王榆瑋

摘要:我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革,使企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的主力軍 ,但企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中,財(cái)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,本文根據(jù)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題,提出了加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)管理的方法。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 原則

企業(yè)集團(tuán)一詞起源于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)是以現(xiàn)代公有制為基礎(chǔ),以實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心 ,以母公司為主體 ,以資本聯(lián)結(jié)為紐帶 ,以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范 ,由母公司、 子公司、 參股公司及其他成員或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的組成部分 ,良好的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提。

一 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則

1、堅(jiān)持以資本為核心的原則

集團(tuán)對(duì)其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,應(yīng)以資本為核心,根據(jù)各自的特點(diǎn),調(diào)整管理內(nèi)容、形式和方法,采取不同的措施,達(dá)到提高資本運(yùn)營(yíng)效率的唯一目的。

2、體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

在財(cái)務(wù)管理上就要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形勢(shì)與任務(wù)的變化,靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法,一切要以能夠更好地完成企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)、任務(wù),取得最佳效益為準(zhǔn)則。

3、充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略思想的原則。

財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分 ,財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)應(yīng)充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。應(yīng)從集團(tuán)整體的高度對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位 ,財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建應(yīng)配合企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)治理的需要

集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后,尚未建立時(shí)間價(jià)值、 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、 邊際成本、 機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念,反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,便是滋生了許多不科學(xué)的做法。把成員企業(yè)當(dāng)作沒(méi)有法人地位的附屬工廠或車間,整個(gè)集團(tuán)被看作一個(gè)大企業(yè)管理;要么過(guò)度分權(quán),大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司,母公司控制協(xié)調(diào)能力削弱。

2、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的收益分配不合理

分配是否合理 ,影響各成員企業(yè)的積極性和主動(dòng)性 ,關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)鞏固和發(fā)展。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在這些方面存在諸多問(wèn)題 ,從而產(chǎn)生了一系列的矛盾與沖突 ,主要表現(xiàn)在:缺乏合理的收益分配制度 ,分配方法缺乏科學(xué)性 ,平均主義嚴(yán)重。

3、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制不完善

主要表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)過(guò)度分散;經(jīng)理人行為不規(guī)范 ,監(jiān)事會(huì)職權(quán)不明確 ,企業(yè)產(chǎn)權(quán)缺乏約束人、 出資人缺位等問(wèn)題 ,甚至出現(xiàn)有些經(jīng)營(yíng)者相互勾結(jié) ,通過(guò)多種渠道向外轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn) ,或披著合法的外衣 ,肆意將國(guó)有資產(chǎn)量化到個(gè)人 ,造成國(guó)有資產(chǎn)的大量流失;在企業(yè)集團(tuán)具體實(shí)施的控制方法上 ,問(wèn)題主要表現(xiàn)在缺乏全程性的財(cái)務(wù)控制。結(jié)果造成了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部凝聚力被大大削弱 ,進(jìn)而影響到集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的有效發(fā)揮。

4、財(cái)務(wù)部門(mén)得不到重視

大部分企業(yè)集團(tuán)只重視生產(chǎn)技術(shù)的提高 ,而往往忽視了財(cái)務(wù)管理的提高 ,忽略了財(cái)務(wù)部門(mén)的重要地位 ,導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)控制落后 ,財(cái)務(wù)控制的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮。另外 ,由于受到所處的時(shí)代環(huán)境影響 ,企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)問(wèn)題也容易受到上級(jí)部門(mén)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的影響和干預(yù) ,使得企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)短期化。

三 加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理措施

1、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理,杜絕新的不良資產(chǎn)和不良負(fù)債的發(fā)生

企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)各成員單位應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款的管理,各成員單位的財(cái)務(wù)人員都要在主要領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下參與應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款的對(duì)賬和債權(quán)認(rèn)定工作,保證債權(quán)不過(guò)時(shí)效。會(huì)計(jì)人員要隨時(shí)提醒銷售人員,并下達(dá)催款通知書(shū)促使其追要款項(xiàng),認(rèn)定債權(quán)。

2、制定合理的收益分配政策

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司的收益政策必須與母公司協(xié)調(diào)一致。企業(yè)集團(tuán)的收益政策制定必須從整個(gè)集團(tuán)利益出發(fā) ,以優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu) ,保證集團(tuán)的發(fā)展壯大為立足點(diǎn)。確定分配對(duì)象和分配順序以及合理的分配方式。企業(yè)集團(tuán)是一種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 ,集團(tuán)公司與成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)方式主要以產(chǎn)權(quán)紐帶為主要方式 ,因此 ,企業(yè)集團(tuán)的利益分配方式應(yīng)強(qiáng)化平等原則 ,不得發(fā)生相互侵占的行為 ,應(yīng)當(dāng)采用按股權(quán)比例法。同時(shí) ,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)處于初創(chuàng)期 ,許多集團(tuán)公司與成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)方式還不僅是以產(chǎn)權(quán)紐帶 ,所以 ,我認(rèn)為集團(tuán)在以股權(quán)比例分配法為主進(jìn)行利潤(rùn)分配的同時(shí) ,還應(yīng)分別不同情況綜合采取下面的分配方式來(lái)輔助分配 ,這樣分配比較適合于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

3、采取 “集中決策、 適當(dāng)分權(quán)” 的投資管理方式

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)規(guī)范子公司的投資決策權(quán) ,即子公司擁有一定程度的投資決策權(quán) ,而重大的投資決策權(quán)應(yīng)在集團(tuán)公司。通過(guò)對(duì)一些成功的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行分析 ,我們可以發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同的特點(diǎn) ,那就是企業(yè)集團(tuán)的母公司作為集團(tuán)的投資中心 ,實(shí)現(xiàn)投資決策的集中統(tǒng)一 ,這樣可以始終把集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)放在首位 ,并把集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略具體落實(shí)到投資活動(dòng)中 ,而避免重復(fù)建設(shè)。子公司在投資數(shù)額上有一定限制 ,當(dāng)投資額超過(guò)限制時(shí) ,子公司不能實(shí)行投資決策權(quán)。在投資限額內(nèi)子公司自行行使投資決策權(quán)時(shí) ,要報(bào)集團(tuán)公司備案 ,這樣既有利于集團(tuán)公司的控制力 ,又有利于增強(qiáng)了成員企業(yè)自我發(fā)展的積極性。

4、建立以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程 ,要確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo) ,必須對(duì)各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控 ,并不斷調(diào)整偏差。通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部建立大型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ,可將各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ,母公司可隨時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況 ,實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況 ,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題 ,提高控制的效率和效果。

5、建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度

有條件的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)向成員單位派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師,代表集團(tuán)總部對(duì)成員單位的資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督,參與管理工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職權(quán)有下列主要幾條:第一、參與重大經(jīng)營(yíng)決策,制定管理制度;第二、參與擬定籌資方案, 簽批資金收支事項(xiàng)等;第三、擬定年度財(cái)務(wù)預(yù)自、決算方案,審核財(cái)務(wù)報(bào)告;第四、組織開(kāi)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng);第五、擬定利潤(rùn)分配方案;第六、審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告,同時(shí),財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)成員單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理,直接影響企業(yè)生產(chǎn)的效率 ,制約企業(yè)集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力,加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,加強(qiáng)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理是很重要的。

參考文獻(xiàn):

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