì)與薪酬的關(guān)系，把握職位激勵(lì)的“度”，職位激勵(lì)必須以公開、公平、公正的外部招聘或內(nèi)部競聘為前提。本文在促進(jìn)商業(yè)銀行合理有效地運(yùn)用職位激勵(lì)手段來穩(wěn)定和吸引人才，以保持人力資本競爭優(yōu)勢方面，做出了積極而有益的探索。

[責(zé)任編輯：李國燕]