趙軼佳

在全球奉行穩(wěn)定壓倒一切策略的Tesco證明：保守的本土化同樣可能嘗到甜頭

即便對中國市場考察了8年之后，在2004年7月斥資1.4億英鎊收購臺灣頂新國際集團旗下樂購超市50％的股權(quán)之時，全球三大零售商之一的Tesco(樂購)仍心存疑惑。“我們一直在想，要不要進入中國?怎么進入中國?進入中國后怎么辦?十年之后我在中國大陸發(fā)展會是什么樣的?進入中國后的運營模式應該是怎么樣的?”Tesco中國區(qū)副總裁莊南濱對《環(huán)球企業(yè)家》回顧說。

事實上，持股50％的合資形式只能讓總部位于英國的Tesco-只腳踏人中國。直到2006年底對樂購增持股份達到90％時，Tesco才開始主導公司，并進行全面重組改造，引入Tesco運營模式和價值觀。在Tesco看來，這才算是真正將雙腳踩在了中國大地上?！?006”這一時間點，令很多人認為Tesco已錯失最佳的擴張時期——足足比沃爾瑪晚了10年。而從一二線城市的布局看，以北京為例，姍姍來遲的Tesco樂購只有兩家店，其品牌認知度也相對較低。

不過，Tesco似乎并不以為然。“一些同行進入北京的時間比我們早得多，他們就比我們開出多得多的店。但將來呢?很難講。”莊南濱說。

Tesco的底氣在于，2004年還偏安于上海的Tesco，在過去5年時間內(nèi)沿著中國海岸線拓展了布局，北至遼寧，南達廣東。在其自認為真正跨入中國第一年的2007年，其新開店為8家，銷售額同比增長19％。而在2008年，其新開店數(shù)為7家，雖然在不久前披露的財報中未透露具體增速，但其對中國區(qū)的描述為“盡管因為食品價格下跌導致第四季度的增長放緩，但我們?nèi)耘f看到非常強勁的銷售數(shù)字，以及跟上年相比良好的同比增長”。此外，中國及美國還被Tesco列為在經(jīng)濟低迷期以及負債率高的情況下仍然獲得投資保障的兩大海外市場。

不過，與沃爾瑪和家樂福動輒一年開出20多家店相比，Tesco一年開不到10家店的速度實在顯得過于不緊不慢。

事實上，即使在不輕易冒進的跨國公司中，Tesco的謹慎、小心也堪稱典范。以開店選址為例，其流程甚至顯得刻板而繁雜。在權(quán)衡是否進入一個城市之前，Tesco會進行方方面面的利益考量——與當?shù)卣陶劊疾飚數(shù)厝巳合M能力，還利用專門軟件進行相關(guān)測評。在確定城市之后，第二撥團隊前往，他們的任務是選擇合適的具體開店地點。在初步調(diào)查之后，第三撥店址調(diào)研部門出發(fā)了，他們將對開店前景的方方面面進行更為細致的調(diào)查，尤其是當?shù)曛凡⒉惶幱诔墒焐倘Φ臅r候。最后，在Tesco中國內(nèi)部進行審批之后，開店申請將被送往英國總部，在總部批示之后，開店合同才能進入正式商談階段。而對于租賃合同，在確認合同符合公司利益以及所有相關(guān)要求后，選址的初步議程才算結(jié)束。

盡管謹慎、小心帶來的是低風險，但在中國目前的商業(yè)環(huán)境下'卻往往意味著機會的流失。時間也會成為一個大的考驗，有時候，Tesco會被業(yè)主下令“你們速度太慢了，兩天內(nèi)你做決定，我就給你這個價格”，但Tesco給對方的回復卻是“總部要兩周才能給出回復”。在兩天與兩周的博弈中，“有時候這個機會就要放棄。”莊說：“我們的想法是，首先要判斷這是否是個機會，然后評估是否有能力利用這個機會?！?/p>

奉行穩(wěn)定性和一致性的Tesco，在商品的定價上也缺少通融余地——常年低價、輔以促銷。在其20000多種商品中，有3500種商品被設(shè)為常年低價。事實上，沃爾瑪在進入中國之初也將在美國非常成功的“天天低價”移植過來，但后來卻發(fā)現(xiàn)，中國消費者似乎更喜歡家樂福的促銷不斷。在陳耀昌執(zhí)掌沃爾瑪中國后，也開始嘗試高頻率的促銷，其賦予“天天低價”以靈活性的做法，最終被證明是成功的。

“沃爾瑪有他們的看法，我們不評價。但從我們對消費者的調(diào)查分析來看，消費者還是喜歡穩(wěn)定性和統(tǒng)一性的，這是建立消費者對你長久信任的重要因素。”莊南濱回應說。

顯然，這種穩(wěn)定性和統(tǒng)一性能被賦予多大程度的靈活性，成為Tesco真正深入中國后成敗的關(guān)鍵。這也體現(xiàn)于如何在拓寬自己版圖的同時還能保持公司運營一致性與地區(qū)差異化的平衡?！斑@對我們來說也是一個挑戰(zhàn)?！鼻f南濱表示。