孫　強

摘 要：項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。項目成本管理的目標(biāo)，就是采取有效措施，降低工程項目成本，提高項目效益。

關(guān)鍵詞：工程項目 成本管理 控制原則

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。一般來說，工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機三項費用和其他直接費；間接費用主要是現(xiàn)場經(jīng)費和管理費用。這些成本可以在施工預(yù)算中計算并在會計核算時反映記錄，謂之顯性成本。而事實上，在具體的施工過程中還有三大塊成本，這就是體制成本、機制成本和素質(zhì)成本，謂之隱性成本，其實質(zhì)是體制落后、機制僵化、素質(zhì)低下，最終反映為項目成本上升，經(jīng)濟(jì)效益下滑。因此說，隱性成本加大顯性成本并通過顯性成本反映項目管理效益水平。

1.從成本預(yù)測入手確定成本控制目標(biāo)

加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。主要包括：工、料、費用預(yù)測、施工方案引起費用變化的預(yù)測、輔助工程費的預(yù)測、大型臨時設(shè)施費的預(yù)測、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測以及成本失控的風(fēng)險預(yù)測。通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

2.圍繞成本目標(biāo)確立成本控制原則

2.1 節(jié)約原則。節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平人手來達(dá)到節(jié)約。

2.2 全面控制原則。一是項目全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念；二是項目全過程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2.3 目標(biāo)控制原則。目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法，它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

2.4動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投人到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。

3.隱性成本加大顯性成本

3.1 關(guān)于體制成本。體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應(yīng)項目管理規(guī)律，不適應(yīng)市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費用增加。

3.2 關(guān)于機制成本。所謂機制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導(dǎo)致管理混亂、決策失誤、質(zhì)量低劣、營私舞弊等給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟(jì)損失而增加的成本。

3.3 關(guān)于素質(zhì)成本。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不利、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。

4.健立健全企業(yè)內(nèi)部機制是降低隱性成本的根本途徑

項目法施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化配置來自于市場，動態(tài)管理又回到市場中去，這樣才能保證項目有充分的自主權(quán)，做到生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動態(tài)管理。只有形成競爭機制，提高勞動生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。

4.1 建立合格分包商名錄，招標(biāo)選擇勞務(wù)隊伍。根據(jù)貫標(biāo)工作要求，施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄，對進(jìn)入名錄的分包商實行動態(tài)管理，定期進(jìn)行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。招標(biāo)選用包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。

4.2 徹底實行項目成本核算制。項目成本核算制，對單位工程或分部工程做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。開工前應(yīng)首先編制預(yù)算成本，和中標(biāo)價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應(yīng)對策措施；在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本，與預(yù)算成本比較進(jìn)行核算分析，擴(kuò)大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處于可控狀態(tài)，直至消除。單位工程完工后，應(yīng)及時進(jìn)行財務(wù)決算，合理合規(guī)地攤?cè)腴g接成本和期間費用，進(jìn)行盈虧分析，找出盈虧原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)或明確索賠重點。整個項目內(nèi)的各個單位工程當(dāng)期的工程成本的合計，就是整個工程項目的當(dāng)期成本，有了各單位工程成本的核算，整個工程項目的核算就簡單明了。

4.3 認(rèn)真進(jìn)行項目評估，加強中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作。項目評估工作，是企業(yè)簽訂項目管理責(zé)任合同的基礎(chǔ)。項目評估必須在具備相應(yīng)條件下進(jìn)行，必須進(jìn)行深入細(xì)致的現(xiàn)場勘察，在項目部施工組和預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行認(rèn)真合理的計算，進(jìn)行科學(xué)的分析，才能得出正確的結(jié)論，做到既調(diào)動項目部創(chuàng)利的積極性，又維護(hù)企業(yè)的合法利益。

必須加強施工過程的控制，加強中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作。實踐證明，只有認(rèn)真進(jìn)行財務(wù)檢查、審計監(jiān)督，既看報表，又看賬本，既查庫存又查憑證，既算應(yīng)收還算應(yīng)付，既查財務(wù)還查計劃。把項目的家底摸清，成本搞實，才能真正達(dá)到控制成本的目的。

4.4 優(yōu)化施工組織，編好預(yù)算，加大索賠力度，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。在深入勘察施工現(xiàn)場、調(diào)查施工環(huán)境條件基礎(chǔ)上，編制實施性施工組織設(shè)計，優(yōu)化施工方案是降低工程成本的重要措施。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，會產(chǎn)生巨大的效益。在編制過程中，發(fā)現(xiàn)可以優(yōu)化的設(shè)計方案，就主動與設(shè)計、監(jiān)理和業(yè)主溝通，堅持變更設(shè)計，爭取雙贏，既便于組織施工，又利于經(jīng)濟(jì)效益的增加；在制定好詳細(xì)周密、科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上編制責(zé)任預(yù)算，作為項目開支的計劃成本和向勞務(wù)層分包的依據(jù)。決不能用中標(biāo)單價作為成本單價控制，也不可以用設(shè)計概算加、降造價系數(shù)作為分包單價。一定要根據(jù)施工和現(xiàn)場實際，采用實際施工方案的工、料、機單價編制好各個單位工程的責(zé)任預(yù)算，攤?cè)胝麄€工程項目可能發(fā)生的管理費用、現(xiàn)場經(jīng)費，計算出整個項目的責(zé)任預(yù)算成本，分割為工、料、機運營各項費用，明確成本管理重點，由項目部有關(guān)部門分別控制，確保各項費用的節(jié)約和計劃成本不超支?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉允延．建設(shè)工程項目成本管理[M]．北京：機械工業(yè)出版社．2003．

[2]《建筑工程施工管理叢書》編審委員會．建筑工程施工項目成本管理[M]．北京：機械工業(yè)出版社．2003．

作者地址：河南省鄭州市航海中路六號院機械中心；郵編450051；電話：13939013833；