盧奇勛

【摘 要】 本文運(yùn)用SWOT［1］模型分析了浙江省城市商業(yè)銀行具有的盈利能力優(yōu)勢(shì)、本地優(yōu)勢(shì)、后發(fā)優(yōu)勢(shì)和快速反應(yīng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)對(duì)浙江省城市商業(yè)銀行的劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)進(jìn)行了客觀的分析，并提出了提升浙江省城商行核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略與措施。

【關(guān)鍵詞】 城市商業(yè)銀行；核心競(jìng)爭(zhēng)力；策略

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)理論

普拉哈拉德和加里哈梅爾（1990）把核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為：組織中的累積性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識(shí)。根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論及內(nèi)涵，結(jié)合城市商業(yè)銀行自身的特點(diǎn)，城市商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力是指城市商業(yè)銀行內(nèi)部知識(shí)和技能的有機(jī)綜合體系，是能為城市商業(yè)銀行帶來長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部能力資源，具體表現(xiàn)為城市商業(yè)銀行的人力資源能力、金融創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力、企業(yè)文化等。

普拉哈拉德和加里哈梅爾認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力主要有三個(gè)特點(diǎn)：首先，是能為企業(yè)提供進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的能力。企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，是為了擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，進(jìn)入新興的市場(chǎng)，或維持自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，其最終目標(biāo)是獲得利潤(rùn)。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種綜合性的能力。是企業(yè)內(nèi)部不同能力的有機(jī)集成，體現(xiàn)的是一種綜合的優(yōu)勢(shì)。第三，是一種難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制的能力，具有獨(dú)有的特性。與一般的企業(yè)一樣，城市商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力也包括營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力、研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力、理財(cái)競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等，但這些只是銀行某一方面的競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力卻是處在核心地位的、影響全局的競(jìng)爭(zhēng)力，是一般競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)領(lǐng)。

城市商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)生、維持和拓展，是一個(gè)系統(tǒng)的組織過程，它涉及六個(gè)要素，即戰(zhàn)略管理、信息科技、組織和流程再造、人才培養(yǎng)和激勵(lì)、公司治理優(yōu)化和產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新等，而不是某一種因素簡(jiǎn)單作用的結(jié)果。這六個(gè)方面是相互依存、相互滲透、相互發(fā)展的。只有將它們有機(jī)地結(jié)合起來，才能不斷提升城市商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使城市商業(yè)銀行在激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

二、浙江城市商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀分析

本文運(yùn)用SWOT模型來分析浙江省城市商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、優(yōu)勢(shì)分析

（1）盈利能力優(yōu)勢(shì)。浙江省內(nèi)，城市商業(yè)銀行的盈利水平高于國(guó)內(nèi)同行水平。寧波銀行是國(guó)內(nèi)盈利能力最高的銀行之一，2006年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為23．76%，總資產(chǎn)收益率為1．28%，高于A股上市銀行平均17．33%和0．65%的水平。值得一提的是，該行的利潤(rùn)增長(zhǎng)是在撥備覆蓋率不斷加強(qiáng)的情況下取得的，截至2006年12月31日的撥備覆蓋率高達(dá)405．28%，遠(yuǎn)高于A股上市銀行平均110．40%的水平。［2］

（2）本地優(yōu)勢(shì)。從服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)上來說，浙江城市商業(yè)銀行雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上國(guó)有銀行上萬的數(shù)量，但是在一個(gè)相對(duì)的區(qū)域密度很高，這就是區(qū)域集中優(yōu)勢(shì)。在本地市場(chǎng)的把握上，浙江城市商業(yè)銀行能夠投入足夠多的精力，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，提供差異化的服務(wù)。并根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，區(qū)別于國(guó)有銀行及股份制銀行，制定了以中小企業(yè)為目標(biāo)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，使其擁有一批忠誠(chéng)度高、信譽(yù)良好的中小企業(yè)客戶群體，在推動(dòng)中小企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，使自身也保持了良好的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益。

（3）后發(fā)優(yōu)勢(shì)。浙江有著良好的金融生態(tài)環(huán)境，城市商業(yè)銀行成立時(shí)，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念正朝著利潤(rùn)最大化、權(quán)益最大化和社會(huì)效益最大化轉(zhuǎn)變，并且由于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，城市商業(yè)銀行可以依靠新的運(yùn)營(yíng)模式、營(yíng)銷策略實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)作。而且由于城市商業(yè)銀行自身的歷史包袱輕，并可以借鑒國(guó)有銀行等大銀行發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以較少的學(xué)習(xí)成本實(shí)現(xiàn)較高的效益。

（4）快速反應(yīng)優(yōu)勢(shì)。無論國(guó)有銀行、股份制銀行還是外資銀行，在其總部所在地區(qū)以外的區(qū)域都面臨著信息傳遞鏈與決策鏈較長(zhǎng)，分支機(jī)構(gòu)決策權(quán)日漸上升的問題。相比之下，浙江城市商業(yè)銀行對(duì)于客戶的需求則可以給出較為快速的反應(yīng)。對(duì)于資金需求頻繁而急迫的中小企業(yè)來說，這樣一種快速的反應(yīng)具有強(qiáng)大的吸引力。

2、劣勢(shì)分析

（1）缺乏大量高素質(zhì)人才。浙江城市商業(yè)銀行最初亦是由城市信用社合并而成的，員工并沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，這在一定程度上制約了城市商業(yè)銀行的發(fā)展和創(chuàng)新?，F(xiàn)在，雖然專業(yè)人才在員工中所占比例不斷增加，各城市銀行也普遍對(duì)員工進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，但是這對(duì)于城市銀行的發(fā)展要求來說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而外資銀行具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和完善的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，能以較豐厚的薪酬待遇吸引國(guó)內(nèi)人才；全國(guó)性股份制銀行能給予較大的發(fā)展空間；國(guó)有商業(yè)銀行隨著股份制改造吸引力也越來越強(qiáng)，所以人才的爭(zhēng)奪還是相當(dāng)激烈，城市商業(yè)銀行面臨不小的挑戰(zhàn)。

（2）中間業(yè)務(wù)開發(fā)不足，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。和大部分國(guó)內(nèi)銀行一樣，目前，浙江城市商業(yè)銀行還是走的“存款立行”之道，擴(kuò)大存款規(guī)模成了各商業(yè)銀行的頭等大事。另外，無論是大銀行還是中小銀行甚至是地方銀行，大家都在爭(zhēng)取好的客戶，產(chǎn)品、服務(wù)都差不多。同質(zhì)化的客戶群、同樣的產(chǎn)品、同樣的定價(jià)，這種同質(zhì)化造成了激烈的競(jìng)爭(zhēng)也造成了成本的上升。但是作為規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行，如果在這些方面與國(guó)有大銀行競(jìng)爭(zhēng)，在規(guī)模優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)和資本約束的條件下，發(fā)展的空間勢(shì)必會(huì)越來越小。

（3）貸款集中。不同地區(qū)城商行的貸款集中度普遍較高，浙江也不例外。在浙江城商行中，從貸款客戶集中度來看，尤其是寧波銀行，貸款集中度較高，不僅僅集中于寧波地區(qū)，十大客戶也高度集中，單一客戶貸款比例和最大十家客戶貸款比例均高于A股上市銀行平均水平，因此公司面對(duì)較高的區(qū)域經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)，反映了相對(duì)較高的貸款客戶風(fēng)險(xiǎn)。

3、機(jī)會(huì)分析

（1）外資入股戰(zhàn)略合作。在9家引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的城市商業(yè)銀行中，浙江就有兩家。杭州市商業(yè)銀行在引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者方面起著一定的示范效應(yīng)。杭商行連續(xù)兩年引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，成為浙江省第一家擁有外資股份的城市商業(yè)銀行。2006年8月，繼1年前向澳洲聯(lián)邦銀行出售股權(quán)后，該行又引進(jìn)了第2個(gè)境外戰(zhàn)略投資者——亞洲開發(fā)銀行購買杭州市商業(yè)銀行5％的股權(quán)，使其外資持股比例達(dá)到了24．9%，成為中國(guó)外資股份比例最高的商業(yè)銀行之一。

（2）跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)?？鐓^(qū)域發(fā)展成為當(dāng)下浙江城市商業(yè)銀行謀求自我突破的一股潮流之風(fēng)。2007年6月，杭州市商業(yè)銀行在舟山開出本地以外的首家分行，半年后，又將分號(hào)開到了上海。浙商銀行的異地?cái)U(kuò)張步伐邁得更大，2007年底，浙商銀行上海分行正式開業(yè)，成為繼天津分行、成都分行之后在浙江省外設(shè)立的第三家分行。浙江省內(nèi)，城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域發(fā)展之風(fēng)正愈演愈烈，在銀行業(yè)中分得了一杯羹。繼2007年在上海開設(shè)首家跨區(qū)域發(fā)展分行后，經(jīng)過近5個(gè)月緊張周密的籌建工作，2008年2月5日，位于杭州保俶路的寧波銀行杭州分行正式開業(yè)，成為寧波銀行在浙江省內(nèi)開出的首家分行。

（3）銀行上市。2007年7月，寧波銀行成功在A股市場(chǎng)上市，成為首批上市的城市商業(yè)銀行，為公司的持續(xù)發(fā)展和區(qū)域擴(kuò)張?zhí)峁┝烁蟮馁Y本平臺(tái)。同時(shí)，杭州市商業(yè)銀行亦加緊了上市的步伐，成為繼寧波銀行、南京銀行之后，第三家向中國(guó)證監(jiān)會(huì)遞交IPO材料的城市商業(yè)銀行。

（4）基層金融供給空缺。近年來，四大國(guó)有銀行紛紛進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，撤并縣級(jí)網(wǎng)點(diǎn)向大中城市收縮，并主要定位于為大中型客戶和建設(shè)項(xiàng)目服務(wù)?？梢灶A(yù)見，外資銀行、四大國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行勢(shì)必在高端客戶上有一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)奪。而由此帶來的基層金融的供給空缺，正好為浙江城市商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了機(jī)會(huì)。

4、威脅分析

（1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。一方面，浙江城市商業(yè)銀行和國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行相比，規(guī)模比較小，容易導(dǎo)致各種競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，諸如上市、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)等對(duì)于城市商業(yè)銀行來說雖然是發(fā)展的機(jī)會(huì)，但也容易產(chǎn)生巨額的運(yùn)營(yíng)成本，滋生腐敗，增加不良貸款并可能進(jìn)一步加劇銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。隨著浙江金融市場(chǎng)開放程度的提高，國(guó)有銀行、全國(guó)性股份銀行都在以各種方式規(guī)范運(yùn)作過程、提高競(jìng)爭(zhēng)水平，在同業(yè)間已展開了對(duì)客戶、人才、業(yè)務(wù)和先進(jìn)技術(shù)的激烈爭(zhēng)奪。外資銀行也將全面進(jìn)入中國(guó)的金融領(lǐng)域，它們體制完善、業(yè)務(wù)操作遵循國(guó)際慣例，又擁有成熟的客戶分層技術(shù)和先進(jìn)的服務(wù)手段，能以其所具有的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)吸引眾多跨國(guó)企業(yè)等高端客戶，中國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。城市商業(yè)銀行應(yīng)盡量避免與大銀行的正面競(jìng)爭(zhēng)，通過細(xì)分客戶的方法利用核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇環(huán)境較好的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)來發(fā)展。

三、提升浙江城商行核心競(jìng)爭(zhēng)力策略

1、立足浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展，服務(wù)中小企業(yè)和中高端零售客戶

與全國(guó)性銀行相比，浙江城商行對(duì)浙江本地經(jīng)濟(jì)環(huán)境和金融文化有著更為深刻的理解，對(duì)客戶需求也有更直接的體會(huì)。隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展分化，全國(guó)性銀行越來越依賴信息技術(shù)進(jìn)行集中決策，而城市商業(yè)銀行等區(qū)域性銀行則憑借和當(dāng)?shù)乜蛻糸L(zhǎng)期的“關(guān)系”做出信貸決策和客戶篩選。如果說銀行是最受益中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的行業(yè)之一，城市商業(yè)銀行無疑在協(xié)助地方經(jīng)濟(jì)騰飛的同時(shí)充分享受了這種經(jīng)濟(jì)利益。以寧波銀行為代表，寧波銀行推出的針對(duì)中高端客戶的“個(gè)人VIP”和“白領(lǐng)通”以及針對(duì)個(gè)體私營(yíng)業(yè)主推出的“易貸通”，占該行全部個(gè)人貸款的57%，不良率僅為0．06%，派生的個(gè)人存款占該行全部個(gè)人存款的9．4%。

1、走創(chuàng)新、發(fā)展、服務(wù)之路

浙江城市商業(yè)銀行應(yīng)秉承“信譽(yù)、靈活、服務(wù)、創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng)方針和“改革、完善、創(chuàng)新、發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，將改革與發(fā)展的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向定位于：保障質(zhì)量前提下的優(yōu)先，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化企業(yè)形象、以客戶為中心、建立管理咨詢系統(tǒng)、嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)及建立有效組織，以技術(shù)進(jìn)步求發(fā)展。

3、明晰產(chǎn)權(quán)，充分利用民間資本條件

浙江的城市商業(yè)銀行是引進(jìn)民營(yíng)資本比較成功的典例。實(shí)力雄厚的民營(yíng)資本的介入成為浙江城市商業(yè)銀行發(fā)展的一大契機(jī)和優(yōu)勢(shì)。在吸收資本方面它走的是與上海銀行完全不同的路子，廣泛地吸收民營(yíng)資本，但并沒有暴露出其他城市商業(yè)銀行在吸收民營(yíng)資本時(shí)出現(xiàn)的問題。進(jìn)行“民營(yíng)化”改造的浙江省城市商業(yè)銀行，通過多樣化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)了一套比較有效的相互制衡機(jī)制，從而大幅提高了資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

4、繼續(xù)創(chuàng)造良好的金融生態(tài)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)在產(chǎn)業(yè)部門相當(dāng)發(fā)達(dá)，區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活力主要源自數(shù)目龐大的中小民營(yíng)企業(yè)。這些企業(yè)卻難以從國(guó)有金融機(jī)構(gòu)得到融資。在浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資本、流動(dòng)資金等融資需求主要通過地下金融和灰色金融滿足，這樣的模式本身蘊(yùn)涵著巨大的金融風(fēng)險(xiǎn)。由此，主要由民營(yíng)企業(yè)和企業(yè)家個(gè)人出資的城市信用社和城市商業(yè)銀行應(yīng)龐大的融資需求而生。從所有制性質(zhì)而言，民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)不大可能給國(guó)企貸款，只能通過服務(wù)于民營(yíng)企業(yè)維持自身生存；從規(guī)模而言，中小型金融機(jī)構(gòu)對(duì)中小型企業(yè)有著天生的親和力，有著近似美國(guó)社區(qū)銀行的草根性，能夠低成本地解決信息不對(duì)稱的問題。所以，城商行民營(yíng)化運(yùn)動(dòng)在經(jīng)濟(jì)體這樣內(nèi)生的需求中應(yīng)運(yùn)而生。

5、進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)，完善公司治理結(jié)構(gòu)

長(zhǎng)期以來，在公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度建設(shè)方面，城市商業(yè)銀行在總體上落后于國(guó)有商業(yè)銀行和12家股份制商業(yè)銀行，已成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。因此，我省的城市商業(yè)銀行應(yīng)以完善法人治理結(jié)構(gòu)為核心，進(jìn)一步健全現(xiàn)代企業(yè)制度，建立起股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層“三會(huì)一層”協(xié)調(diào)統(tǒng)一、合理制衡的管理體制和科學(xué)有效的決策、執(zhí)行、監(jiān)督、激勵(lì)和約束機(jī)制，對(duì)銀行內(nèi)部的組織架構(gòu)分步驟實(shí)施改革和重組，進(jìn)行以資本管理為核心的管理體制改造，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新整合，使內(nèi)部管理機(jī)制的運(yùn)作更趨規(guī)范、穩(wěn)健和高效，使城市商業(yè)銀行逐步走向規(guī)范和成熟。

【注 釋】

［1］ 是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn).

［2］ 數(shù)據(jù)來源：http：//business．sohu．com/．

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