胡　卉

曾是惠普利潤支柱的商務打印業(yè)務到了重構之時

坐落于中國主要工業(yè)城市武漢的中治南方工程技術有限公司，可謂極好地詮釋了由經(jīng)濟危機引發(fā)的節(jié)儉主義風潮。如今，這家大型工程公司甚至自己并不購買必要的打印機設備，而是每月支付給惠普一定的租賃費用，然后再按實際打印的頁數(shù)付款。

可想而知，這種計量的辦法必將為中治南方減少大量無謂的打印輸出。而這其實只是惠普最新推出的“成本融冰，積沙成金”打印管理解決方案中的其中一個。在3月24日惠普中國于北京召開的發(fā)布會上，這八個字的口號，甚至比與其同場亮相的多款HP Officejet Pro系列打印設備新機型還要引人注目。

行業(yè)分析機構Gartner調(diào)查顯示，打印成本在公司的營業(yè)額中所占比例為1％至3％——雖然平常這部分花費也許看起來微不足道，但當經(jīng)濟放緩時，這個數(shù)目所兌換出的現(xiàn)金則著實不小。

無數(shù)歷史已證明，一切危機中總是醞釀著變革的力量，而“變革”無論是對仍然以41.6％的市場份額雄踞全球打印市場榜首的惠普打印及成像集團(IPG)，還是整個打印行業(yè)來說，眼下都是亟需的。

借力蕭條

“以前我們只有一架馬車，而現(xiàn)在是三架?！敝袊萜沾蛴〖俺上窦瘓F(IPG)總裁柯玉璋對《環(huán)球企業(yè)家》如是說，“這實際上為我們分擔了很多壓力?！?/p>

說這話時，柯語氣輕松，面帶微笑。然而從中透露出的一個不爭事實卻是，這個曾在惠普中有著“皇冠上的明珠”稱號的明星部門，現(xiàn)在卻喪失了些許光芒——或者至少，其光芒被其它“明珠”掩蓋了許多。幾年前，IPG一個部門的銷售收入曾占到整個公司的三分之一，利潤更是接近八成。而今，惠普2月19日公布的第一季度財報顯示，經(jīng)營電腦及數(shù)碼產(chǎn)品的信息產(chǎn)品集團就以88億美元的營收，領先于IPG的60億美元。

其實，這并不是IPG獨有的困境，面對全球打印市場、尤其是家用市場的普遍萎縮，該行業(yè)正在經(jīng)歷著一場深入結構的巨大挑戰(zhàn)。而當經(jīng)濟危機導致改善流程、降低成本以及提高效率開始上升為中國各企業(yè)最關心的問題時，這些新需求也許就會催生一扇機會之門的開啟。要知道，惠普的現(xiàn)任CEO馬克·赫德一向以善于控制成本而聞名，從這個意義上說，這家IT巨頭向客戶“販賣”其剛剛掌握的新技巧或許順理成章。

惠普IPG部門實際上重新定義了自己的市場策略：不再只專注于產(chǎn)品的出貨量，而著眼于優(yōu)化企業(yè)的整體打印環(huán)境。除了提供租賃等服務，使企業(yè)盡量避免不必要的打印行為外。它還會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模來為客戶制定適當?shù)拇蛴C配置方案，這其中不但包括計算出能在成本與效率之間達到最優(yōu)平衡的打印機數(shù)量，還包括噴墨與激光、彩色與黑白，甚至A3紙與A4紙等各種類型的最佳搭配。

“這么做，對我們來講復雜程度更高了。”中國惠普IPG副總裁錢越對《環(huán)球企業(yè)家》說。惠普測算，如果通過有效的管理，他們的解決方案可以幫助企業(yè)節(jié)約10％到30％的文印輸出成本。然而當客戶將文印工作外包給惠普的時候，實際上也是將聽節(jié)省下來的成本轉(zhuǎn)移到了惠普身上?！熬秃孟褚郧拔覀兪琴u手機的，現(xiàn)在則變成了運營商——相當于增加了_一個龐大的體系以及相應的人力。”

聽起來，這似乎更像是一個“公益”行為。但從長遠角度來看，此舉的更深層含義是，它所培養(yǎng)出的用戶忠誠度，將在家用市場舉步維艱的情況下起到穩(wěn)固其商用市場、進而公司的整體效益的作用。

不過即便如此，這種看似百利而無一害的服務，在中國推廣起來還是遭遇到了一定的阻力。其實，文印管理外包等服務形式在全球正日趨流行，但對于中國來說則是一個相對新鮮的概念?！澳壳霸谥袊容^成熟的還是傳統(tǒng)的硬件產(chǎn)品銷售這種模式，至于外包服務這塊市場及其價值，企業(yè)還不是很了解，所以也缺乏嘗試的動力?！睓嗤稍児綢DC打印市場研究高級分析師陳穎對《環(huán)球企業(yè)家》說。惠普就曾花費了兩三個月進行勸服工作，而其現(xiàn)在60％的用戶也都局限于更重視流程標準化的制造行業(yè)。

“從未來市場趨勢看，單純靠賣硬件肯定已經(jīng)不夠了，服務方案的比重將會越來越大?！标惙f說，“所以，眼下的蕭條從某種程度上可能會成為這一趨勢的促進因素?！?/p>

打印2.0

自上世紀70年代施樂公司發(fā)明第一臺激光打印機之后，打印輸出的概念就一再被重新定義。彼時，憑借著所掌握的核心打印機技術，施樂成為行業(yè)規(guī)則的制定者。而惠普后來推出的噴墨打印機以及近來出現(xiàn)的多功能一體機則顛覆了其通過販賣價格昂貴的機器賺取高昂利潤的游戲。但所有這些新技術以及隨之帶來的打印市場格局的變化，所基于的動力仍然是“每家公司和大多數(shù)家庭都應該至少擁有一臺打印機”的測算。換句話說，只有打印機及其耗材等硬件才是廠商的收入支柱。

然而，網(wǎng)絡的興起讓打印機脫離了一個PC的外設附屬設備，再加上形形色色的數(shù)碼產(chǎn)品，人們早已習慣于將文件直接存儲，而非打印出來。這導致去年年中，惠普的家用打印機市場就出現(xiàn)了連續(xù)下滑的窘?jīng)r。而日趨飽和的市場態(tài)勢以及激烈的競爭，也造成用戶更換機器的周期無法趕上各種新品問世周期的局面，從而加劇了各大廠商的銷售壓力。因此，事實上早在全球性經(jīng)濟危機出現(xiàn)之前，打印機市場的危機已經(jīng)萌生了。

在B2C市場很難挽回的情況下，服務于B2B市場就不啻于一個極具潛力的利潤成長點?；萜盏膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型，一言以蔽之，就是從以前打印機硬件的計量時代過渡到頁面實際輸出的計量時代。而據(jù)預測，后者的市值將從2005年的840億美元，上升到2010年的1300億美元。惠普無疑希望提前把握這個潛在商機的主控權。

而且不要忘了，與施樂、佳能等其它同樣已轉(zhuǎn)向服務的打印機廠商不同，惠普首先還是一家領先的IT公司。這也意味著，其IPG部門更能與PC等部門協(xié)同合作，從軟件開發(fā)到硬件管理，全方位地適應網(wǎng)絡時代的變化。

其實2007年，惠普就曾在紐約發(fā)布了IPG“Print2.0”的競爭策略，即以互聯(lián)網(wǎng)應用為中心，開辟打印新市場。當時惠普就表示，要從一家打印機公司向一家提供打印服務的公司轉(zhuǎn)型：在銷售硬件的基礎上，捆綁服務，拓展其數(shù)字打印平臺。

為此，它更是早早地進行了一系列布局。在產(chǎn)品線的延展方面，四年前其收購了一家名叫喀嚓魚的網(wǎng)站(Snapfish)作為其網(wǎng)上沖印部門，同年又收購了數(shù)碼打印公司Indigo；2006年得到超寬幅戶外廣告印刷廠商Scitex，并于次年10月兼并兩家和戶外打印有關的公司。而在服務方面，則推出了諸如色彩等功能管理軟件、加密授權打印服務甚至最近還創(chuàng)立了一個個人雜志網(wǎng)上服務，

沒錯，惠普不但希望向其所表示的那樣，實現(xiàn)在除了水和空氣以外的任何介質(zhì)上進行打印，更意圖將自己在打印機硬件產(chǎn)品上的優(yōu)勢延伸到信息化的未來：讓打印機——或者更為準確地說——打印環(huán)境，變得更加智能(正像如今的手機制造商們所做的一樣)。