戴　兵

摘要：本文首先分析了當(dāng)前中小建筑企業(yè)中財(cái)務(wù)管理方面存在的問題，之后針對這些問題，提出了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理的有效手段，供同行參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 建筑企業(yè) 監(jiān)督機(jī)制

1.引言

隨著金融危機(jī)愈演愈烈，建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理顯得也越來越重要，但目前建筑企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理存在著不少問題。因此，在分析財(cái)務(wù)管理問題的前提下提出有效的管理方法對建筑企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

2.建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

由于外部宏觀環(huán)境的影響及建筑企業(yè)的特殊性，我國有相當(dāng)一部分建筑企業(yè)忽視了財(cái)務(wù)管理的地位和作用，在財(cái)務(wù)管理中存在一些問題，具體有：

2.1 財(cái)務(wù)管理缺乏監(jiān)督機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)管不力。一是會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，特別是有些建筑企業(yè)會(huì)計(jì)核算的主觀隨意性較大；二是內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)控不力，內(nèi)控機(jī)構(gòu)不健全，建筑企業(yè)人員精簡，一個(gè)人兼任幾種工作，分工不明，自我監(jiān)控能力差；三是外部監(jiān)控隨意，建筑企業(yè)的外部監(jiān)督主觀多于客觀，監(jiān)督力量主要來自于注冊會(huì)計(jì)師和工商、稅務(wù)、銀行等部門，大部分監(jiān)督部門只是站在各自的立場各行其事。

2.2 職能部門權(quán)責(zé)不清

我國建筑企業(yè)普遍存在有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象。部分財(cái)務(wù)人員往往有章不循、有法不依、有規(guī)不守、有責(zé)不負(fù)，年初無預(yù)算、開支無計(jì)劃、成本無控制、費(fèi)用無限制、核算無規(guī)矩、掛賬不清理等，直接造成財(cái)務(wù)管理混亂。

2.3 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員素質(zhì)有待改善

企業(yè)應(yīng)科學(xué)合理地設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，精簡管理層次，配備少而精的管理人員，確保信息的暢通、靈敏。我國企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置大多是金字塔型、層次多、效率低，理財(cái)觀念陳舊，缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理意識及先進(jìn)科學(xué)的方法，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容單一，財(cái)務(wù)管理人員理財(cái)知識和技巧不足，與當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求不相適應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理。

2.4 財(cái)務(wù)控制薄弱

建筑企業(yè)局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局，財(cái)務(wù)控制薄弱。具體表現(xiàn)為：一是存貨管理薄弱，很多建筑企業(yè)月末存貨占用資金往往超過成本的兩倍以上，造成資金周轉(zhuǎn)不靈。二是應(yīng)收賬款控制不嚴(yán)，沒有制定嚴(yán)格的賒銷政策，又缺乏有力的催收措施，造成應(yīng)收賬款成為呆賬。三是重錢不重物。不少建筑企業(yè)的管理者，重視現(xiàn)金管理，而對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理卻不嚴(yán)格，保管不善。

3.加強(qiáng)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要措施

3.1 明晰職責(zé)范圍

首先，建立和完善財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制，明確財(cái)務(wù)部門與其他部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，建立財(cái)務(wù)人員崗位基本職責(zé)， 對各崗位、人員的業(yè)務(wù)工作提出明確要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，努力提高財(cái)務(wù)人員政治業(yè)務(wù)素質(zhì)，注重黨和國家財(cái)經(jīng)政策和法規(guī)制度的學(xué)習(xí)宣傳，正確實(shí)施財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，注重財(cái)會(huì)人員職業(yè)道德的培養(yǎng)。

3.2 建立健全內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度在企業(yè)財(cái)務(wù)先例監(jiān)督管理職能中發(fā)揮了不可或缺的作用。因?yàn)樗刂频氖且粋€(gè)全方位的整體，并貫穿于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，是投資者、經(jīng)營者、管理者乃至每個(gè)員工的職責(zé)，企業(yè)在建立內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須考慮其是否符合企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)的運(yùn)作模式、企業(yè)的基本業(yè)務(wù)要求等，好的制度一般不會(huì)出管理問題，如果制度本身有問題，很難保證不出管理紕漏。

內(nèi)部控制制度規(guī)定了企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的范圍，主要包括：貨幣資金控制、實(shí)物資產(chǎn)控制、對外投資控制、工程項(xiàng)目控制、采購與付款控制、籌資控制、銷售與收款控制、成本費(fèi)用控制、擔(dān)保控制。建立健全內(nèi)部控制制度，對于記賬、出納、保管等不相容義務(wù)，應(yīng)盡量由不同人員擔(dān)任，減少錯(cuò)誤和舞弊出現(xiàn)的可能性。

3.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

一套形式上完善的內(nèi)部控制制度，并不說明它就有效，檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制制度是否真正有效的重要標(biāo)志， 主要在于其是否已經(jīng)被嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)控制過程， 而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。

中小企業(yè)由于規(guī)模的限制和成本問題， 不是每個(gè)企業(yè)都要設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部門， 但小規(guī)模的企業(yè)可以設(shè)置兼職的內(nèi)部審計(jì)人員。為了維護(hù)內(nèi)部監(jiān)督的客觀性，即使是兼職的內(nèi)部審計(jì)人員，也最好有2名。不管是兼職還是專職，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督人員必須有足夠的權(quán)利，保證其獨(dú)立性和客觀性，這樣才能保證監(jiān)督的公正性，并確立其權(quán)威性，否則內(nèi)部監(jiān)督無法順利進(jìn)行，亦無法保證內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行。

3.4 重視預(yù)算管理

預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的工具， 建立科學(xué)合理的預(yù)算管理機(jī)制，為企業(yè)管理控制提供基本依據(jù)，過程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確各部門的責(zé)任目標(biāo)，以全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的過程控制， 從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。一套涵蓋營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系將是主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。應(yīng)建立預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督相分離的運(yùn)行機(jī)制。首先，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理制度，將預(yù)算總目標(biāo)層層分解，按照量入為出、保障重點(diǎn)、統(tǒng)籌安排和留有余地的原則，匯總編制好年度預(yù)算。其次，為保證預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)肅性，制定積極有力的配套措施，對年度預(yù)算實(shí)行全過程控制，定期分析通報(bào)年度預(yù)算執(zhí)行情況，確保年度收支平衡。

3.5 控制成本支出

優(yōu)秀的企業(yè)都非常關(guān)注成本削減和成本控制， 這可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和提高核心競爭能力。

1）降低資金成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金問題是中小企業(yè)面臨經(jīng)營發(fā)展的瓶頸?？陀^上，中小企業(yè)受宏觀調(diào)控和信貸緊縮的影響較大，此次中國人民銀行放寬貸款利率的上限，雖然對于解決中小企業(yè)的融資具有十分積極的推動(dòng)作用， 但這卻是以較高的利率水平為代價(jià)的，所以應(yīng)減少瑣碎的現(xiàn)金花費(fèi)，或檢查支出賬目是否正確，不要太快付現(xiàn)。有些企業(yè)通常為了獲得供貨商及債權(quán)人的信任，很快的付現(xiàn)，雖然這樣會(huì)提高企業(yè)的信譽(yù)，但也會(huì)使公司減少可使用的現(xiàn)金，最后導(dǎo)致公司增加額外的借款，所以寧可在彈性的范圍內(nèi)保留多一點(diǎn)現(xiàn)金運(yùn)用， 也不要急于把應(yīng)付賬款付清。

2）對于固定資產(chǎn)和存貨，財(cái)務(wù)管理人員則應(yīng)從資本投資的角度來給出財(cái)務(wù)意見。企業(yè)應(yīng)該盡量減少存貨（通常施工應(yīng)用很快以及需求量很大的物資，存貨不會(huì)很多，反而是銷售很慢的產(chǎn)品，擁有很多的存貨，由于施工需求量難以準(zhǔn)確預(yù)測，造成存貨產(chǎn)生），存貨占據(jù)了企業(yè)資金可用的空間，增加管理的成本。公司應(yīng)該經(jīng)常檢查哪些存貨過多，盡快將存貨轉(zhuǎn)讓賣出，一可減少公司的管理費(fèi)用，二可將呆滯資產(chǎn)處置變現(xiàn)，以緩解資金緊張的局面。

3）控制薪資水平。人事成本通常是公司重要的支出之一，為了避免人事費(fèi)用過度膨脹， 公司應(yīng)該要注意加班費(fèi)的給付是否恰當(dāng)，過度頻繁的加班可能代表沒有效率。另外要注意員工的生產(chǎn)力，分析減少員工人數(shù)是否可以維持同樣的生產(chǎn)力，這些看起來很細(xì)微的項(xiàng)目，卻是許多公司忽略的重要做法。建立健全財(cái)務(wù)管理制度，積少成多，才能累積公司成長的實(shí)力。

4）債務(wù)重組。對于無法展期的債務(wù)，若到期無力償還，企業(yè)可與債權(quán)人達(dá)成協(xié)議，實(shí)施債務(wù)重組。尋求并獲得新的投資，包括所有者追加投資或增資擴(kuò)股，獲取新的投資渠道，形成大額的現(xiàn)金流入，緩解資金緊張的狀況。◆

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