周　丹

案例：

2002年，美克美家家具連鎖有限公司的第一家連鎖店美克?美家連鎖店在天津開業(yè)。7年內(nèi)，美克?美家已在北京、天津、上海、重慶、深圳等國(guó)內(nèi)主要城市開設(shè)了30余家連鎖店，平均每年開店4-5家。

美克美家隸屬于美克國(guó)際家具股份有限公司，美克國(guó)際及其所屬的美克投資集團(tuán)有限公司是亞洲規(guī)模較大、家具出口名列前茅的企業(yè)之一。并于2000年11月，美克股份在上海證券交易所成功上市發(fā)行。

在近兩年連鎖成風(fēng)的情況下，這一開店速度并不算快。美克零售項(xiàng)目總監(jiān)Susan認(rèn)為，這和“美克?美家所提供的服務(wù)，是一個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)作才可以準(zhǔn)確達(dá)到的”有關(guān)。

但是，新店的擴(kuò)張很快形成人員擴(kuò)張的壓力，如何為新店配備優(yōu)秀的管理人員和足夠的設(shè)計(jì)顧問(wèn)是HR面臨的一大難題。

例如，人員的招聘與選拔面臨極大的挑戰(zhàn)，尤其是核心的店長(zhǎng)（Store Manager）和銷售經(jīng)理（Sale Manager）直接決定連鎖店的經(jīng)營(yíng)狀況。美克.美家的專業(yè)運(yùn)作模式?jīng)Q定了市場(chǎng)部完全符合需要的人才并不是很多，因此70%以上的管理人員都是通過(guò)內(nèi)部選拔產(chǎn)生，那么如何甄選真正適合的管理人員？如何為后幾年的規(guī)模性擴(kuò)張儲(chǔ)備足夠的人才？

另外，為了解決人員快速培養(yǎng)的問(wèn)題，美克?美家管理學(xué)院（前身是公司培訓(xùn)部）應(yīng)運(yùn)而生，那么如何對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)？如何讓現(xiàn)職員工在公司內(nèi)最適合的崗位發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？員工發(fā)展的通道在哪？這些都是美克.美家需要著手解決的問(wèn)題。

方案：

啟用客觀人才測(cè)評(píng)方式

在這一背景下，順應(yīng)形勢(shì)發(fā)展要求，公司人力資源部決定啟用客觀的人才測(cè)評(píng)方式。經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研、嚴(yán)格甄選，啟用在國(guó)內(nèi)測(cè)評(píng)業(yè)的知名度以及專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)力強(qiáng)硬的北森測(cè)評(píng)公司。最終由北森測(cè)評(píng)公司構(gòu)建、健全和完善企業(yè)人才招聘、評(píng)估和培養(yǎng)等方面的客觀評(píng)價(jià)方法，為企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)提供有力的技術(shù)支撐。如下表：

由于美克美家的運(yùn)營(yíng)模式和企業(yè)文化，核心管理人員更多地會(huì)從內(nèi)部選拔。從內(nèi)部培養(yǎng)管理者，是“保存核心理念、刺激進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力”，那么究竟用什么樣的方法才能選拔到真正適合的人員？

識(shí)別潛在人才的常用標(biāo)準(zhǔn)通常包括以下幾方面：認(rèn)同公司價(jià)值；績(jī)效表現(xiàn)；員工關(guān)鍵性；必要的監(jiān)督、管理的經(jīng)驗(yàn)；特殊經(jīng)驗(yàn)、技能或培訓(xùn)經(jīng)歷；愿意接受指導(dǎo)和反饋；最低學(xué)歷門檻；在本公司任職的最低年限……另外，基礎(chǔ)的素質(zhì)更為重要，通常包括良好的能力基礎(chǔ)，管理素質(zhì)和管理動(dòng)機(jī)，這些個(gè)人內(nèi)在的標(biāo)準(zhǔn)往往更加重要。曾經(jīng)有一位員工在進(jìn)入公司后工作非常勤奮努力，表現(xiàn)非常優(yōu)秀，但是在提升為管理者之后卻發(fā)現(xiàn)在面對(duì)新的管理問(wèn)題時(shí)并不得法，且產(chǎn)生很多隱性問(wèn)題，這種情況除了遺憾的同時(shí)更值得我們注意。

因此，要想使晉升的員工發(fā)揮應(yīng)有作用，除考察其過(guò)去績(jī)效外，還需要有一套有效用的管理潛能測(cè)評(píng)系統(tǒng)與之配套。根據(jù)著名的“九方格圖”的考核體系，是將績(jī)效和潛能的理念結(jié)合在一起，績(jī)效是過(guò)去的表現(xiàn)，而潛能的評(píng)估是著眼于未來(lái)的發(fā)展，像上述的案例，該名員工的績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)秀；則應(yīng)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的潛能評(píng)估，了解他的能力水平和管理經(jīng)驗(yàn)水平，如若具備較高的潛能則適宜升遷到更高的職位級(jí)別；如若潛能水平一般則應(yīng)在目前層級(jí)承擔(dān)更廣泛的職責(zé)或者在相似的崗位上工作。

因此要結(jié)合兩個(gè)方面的表現(xiàn)來(lái)做出對(duì)于員工和企業(yè)“雙贏”的人事決策。結(jié)合測(cè)評(píng)和績(jī)效的比例，北森在美克美家為管理人員的選拔設(shè)置了適合的標(biāo)準(zhǔn)，即績(jī)效的排名比重和測(cè)評(píng)的總分比重分別為60%和40%。如下圖：

人才測(cè)評(píng)從另外一個(gè)角度來(lái)看，更體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人才的重視。同時(shí)公司在選擇干部?jī)?chǔ)備人選的同時(shí)，也為其他參加測(cè)評(píng)的候選人提供了一份個(gè)人素質(zhì)和發(fā)展建議的報(bào)告。有趣的是一些員工雖然落選，卻感到幸虧參與了此次測(cè)評(píng)，提升了對(duì)自我的認(rèn)識(shí)度。這樣無(wú)形中，提升了核心人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度，并為將來(lái)潛在的人才庫(kù)做好了儲(chǔ)備。

在培訓(xùn)與發(fā)展方面，管理人員究竟應(yīng)該發(fā)展哪些方面的能力？是否都能夠通過(guò)培訓(xùn)提升？如何了解整體人員的現(xiàn)有狀況并有效評(píng)估地培訓(xùn)效果呢？這可能需要一定的工具來(lái)輔助我們前期探詢個(gè)體和團(tuán)體的基礎(chǔ)情況和需求，了解個(gè)體和團(tuán)體的優(yōu)劣勢(shì)。

我們的重點(diǎn)在于基于人才測(cè)評(píng)的培訓(xùn)需求分析，即采用測(cè)驗(yàn)評(píng)估全面了解人員的能力水平，動(dòng)機(jī)需求結(jié)構(gòu)、工作態(tài)度和滿意度以及團(tuán)隊(duì)效率、領(lǐng)導(dǎo)水平等情況，同時(shí)結(jié)合每項(xiàng)素質(zhì)維度的重要性，確定培訓(xùn)的方向?？梢詫⒃u(píng)估的素質(zhì)維度分為以下三類：

1.個(gè)人已具備、已表現(xiàn)出的素質(zhì)：這類素質(zhì)從測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)看已經(jīng)達(dá)到組織和工作的要求，并且與上級(jí)及同事的評(píng)價(jià)是相符的。這類素質(zhì)無(wú)需進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)；

2.個(gè)人有待改進(jìn)的素質(zhì)：根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，這類素質(zhì)的現(xiàn)狀水平與組織所要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)相比較尚有差距，且與上級(jí)、同事的評(píng)價(jià)相符。這種差距可以作為培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)，圍繞員工能力和素質(zhì)等方面的差距，可以設(shè)計(jì)有針對(duì)性地培訓(xùn)課程，并且根據(jù)差距的大小設(shè)定培訓(xùn)的強(qiáng)度；

3.個(gè)人已具備、但他人并未看到的素質(zhì)：從測(cè)評(píng)結(jié)果看，這類素質(zhì)已經(jīng)達(dá)到組織要求，但是上級(jí)和同事并未觀察到。這類素質(zhì)通常是一些潛在的個(gè)性特征，例如性格特質(zhì)、價(jià)值觀等，這就要求人力資源重新對(duì)參測(cè)人員加以認(rèn)識(shí)，并采取有效措施幫助其發(fā)揮潛質(zhì)。

測(cè)評(píng)系統(tǒng)報(bào)告會(huì)提供反饋和詳細(xì)的評(píng)價(jià)報(bào)告，分析個(gè)體的個(gè)性類型特質(zhì)、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、管理技能、管理風(fēng)格和認(rèn)知能力水平等，明確個(gè)體能力素質(zhì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)對(duì)照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型和個(gè)人目前的工作職位定位要求，鎖定每個(gè)人的“短板”和各項(xiàng)具體行為能力差距，提出相關(guān)的發(fā)展建議。這個(gè)報(bào)告也可被用來(lái)評(píng)價(jià)成功獲得職位的潛在能力，并給出發(fā)展建議。至于個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，要結(jié)合企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展總體規(guī)劃和企業(yè)骨干人才長(zhǎng)期儲(chǔ)備計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，具體可包括：個(gè)體工作職位和部門輪換計(jì)劃；企業(yè)管理教練輔導(dǎo)計(jì)劃；管理和領(lǐng)導(dǎo)能力提升長(zhǎng)期培訓(xùn)進(jìn)修規(guī)劃，如進(jìn)修EMBA、參加系列管理訓(xùn)練課程等。

總述：

公司在確定提拔候選人時(shí)會(huì)根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，與個(gè)人展開及時(shí)深入的交流，有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求，有針對(duì)性地培養(yǎng)人才，把培訓(xùn)、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，幫助人才盡快成長(zhǎng)。另外，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)及相關(guān)的培訓(xùn)、探索活動(dòng)，增強(qiáng)了員工對(duì)環(huán)境的把握能力，對(duì)自己的定位也更加準(zhǔn)確，有利于員工在最佳的崗位上更好地發(fā)揮自己的才智，提高了管理人員的職業(yè)規(guī)劃意識(shí)及自我定位的準(zhǔn)確性。

（作者單位：北森測(cè)評(píng)）