潘　敏

績效考核是一種社會現(xiàn)象，有人群的地方就有績效考核。誠如美國管理學(xué)家法蘭克富·H·巴比森所說：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核，所以，有為的經(jīng)營者都會采用績效考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公正的評價”。就電力企業(yè)而言，如果能夠有效地考核企業(yè)及員工績效，不僅可以籍此掌握員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為人力資源的管理，提供決策性的評估資料。

一、傳統(tǒng)績效考核制度存在問題及缺陷分析

電力企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵是吸引、保留、激勵與開發(fā)電力企業(yè)所需的人力資源，調(diào)動員工的工作積極性，開發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮員工的積極作用來為本企業(yè)服務(wù)的一種管理活動，而這種管理活動的主要內(nèi)容之一就是績效考核。由于傳統(tǒng)的績效考核制度缺乏考核的系統(tǒng)性，不能實現(xiàn)把人作為資源進(jìn)行管理，體現(xiàn)不了績效考核的真正的作用。傳統(tǒng)績效考核制度的缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、考核認(rèn)識不高。傳統(tǒng)的績效考核制度只是將考核作為一項日常工作來對待，并沒有把此項工作作為人力資源管理過程中的再造工程，認(rèn)識考核對企業(yè)的重要性不夠。

2、考核角度單一。傳統(tǒng)的績效考核制度的考核角度比較單一，很少從多個角度、多個側(cè)面對員工的工作績效做出評價。同時，還缺少對員工進(jìn)行工作能力方面評價的考核內(nèi)容，其結(jié)果便使得企業(yè)只著重于員工現(xiàn)在的表現(xiàn)，而忽視了員工潛在的能力。

3、缺乏考核者參與的廣度。傳統(tǒng)的績效考核制度認(rèn)為考核只是人事部門的事情，其它部門只是被動的接受考核，而不參與績效考核本身的工作。同時，績效考核部門（人事部門）往往與績效實施部門（其它部門）相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人。這樣，便使績效考核的準(zhǔn)確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。

4、不同部門之間員工的績效難以比較。傳統(tǒng)的績效考核制度是按照部門進(jìn)行的，企業(yè)內(nèi)部之間員工的考核結(jié)果不可比，排在不同部門末位或首位的人員，沒有進(jìn)行系統(tǒng)分析，其在工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)方面往往是大相徑庭的。

5、考核執(zhí)行不到位。傳統(tǒng)的績效考核制度在執(zhí)行中有主觀上的判斷、失誤和偏見，影響員工積極性，導(dǎo)致執(zhí)行不到位。

二、建立電力企業(yè)現(xiàn)代全方位績效考核體系

績效兩字，英文中的原意是“表現(xiàn)”，全方位是指通過不同的考核者（上級主管、同級、下級）從不同的角度來準(zhǔn)確地考核。企業(yè)管理當(dāng)中的全方位績效考核，就應(yīng)該是從不同角度來準(zhǔn)確地對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都有績效考核制度，但不是都能真正領(lǐng)悟績效考核的內(nèi)涵。那么，什么是全方位績效考核的內(nèi)涵，我認(rèn)為需要從以下三點加以理解。

1、從內(nèi)容上理解全方位績效考核的內(nèi)涵。

全方位績效考核體系是電力企業(yè)人力資源管理體系中的一種新的考核方式。它是對員工工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)進(jìn)行考核的一種新的方式，是對人力資源管理過程中員工績效考核工作的再造過程，是以多種學(xué)科為基礎(chǔ)，運用標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和方法，對企業(yè)員工的認(rèn)知水平、操作技能、發(fā)展?jié)摿嵤y量和評價的管理過程，是一種電力企業(yè)人力資源管理實踐過程中的全新概念的績效考核方式。

2、從標(biāo)準(zhǔn)上體現(xiàn)全方位績效考核的內(nèi)涵。

考核標(biāo)準(zhǔn)的問題取決于一個企業(yè)的價值觀，建立什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，也就意味著這個企業(yè)鼓勵自己的成員做什么樣的人。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于企業(yè)的發(fā)展。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?/p>

3、從方法上表現(xiàn)全方位績效考核的內(nèi)涵。

考核方法的問題，就是如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來的問題。在考核方法上，有定性的評價和定量的評價。一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價只能以定性為主。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。一般來說，直接上級的考評，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊??；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不可避免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊。

考核后，對被考核人進(jìn)行考核意見的反饋是很重要的，全方位績效考核中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是改進(jìn)績效。全方位績效考核績效改進(jìn)的原則為：⑴重審績效不足的方面；⑵從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)；⑶從易出成效的方面開始改進(jìn)；⑷選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。通過最后一個環(huán)節(jié)的設(shè)計，使得全方位績效考核體系的實施真正做到促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

全方位績效考核與傳統(tǒng)的考核區(qū)別：

區(qū)別一：被考核者考核的對象不同。傳統(tǒng)的考核對象是對被考核者的德、能、勤、績，這是從政府的行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是一個人，而不是這個人的工作表現(xiàn)。全方位績效考核則強調(diào)：我們不是考核人。對一個人來說，企業(yè)并不是他生活的全部。作為企業(yè)，對一個員工進(jìn)行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個員工與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的部分。

區(qū)別二：績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不同。傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較單一，只是針對其工作業(yè)績來設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。全方位績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的原則是工作效果最大化和組織效率提高化雙重結(jié)合。它包括很多內(nèi)容，有來自生產(chǎn)方面的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)等。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對于組織的貢獻(xiàn)和價值。

區(qū)別三：績效考核的目的不同。傳統(tǒng)的績效考核的目的只是考察員工的工作情況，是為了考核而考核。全方位績效考核的目的是要幫助員工實現(xiàn)績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面的不斷提升和改變，它的考核結(jié)果，是用來和獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。

三、以全方位績效考核體系為紐帶，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

對于一個企業(yè)來說，雖然每一位員工都發(fā)揮了自己的才能，但是，如果將每一個人的作用疊加起來，總效卻不一定最大。這是因為企業(yè)的總體績效是每個人的“向量和”，而不是簡單的“1+1=2”。

1、全方位績效考核體系是促進(jìn)企業(yè)工作效率的手段。員工對企業(yè)的認(rèn)同是企業(yè)發(fā)展的原動力。如果企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并愿意為實現(xiàn)這個目標(biāo)而付出自己的最大努力，企業(yè)就會具有較大的凝聚力和較高的業(yè)績。而企業(yè)員工的最佳表現(xiàn)是通過企業(yè)的激勵機(jī)制來得以實現(xiàn)的。

2、全方位績效考核體系是促進(jìn)企業(yè)員工素質(zhì)提高的途徑。由于績效考核給員工強化了明確的工作要求，使員工責(zé)任心增強，明確自己應(yīng)該怎樣做才能夠更符合企業(yè)的期望。同時通過績效考核發(fā)掘員工的潛能，可以將其調(diào)到更具挑戰(zhàn)性或更能夠發(fā)揮其潛能的工作崗位，會取得意想不到的工作成效。績效考核對員工的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)及工作能力進(jìn)行考核后，就象一面鏡子照出了員工自身素質(zhì)方面的優(yōu)勢與不足，為管理者及員工自身提供了明確的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的方向。

3、全方位績效考核體系是促進(jìn)企業(yè)資源配置合理化的工具。要想合理的配置人員，就要對員工有一定的了解，而這一切都依賴考核的實施。當(dāng)然，這里考核的內(nèi)容不再單單是員工的績效，而包括他們的能力和個性的考核 。

4、全方位績效考核體系可以促進(jìn)上下級之間、企業(yè)各部門之間的溝通。在績效考核中，企業(yè)員工的實際工作表現(xiàn)要經(jīng)過上級的考察與測評，考核結(jié)果也要反饋給員工，使得員工有了向企業(yè)管理者對自己工作進(jìn)行說明和申訴的機(jī)會，促進(jìn)了上下級之間的溝通，了解了彼此對對方的期望。同時由于考核標(biāo)準(zhǔn)出自各個不同的職能部門，在考核的過程中，企業(yè)各個部門之間增進(jìn)了相互的了解，增強合作的整體意識。

隨著社會、經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代的績效考核已大大超出了傳統(tǒng)考核的桎梏。員工績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，也被越來越多的企業(yè)應(yīng)用于管理的實踐之中，成為整個人力資源管理不可或缺的部分，為企業(yè)的生存與發(fā)展注入新血液?！?/p>

作者簡介：潘敏，男，1971年生，安徽省銅陵市人，安徽工商管理學(xué)院MBA，經(jīng)濟(jì)師，人力資源管理師，現(xiàn)任國華協(xié)合（巴彥淖爾）風(fēng)電有限公司綜合部經(jīng)理。